QC成果整理培训王瑞昌2017年3月

在生产、服务等工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、改善环境、提高人的素质和经济效益为目的，自主组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。摘自：T/CAQ 质量管理小组活动准则：3.1,QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。它与行政班组以及传统的技术革新小组在组织原则、形式，活动方式以及基本理念上均有所区别。,与行政班组的区别：,与传统的技术革新小组的区别：,传统的技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关，QC小组强调活动程序的科学化、方法的多样化、事实的数据化。在质量管理小组活动准则标准的0.2基本理念条款中明确提出了其遵循PDCA循环、基于客观事实、应用统计技术的3条基本理念，以上3条基本理念也被称作QC小组活动的3项管理技术。,一、遵循PDCA循环,P计划 通常包含六个步骤，即选定课题，找出要解决的主要问题；分析产生主要问题的各种原因；找出主要原因；制定对策。D执行 包含一个步骤，即按照制定的对策实施。C检查 包含一个步骤，即检查所取得的效果。A处理 包含着两个步骤，即制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。,四个阶段、十个步骤,戴明环,处理,三个基本理念（管理技术）：,三个基本理念（管理技术）：,一、遵循PDCA循环,循环前进，阶梯上升 按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平。大环套小环即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。,三个基本理念（管理技术）：,二、基于客观事实（以事实为依据，用数据说话）,QC小组活动过程中的选择课题、制定目标、原因分析、要因确认、对策制定与措施和效果评价等每一阶段、每一个步骤，都要有证据来说明，而所提供的证据必须是客观存在、经得起检验和推敲的事实和数据，而不是主观臆断的。,三个基本理念（管理技术）：,三、应用统计技术,原则：选用适宜的工具方法、正确地使用工具方法,还有简易图表：柱状图、饼分图、折线图、雷达图。 还可应用价值工程、正交试验设计法、水平对比等。,第一节 QC小组活动程序概述,一、程序的定义,为进行某项活动或过程所规定的途径。,ISO9000:2015 质量管理体系 基础和术语 3.4.5 将程序定义为：,QC小组活动的程序就是解决课题的科学途径。目前的活动程序不是哪一个人随意杜撰出来的，而是人们对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来的科学的思维和行为模式。这些程序之间每一个步骤之间都存在着内在的逻辑关系。任何想“省事”、绕过某些步骤的做法，都会适得其反，不仅难以取得满意的效果，而且还会造成人力、物力、财力、时间等方面的浪费，并挫伤QC小组成员活动的积极性。,第一节 QC小组活动程序概述,二、QC小组课题的类型,现场型,1,攻关型,以解决技术关键问题为选题范围的课题。,以稳定生产工序质量，改进产品、服务、工作质量，降低消耗，改善现场环境等为选题范围的课题。,问题解决型,针对已经发生不合格或不满意的产品、服务或管理现场存在的问题进行质量改进，所选择的质量管理小组课题。,第一节 QC小组活动程序概述,二、QC小组课题的类型,服务型,以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围的课题。,创新型（问题达成型）,针对现有的技术、工艺、技能和方法等不能满足实际需求，运用新的思维研制新产品、服务、项目、方法，所选择的质量管理小组课题。,管理型,以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围的课题。,2,第一节 QC小组活动程序概述,三、各类型课题活动程序,P,D,C,A,第一节 QC小组活动程序概述,四、指令性目标与自选目标,指令性目标,上级以指令形式下达给小组的目标；或小组直接选定的上级考核指标（需完全一致）。,指令性目标值的课题多为指令性课题，但指令性课题不一定有指令性目标值。（如上级给某小组下达了指令性课题，要求小组提高产品合格率，但没有给定必须达到的程度）运用的程序应为：设定目标、目标可行性分析（也就是先有目标值，而后再对目标值是否可行进行分析），这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对症结进行原因分析，因此其分析方法类似于现状调查。个别情况下，即使症结全部解决，也无法达到指令性目标值，此时要将部分次要问题进行解决，才能满足完成指令性目标值的要求。,第一节 QC小组活动程序概述,四、指令性目标与自选目标,自选目标,小组自行选定的目标；或上级有要求或考核指标，但小组所选目标值低于或高于上级目标。,自选课题的小组，通常活动目标也是自定的。凡是与上级要求或考核指标值不完全一致的，均为自选目标。运用的程序应为：现状调查、设定目标（也就是先调查现状，明确了现状可改进程度后而设定目标值）。自选目标设定的依据应在现状调查中体现，并在设定目标中对制定这个目标的水平和理由交代清楚，即为什么设定这个目标，制定这个目标的依据是什么，并尽可能的用事实、数据说话。,第一节 QC小组活动程序概述,五、QC小组活动程序口诀,课题类型两大类，问题解决与达成，独辟蹊径为创新，原基改进解决型，类型不同程序异，用对程序逻辑清，问题解决程序十，创新课题八步行，撰写成果遵程序，融会贯通思路明。,口 诀,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,1.课题来源,指令性课题,1,由企业主管部门以行政命令的形式向QC小组下达的课题，通常是组织经营活动中迫切需要解决的重要课题。,指导性课题,2,由企业主管部门推荐一批可供选择的课题，小组根据自身条件选择力所能及的课题开展活动。通常是组织经营活动中希望尽快解决的课题。,自行选择课题,3,由小组根据各自的实际问题，自己确定改善的方向。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,1.课题来源,从上级下达的任务、考核指标的难点来找；从加强班组管理或效率方面来找；从长期困扰班组的问题来找；从整理、整顿、文明生产方面来找；从顾客（包括下道工序）反馈、抱怨的意见中找。,如:减少高速公路收费站停车时间 减少监控系统数据中断时间 提高热交换器试验合格率 减少复印机返修次数,自行选择课题的来源,选题宜小不宜大,所谓小是指以目前存在的影响质量、影响生产或是造成消耗高的具体问题作为课题。,所谓大是指课题所包含的内容庞大复杂，需要达到的目标就会很多，问题解决过程涉及面广，需要方方面面的部门通力协作，才能完成课题。,如:降低轮对除锈机临修故障率,如:创建青年文明号列车,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,2.课题名称,课题名称是小组活动内容、解决问题的浓缩，课题名称的设定要简洁、明确、一目了然地针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定：,要解决的问题-指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。,要解决的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。,怎样-指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。,如：提高焊缝一次交验合格率 降低网络交换机故障率,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,2.课题名称,错误的课题名称,口号式：小组为了让大家印象深刻和说明课题性质的重要程度，而把课题“拔高”抽象起来，并加上一些形容词，使课题名称大而空，不能让人明白小组活动的实质，即小组主要解决的是什么问题。,1,如:适应市场，增收创效 提高人才队伍建设水平 顾客在我心中，质量在我手中 与时俱进抓质量，客运服务上台阶,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,2.课题名称,错误的课题名称,“手段+目的”式：将小组活动中采取的主要对策与方法放在所解决问题的前面，这些“对策”在课题还没有进行详细的现状调查，也没有原因分析并找出要因的情况下产生，会造成活动程序上的逻辑颠倒。是一种先入为主的错误,2,如:加强技术管理，降低装置耗能 运用QC手法，减少极板浪费 优化施工配比，确保二灰土再利用质量 改进炉衬结构，降低能源消耗,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,2.课题名称,错误的课题名称,未用质量特性值来表达：课题未给出要解决对象的质量特性值，看不出课题针对的具体问题是什么，且无法量化，没有可比性。,3,如:提高小钢模施工的混凝土质量 提高汽机基座混凝土外观质量 消除35T锅炉安全隐患 实现网上跨地域工程质量控制 完善停电检修票提示,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,3.选题理由,选题理由即小组为什么要选择这个课题，应说明选择此课题的目的性和充分性（不要长篇大论的陈述选题背景）。,应简明扼要地阐述本小组当前实际情况（存在问题）与上级方针目标要求或本部门要求存在的差距。应以事实为依据，用数据说话。通过用数据对比，就能清晰明了地看出选择课题的目的性和必要性。常用的统计工具：分层法、调查表、排列图、简易图表、控制图、散布图、亲和图、矩阵图、水平对比法等，也可是几种工具的组合应用。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,3.选题理由,车间质量目标,折线图的应用实例（特性值随时间变化的趋势）,1,本部门问题点,小组选题,XX产品机加工不合格品率1%,降低XX产品机加工不合格品率,XXXX年X月XX产品加工不合格品率实际情况,XX产品平均不合格品率为1.33%，超过质量指标1%的要求,1,2,3,4,5,6,7,XXXX年,%,1,2,指标1%,平均1.33%,1.29,1.52,1.26,1.3,1.28,1.5,1.15,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,3.选题理由,排列图的应用实例（关键的少数和次要的多数）,2,本次主要解决上次课题降低DVD光驱故障率中的遗留问题，上一轮活动完成后所做出的问题排列图如下：,100,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,光头损伤,调整误判,表面不良,转速过低,其它,100%,50%,0,50,30,10,6,4,前 后,50%,80%,90%,96%,65,调整误判,光头损伤,表面不良,转速过低,其它,100%,50%,0,28,22,8,4,3,43.08%,76.92%,89.23%,95.38%,频次,百分率,N=100件,频次,百分率,N=65件,60,50,40,30,20,10,调整误判问题占总问题的43.08%，成为主要问题，因此小组本次攻关的课题为降低DVD光驱误判率,0,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,3.选题理由,产品规格要求,直方图和过程能力指数的应用实例（质量波动状态与规范要求存在差距）,3,连杆小头直径50+0.013,客户要求,加工工序过程能力指数Cpk1.33,本部门存在问题,小组选题,提高连杆小头加工的过程能力指数,把XXXX年X月每天抽查8件，22天共176件的检验记录做直方图如下：,计算出Cpk=0.786，不能满足客户要求,频次,25,20,15,10,5,0,TL=50,TU=50.013,直径尺寸,N=176,=50.005,s=0.00217,第二节 问题解决型课题活动程序详解,一、选择课题,4.选择课题步骤口诀,课题选择程序一，现场质量找端倪，上级要求阐述清，一目了然定课题，课题名称分三段，对象问题及目的，课题宜小不宜大，理由充分勿玄虚，数据说明目的性，简明扼要显差距。,口 诀,第二节 问题解决型课题活动程序详解,二、现状调查,1.现状调查的目的,把握问题现状：小组选择课题后要对现状进行全面、彻底地调查，以把握问题的现状，掌握问题严重到什么程度。即使在选题时已经掌握了总体情况，也应进一步分层（如按月、按批），将具体情况调查清楚，以便从中发现规律性的东西。,1,找出症结所在：小组活动课题要解决的问题往往是综合性问题，为此应先找出它的症结 (或关键点、主要矛盾)所在，以确认从何处改进。,2,承前启后，为设定目标提供依据：通过对课题的现状进行调查找出问题的症结，并确认其能够改进的程度，从而为目标值的设定提供充足的依据。,3,第二节 问题解决型课题活动程序详解,二、现状调查,2.应注意的问题,用数据说话。收集的数据要有客观性（有利、无利的数据都要收集，抽样具有代表性）、可比性（也就是数据发生变化后，之间可以进行比较，不可比的数据无法真实反应小组改进前后的变化程度）、全面性（不仅收集已有记录的数据，更需要亲自到现场去观察、测量、跟踪，掌握第一手资料，以弄清问题的实质）、时间要有约束性（收集最近时间的数据）。对调查取得的数据要进行整理、分类，分层分析，直到找出症结问题为止。以下两种情况可不做现状调查：一是指令性目标课题；二是创新型课题。常用的统计工具：分层法、调查表、排列图、简易图表、直方图、控制图、散布图、水平对比法、流程图等。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,二、现状调查,2.应注意的问题,现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结。如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。“选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,二、现状调查,3.现状调查实例,某岗位落成检查故障率为2.68%，超过了车间2%的考核指标，小组对故障情况进行深入调查分析：,对特定时间内的300件故障按车型分层,某岗位落成检查车型故障统计表,某岗位落成检查车型故障排列图,C64T,C62BK,C70H,C70,GQ70,100%,50%,0,213,42,22,15,8,71%,85%,92.33%,97.33%,频次,百分率,N=300件,250,200,150,100,50,300,0,第二节 问题解决型课题活动程序详解,二、现状调查,3.现状调查实例,对C64T型车213件故障按配件类型分层,C64T型车配件故障统计表,C64T型车配件故障排列图,A配件,B配件,C配件,D配件,E配件,100%,50%,0,153,35,13,8,4,71.83%,88.26%,94.37%,98.12%,频次,百分率,N=213件,150,100,50,200,213,0,第二节 问题解决型课题活动程序详解,二、现状调查,3.现状调查实例,对C64T型车A配件153件故障按故障类型分层,C64T型车A配件故障统计表,C64T型车A配件故障排列图,症结：C64T型车A配件磨耗超限,磨耗超限,开焊,裂纹,错装,漏装,100%,50%,0,119,18,8,6,2,89.54%,94.77%,频次,百分率,N=300件,100,80,60,40,20,120,0,140,153,77.78%,98.69%,第二节 问题解决型课题活动程序详解,二、现状调查,4.现状调查步骤口诀,第二程序是现调，有用数据很重要，客观可比有约束，不单局限统计表，分层整理再分析，确定取舍实地找，分析梳理寻症结，剥茧抽丝抓主要，承上启下用数据，有依有据定目标。,口 诀,第二节 问题解决型课题活动程序详解,三、设定目标,1.设定目标的目的,明确小组活动要把问题解决到什么程度。为检查活动的效果提供依据。,2.怎样设定目标,目标应与课题名称一致。如：课题名称是降低零件的加工废品率，现状已经调查清楚，设定的目标就应是废品率由当前值降低到活动后值。目标要量化、可测量。,定性目标。只确定目标的性质，没有具体的量化目标值。定性目标说明不了通过小组活动，要将问题解决到什么程度，也不能为检查活动的效果提供依据。定量目标。除了确定目标的性质外，还有量化的目标值。如：课题名称是延长工具的使用寿命，设定的定量目标为由现状的每2个月就需更换工具，延长到5个月。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,三、设定目标,3.设定多少目标,目标设置不宜多，一个为宜，最多不超过两个。（两个目标间应有相关联关系，如无关联或为多个目标，小组必然要分别以两个及以上的目标为中心进行活动，这会使解决问题的过程复杂起来，会造成整个活动的逻辑混乱。如有多个性质不同的目标，应采用多个课题予以解决为好）,4.设定目标的水平,目标有一定的挑战性。小组活动目标要高于正常水平，需要小组成员努力攻关才能达到，这样才能更好地调动小组全体成员的积极性和创造性。目标应是通过小组的努力可以达到的。如果把目标定得很高，虽然很有挑战性，但小组千方百计、努力攻关，仍达不到目标的要求，会挫伤小组成员的积极性。当现状与要求（产品、工艺的规格要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,三、设定目标,5.目标设定的依据,上级下达的考核指标或标准要求必须达到的。顾客提出的需求，必须予以满足的。与条件相当（设备条件、人员条件、环境条件等）的同行业的先进水平进行水平对比。历史上曾经达到过的最好水平。通过现状调查，找出症结所在，预计解决的程度，测算出能达到的水平。,小组活动目标的设定要有依据，即小组制定目标水平的理由，可从以下内容中选取：,注意：,自选目标叫目标设定的依据，指令性目标叫目标的可行性分析，其在程序中所处的位置不同。避免用豪言壮语、口号式的内容或把一些抽象的、空洞的虚词套话作为设定目标的依据，要尽可能的以事实为依据，用数据说话。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,三、设定目标,6.设定目标实例,第二节 问题解决型课题活动程序详解,三、设定目标,错误的设定目标实例,某装配QC小组为提高产品的装配一次合格率，设定目标为：装配一次合格率从原来的78%提高到90%，然后对设定的目标进行了可行性论证：我们搞这个课题得到领导的大力支持，需用资金可以得到保证。本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富，技术人员专业水平高，有三个高工，因此有能力实现这个目标。小组成员均受到48小时QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法， 同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因此有解决问题的经验。企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境。因此，我们的目标是完全可以实现的。,上述四条内容，没有一条可以说清楚为什么将装配一次合格率的目标设定在90%，而不是85%或95%。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,三、设定目标,7.设定目标步骤口诀,第三程序定目标，目标量化最重要，定性目标不要设，水平对比难核校，目标设定不要多，一个最佳两也可，定量目标可测量，实施前后看效果，提前铺垫设定好，效果检查再比较。,口 诀 一,指令目标程序异，现状调查需取缔，上级目标直接取，指标不可上下移，程序三，再变异，可行分析是必须，可行分析出数据，只表决心无意义，分析方法类现状，完成目标有依据。,口 诀 二,第二节 问题解决型课题活动程序详解,四、分析原因,1.分析原因的目的,对主要问题（症结）进行分析，找出所有末端原因，为下一步要因确认、对策实施作准备。,2.针对问题分析原因,分析原因是现状调查中所找出的症结问题的继续分析，而不是针对需要解决的课题进行原因分析。如果对已经找到的症结弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，就会出现逻辑上的混乱，这是我们小组在做分析原因中最常出现的错误。,课题,现状调查,症结,分析原因,第二节 问题解决型课题活动程序详解,四、分析原因,3.分析原因要全面,原因分析要展示问题的全貌，从各种角度把所有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。方法一：应用5M1E的方法进行展开分析方法二：召开原因分析会，运用头脑风暴法广泛收集可能影响问题的原因，然后按因果关系将其整理到所选用的因果图、树图或关联图中。,材料 M,机器 M,人员 M,方法 M,环境 E,测量 M,产品特性 Y,过程特性X,变量过程特性X决定变量产品特性Y（过程方法应用的体现）,第二节 问题解决型课题活动程序详解,四、分析原因,4.分析原因要彻底,原因分析要一层一层展开到末端原因，末端原因应该是具体的、能够确认的，并可以直接可采取对策的。,症结,第一层原因,第一层原因,.,第N层原因,第N层原因,.,末端原因1,末端原因N,例：,第二节 问题解决型课题活动程序详解,四、分析原因,5.因果关系要符合逻辑,原因与结果间应符合因果关系（即原因是结果的原因），且不要将原因与结果倒置。,例：,夏季容易患肠道病,使用病人的碗筷,喝生水,饭前不洗手,卫生习惯不好,应及时转换为因果关系来处理。,夏季容易患肠道病,卫生习惯不好,使用病人的碗筷,喝生水,饭前不洗手,第二节 问题解决型课题活动程序详解,四、分析原因,分析原因程序四，头脑风暴寻根蒂，追根溯源找原因，末端分析到三级，5M1E各方找，过程要素是根基，可采措施是末端，水落石出现端倪，技法运用仅三种，因果系统关联图。,口 诀,6.分析原因步骤口诀,第二节 问题解决型课题活动程序详解,五、确定主要原因,通过分析原因，找出有可能影响问题的末端原因有很多条，通过逐条分析要因，从中鉴别主要因素，排除次要因素，以便为制定对策提供依据，对症下药。,1.确定要因的目的,2.确定要因的步骤,末端因素收集。把因果图、系统图、关联图中的末端因素收集起来。不可抗拒因素识别。在末端因素中看是否有不可抗拒的因素，即小组乃至企业都无法采取措施采取对策的因素，如“供电部门由于城市供电能力不足而临时拉闸停电”。末端因素逐条确认。确认要以客观事实为根据，用数据说话，对末端因素逐条确认，找出真正影响问题的主要原因。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,3.确定要因的常用方法,现场验证（试验）：到现场通过试验取得数据来证明，在其他因素不变的情况下进行对比试验，根据结果有无明显差异判断是否为要因。用于对某因素的工艺标准制定不当或方法类的因素进行确认。,如：轧钢厂轧制钢板，弯曲率达到30%，末端原因之一是“压下量大”，对工艺规定的压下量25mm是否过大进行现场验证，在其他因素不变的情况下，把压下量改为20mm,试轧一批钢板，结果弯曲率为8%，有明显好转，从而判定“压下量大”是主要原因。,如：针对加工某零件产生变形所分析的原因是“压紧位置不当”，进行确认时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它是主要原因。,五、确定主要原因,1,第二节 问题解决型课题活动程序详解,如：对汽车加注缺陷的末端原因抽真空时间不够进行要因确认，小组抽取正常生产过程中的抽真空时间10s进行检查，然后加长抽真空时间为30s后进行对比。,不同抽真空时间试验记录,五、确定主要原因,结论：小组将原来的抽真空时间10s，延长至30s之后进行对比判断，缺陷比例无明显变化，因此可判断抽真空时间不够不是要因。,3.确定要因的常用方法,第二节 问题解决型课题活动程序详解,五、确定主要原因,现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据与标准进行比较，看其符合程度来证明。用于对机、料、环类因素的确认。,如：对汽车加注缺陷的末端原因抽真空检测不达标进行要因确认，标准要求抽真空检测值300Pa，小组现场抽样测量了7台车辆，检测结果如下：,结论：小组通过现场测量数据证明，抽真空检测不达标不是主要原因。,3.确定要因的常用方法,2,第二节 问题解决型课题活动程序详解,现场调查、分析：对人员方面的因素，不能用试验或测量的方法取得数据，可以设计调查表到现场调查、分析，取得数据来确认。,如：对“操作者未及时修整砂轮”这一原因进行要因确认。工艺规定每磨10个工件必须重新修整砂轮，在三天的时间内随机抽查10人次（包含不同班次的操作者）。调查结果：磨10个工件修整一次砂轮的2人次， 磨15个工件修整一次砂轮的2人次， 磨20个工件修整一次砂轮的5人次， 磨25个工件修整一次砂轮的1人次，工艺执行率=20%，因此判定“操作者未及时修整砂轮”为主要原因。,五、确定主要原因,3.确定要因的常用方法,3,第二节 问题解决型课题活动程序详解,五、确定主要原因,4.确定要因的基本流程,5.确定要因常用的统计工具,简易图表、调查表、直方图、控制图、散布图等。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,五、确定主要原因,6.确定要因注意的问题,不靠主观判断确认要因。小组成员必须到现场进行实地观察、调查、测量、试验，取得数据，为确定要因提供依据。禁止用：举手表决、01打分法、按重要程度评分法。应根据原因对问题影响程度大小来确定。不能仅与现有的工艺标准、操作规程要求进行比较来确定要因。末端原因逐条确认。不要将部分末端原因挑出进行确认，而另一部分不确认。如果末端原因较多，可制定要因确认计划，按计划分工实施，逐条确认。,要因确认计划表,第二节 问题解决型课题活动程序详解,五、确定主要原因,确定要因程序五，要因就在末端里，要因较多定计划，逐项确认来取弃，客观验证凭标准，主观判定不可取，三现方法常运用，客观事实是依据，运用技法细分析，是否要因凭数据。,口 诀,7.确定主要原因步骤口诀,第二节 问题解决型课题活动程序详解,六、制定对策,1.制定对策的步骤,提出对策：小组成员针对每一条要因，从各个角度提出尽可能多的对策，以供选择确定。（这里可先不考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这条要因这条要因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏有效的对策，才能集思广益）,1,例：某服装店QC小组选择了“提高营业额”的课题后，分析并找出导致营业额低的要因之一是“服装款式陈旧”，针对这一要因，提出了四条对策：,第二节 问题解决型课题活动程序详解,六、制定对策,1.制定对策的步骤,评价和选择对策：对各项要因的每一项对策进行综合评价，可通过试验、分析等方法，进行评价，评价的原则是在事实和数据的基础上，尽可能量化。,2,对策综合评价表,例：,评价值表示,评价内容,第二节 问题解决型课题活动程序详解,六、制定对策,1.制定对策的步骤,对策评价选择表,例：,第二节 问题解决型课题活动程序详解,六、制定对策,2.制定对策表,对策表按照5W1H原则（六何分析法）制定，即：What(对策)：针对主要原因制定对策Why(目标)：完成对策应达到的目标，目标要量化How(措施)：实现对策的具体做法Who(负责人)：根据小组分工明确每一项工作由谁负责Where(地点)：明确对策措施执行的地点When(时间)：完成对策的时间，可由月份细化到日期,对策表表头的排序前后是有逻辑关系的，要因、对策、目标、措施前四项的位置不可变动。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,六、制定对策,3.制定对策注意的问题,不要把对策和措施混淆。对策是指解决要因的策略或方案，回答“干什么”，措施则是实施此项对策的具体做法，回答“怎样去干“。如：针对“光线暗”问题的要因是“灯少”，小组采取的对策是“安装灯”，措施包括：装几盏灯、在什么地方装、用多少瓦的灯泡等。（表达上对策相对抽象，措施更为具体且具有可操作性，同时一条对策可以有一条或多条措施）对策目标要量化或是能够检查的。如：安装灯的目标是“亮度达到多少”（设定的对策目标值必须满足甚至高于该要因的判别标准）要针对要因逐项制定对策。避免抽象用语。如在对具体措施表述时，避免使用“加强、提高、争取、随时”等。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,六、制定对策,4.制定对策实例,第二节 问题解决型课题活动程序详解,六、制定对策,小组活动程序六，针对要因定对策，办法总比问题多，多种对策做选择，填写制作对策表，对策表头已定格，回答六项如何做，对策目标要定夺，措施具体可操作，逻辑顺序不可挪。,口 诀,5.制定对策步骤口诀,第二节 问题解决型课题活动程序详解,七、实施对策,要按照对策表中的“措施”逐条实施。实施步骤要清楚，尽可能的展示小组的闪光点，即实施中的改进步骤和过程，避免用大量的文字、图片、照片等，应正确、适宜、恰当地应用统计工具。,1.按对策实施,每项对策实施完成后，都要立即收集改进后的数据，与对策表中所定的目标比较（而不是与课题的总目标比较），以确认对策的有效性，各种改进结果均需要用数据来表达，并运用统计工具方法进行分析。每条对策实施后，除对策目标实现与否的确认外，还需要对措施的实施是否影响安全、环境、相关质量、管理及是否带来成本大幅增加进行核查，以评价对策的综合有效性。,2.确认结果,第二节 问题解决型课题活动程序详解,七、实施对策,在实施过程中遇到困难无法实施时措施要重新进行修改；在确认措施实施后没有达到对策目标时，要评价措施的有效性，必要时修改措施内容。,3.修正措施,PDPC法、分层法、直方图、系统图、矩阵图、矢线图、简易图表、正交实验设计法、优选法、流程图、价值工程法。,4.实施对策常用的统计工具,PDPC法：主要用于当实施子过程结果的确定有一定难度时。矢线图：主要用于提高工作效率的课题。0.618法（单因素优选法）：主要用于改进工艺的课题。正交试验法（多因素优选法）：主要用于改进复杂工艺的过程参数。价值工程：主要用于降低成本的课题。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,七、实施对策,5.实施对策实例,小组对策表中一条措施为拆除基站中的电桥器件 。鉴于实施拆除过程中存在一些实施前无法判定其结果的子过程，因此小组应用PDPC法来指导过程的实施。,A0,A1,A2,A3,A4,A5,A6,A7,Z,B1,B2,C1,C2,C3,D1,D2,F1,F2,E1,E2,随后小组按上图从起点A0开展实施，当出现特殊情况按相应路线实施，直至终点Z为止。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,七、实施对策,实施对策程序七，措施落实是目的，阐述实施难易度，逐项阐述不含糊，每项对策完成后，阶段小结交代清，对策目标有确认，数据支持已受控，核查防止后遗症，安全环境及费用。,口 诀,6.实施对策步骤口诀,第二节 问题解决型课题活动程序详解,八、检查效果,对策表中所有对策全部实施完成并逐条确认达到目标要求后，即所有的要因都得到了解决或改进，应按改进后的条件进行试生产（工作），并从中收集数据与活动前的状况进行对比，以确认所取得的总体效果。,对策1,对策2,对策3,对策4,课题,目标实现,第二节 问题解决型课题活动程序详解,八、检查效果,与小组制定的课题目标值进行比较，以明确是否已实现预定目标。若达到了目标，进入下一步骤；未达到目标，要重新进行原因分析，再按各步骤往下进行，直至达到目标。,1.与课题目标比较,例：小组对攻关前后某配件加工返修率进行统计对比如下：,返修率比目标值多降低了5.8%,第二节 问题解决型课题活动程序详解,八、检查效果,检查问题症结是否由活动前关键的少数变为活动后次要的多数，以说明小组活动的改进效果。,2.与实施前现状比较,攻关前后主次要问题变化对照图,结论：实施后，光头损伤的问题已由原来的50%下降至23.84%，主要问题变为调整误判。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,八、检查效果,关于计算经济效益的期限。一般只计算活动期(包括巩固期)内所产生的经济效益。计算实际产生的效益。实际效益=产生的效益投入的费用。,3.计算经济效益,4.关于社会效益,由于解决的课题不同，创造的经济效益也不一样，有的很大，有的很小，有的甚至为负数，但所带来的社会效益有的可能是巨大的，要根据实际情况进行描述。,5.注意的问题,效益计算要实事求是，不夸大，或类推、延长计算时间。（不以经济效益的大小来衡量QC成果水平的高低）,第二节 问题解决型课题活动程序详解,八、检查效果,检查效果程序八，成功与否做回答，目标未完再循环，如实计算不浮夸，实施前后见效果，主次问题看变化，经济效益看有形，不以大小论英雄，计算不超活动期，减去投入为实际。,口 诀,6.检查效果步骤口诀,第二节 问题解决型课题活动程序详解,九、制定巩固措施,1.制定巩固措施的目的,把小组通过本次攻关活动已经取得的效果维持下去，防止问题再次发生。,2.有效措施标准化,把对策表中通过实施证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等，）报有关主管部门批准，纳入企业相关标准 (如标准、作业指导书、图纸、工艺文件、管理制度等)，或纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度等。修订的标准要有主管部门认可、批准。,3.纳入的标准要正确执行,对巩固期的情况到现场进行跟踪，收集数据确认是否按修订过的新方法、标准操作执行，以确保取得的成果真正得到巩固，并维持在良好的水平上。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,九、制定巩固措施,例：小组将本次攻关中有效的措施纳入标准，并通过主管部门的审批：,第二节 问题解决型课题活动程序详解,九、制定巩固措施,4.制定巩固措施注意的问题,应先将有效措施标准化，后进入巩固期进行跟踪验证，个别小组将其顺序颠倒。纳入标准化的内容应与对策表的措施相对应。巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固情况。巩固期长短的确定，以能够看到稳定状态为原则，一般情况下，通过看趋势判稳定，至少应该有3个统计周期的数据。,例：小组实施巩固措施后，对巩固期间的效果进行了验证：,效果得到有效维持,第二节 问题解决型课题活动程序详解,九、制定巩固措施,防止问题再发生，巩固措施要制定，依次排序程序九，巩固期内看稳定，成功措施纳标准，上报审批要履行，标准图纸指导书，文件工艺和制度，修订标准为巩固，有力推广和践行。,口 诀,5.制定巩固措施步骤口诀,第二节 问题解决型课题活动程序详解,十、总结及今后打算,1.总结,专业技术方面。总结专业技术方面有哪些提高，哪些专业知识和技能还欠缺。管理技术方面。PDCA循环的进行、以客观事实和数据为依据、工具的应用是否恰当。小组成员的综合素质方面。可从以下方面对QC小组成员的综合素质进行评价：,注：个别小组将无形效果放至检查效果中是错误的。,质量意识是否提高（或安全、环保、成本、效率等意识）问题意识、改进意识是否加强分析问题与解决问题的能力是否提高QC方法是否掌握的更多些，且运用得更正确和自如团队精神、协作意识是否树立或增强创新精神和能力是否增强等。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,十、总结及今后打算,例：小组对本次攻关活动存在的优点、不足及今后努力方向总结如下：,第二节 问题解决型课题活动程序详解,十、总结及今后打算,例：某小组在总结中对小组的综合素质进行自我评价：,自我评价表,自我评价雷达图,5,4,3,2,1,0,团队精神,改进意识,工作热情干劲,QC工具运用技巧,进取精神,质量意识,第二节 问题解决型课题活动程序详解,十、总结及今后打算,上述自我评价也可用柱状图表示：,第二节 问题解决型课题活动程序详解,十、总结及今后打算,2.下一步打算,在全面总结的基础上提出下一次活动要解决的课题。可从以下方面来选择：,在现状调查分析问题症结时，找出来的关键少数问题已经解决，原来的次要问题就会上升为主要问题，可以作为下次活动的课题继续解决，将使质量提升到一个新水平，追求卓越，持续改进。在最初选择课题时，小组成员曾提出过可供选择的多个课题，经过小组评估，得分最高者已经解决了，在其余问题中，还可以找出适合小组解决的问题。再次发动小组成员广泛提出问题，从中评估选取新课题。,第二节 问题解决型课题活动程序详解,十、总结及今后打算,今后打算程序十，活动过程全回顾，哪些问题已解决，成功之处交代透，能力素质有提高，自我评价不可少，尚有不足不满意，提出活动下课题，课题再上新台阶，持续改进再努力。,口 诀,3.总结及今后打算步骤口诀,第二节 问题解决型课题活动程序详解,十一、问题解决型课题逻辑关系分析,1.现状调查与课题相对应；2.设定目标与课题名称相对应；3.原因分析与现状调查中找出的主要问题相对应；4.确定主要原因与原因分析中的末端因素相对应；5.对策表与确认后的要因相对应；6.对策实施与对策表相对应；7.效果检查与现状调查和课题总体目标相对应；8.巩固措施纳入标准化的内容与对策表的措施相对应；9.总结与下一步打算，与效果检查中遗留的次要问题相对应。,第三节 创新型课题活动程序详解,一、创新与创新型课题,实现或重新分配价值的，新的或变化的客体。,ISO9000:2015 质量管理体系 基础和术语 3.6.15 将创新定义为：,简单的说“创新”就是：向以往从未有人留意过的或从未有人尝试过的事物进行挑战，从而创造开发出新的事物，并取得良好成果的过程。,没有创新就没有人类的进步！,包括技术、管理、制度、产品、服务创新等。,第三节 创新型课题活动程序详解,一、创新与创新型课题,1999年，中质协开展“创新型”课题QC小组活动的研究，于2000年下发了关于试点开展“创新型”课题QC小组活动的建议，建议中明确了“创新型”课题是QC小组活动的一种新的课题类型，经过三年的试点和实践，于2002年下发了关于开展“创新型”课题QC小组活动的意见，对创新型课题的定义做出明确界定，活动程序步骤更加规范。,1.创新型课题产生的背景,“创新型”课题是针对现有的技术、工艺、技能和方法等不能满足实际需求，运用新的思维研制新产品、服务、项目、方法，所选择的质量管理小组课题。,2.创新型课题的定义,第三节 创新型课题活动程序详解,一、创新与创新型课题,3.搞好创新型课题的关键点,摒弃先入为主，一成不变的保守观念把握了解真实的现状，以事实为依据运用头脑风暴法，集纳众人智慧转换思维，从另一个角度考虑行与不行组合嫁接，博采众长地搭建智慧之桥打破常规，不惧失败，挑战新事物,隐形眼镜的问世，就是最好的实例，在保证原有眼镜功能的基础上，针对视力近视的演员、运动员等特殊职业者，满足多方面的功能需求。研究人员打破原有传统外形框架的思维模式，开发新型产品，推动了眼镜产业新兴领域的发展。,第三节 创新型课题活动程序详解,一、创新与创新型课题,4.与“问题解决型课题”的区别,第三节 创新型课题活动程序详解,5.创新型课题程序口诀,一、创新与创新型课题,第三节 创新型课题活动程序详解,二、选择课题,必须是开发、研制新产品、新服务、新业务、新方法、新工具、新设备等，而非在现有基础上改进或提高。小组成员要突破常规限，充分发挥丰富的想象力，从多方面不同角度形成一些可供选择的课题，并按照一定的标准进行综合分析、评价，经过比较选出共同认可的活动课题。,1.课题的选择,课题选择评价表,评价项目,评价项目,评价分数,5分,3分,1分,第三节 创新型课题活动程序详解,二、选择课题,课题名称要明确本次活动研发的内容，且要体现该课题的创新特征。,2.课题名称,创新的对象装置、新业务领域、新技术、工艺,创新的特征如何办（研制、研发等）,创新型课题名称一般设定为：,例：将创新特征放到创新对象的前面,研制横波斜探头修磨工具 研发城市燃气应急替代气源,将创新特征放到创新对象的后面,新型智能计数器的研制高空作业车乘斗防碰触装置的研制,第三节 创新型课题活动程序详解,二、选择课题,3.课题背景（选题理由）,首先应对课题所涉及的专业技术及背景做一个简单的介绍，为选题理由的叙述做铺垫。叙述选题理由时应重点突出课题创新的必要性，如没有可替代的产品及可借鉴的经验，没有可参考的做法，从而引发了小组成员自己动手创新的想法等。选择课题的必要性要具体、充分、直接、用数据说话。,4.选题常见的问题,课题名称模糊。如远红外测温缺陷管理系统的研究与应用盲目追求所谓的创新型课题。小组在选题是要正确判断所选课题是否有创新的内容，进一步确认小组所选课题的创新活动是否可行，盲目的将攻关型课题做为所谓的创新型课题是不可取的。,第三节 创新型课题活动程序详解,二、选择课题,家庄综合维修车间生产，每天生产500件左右。其生产流程分为3个岗位，均为人工操作。,实例：研制闸瓦插销滚压机械手,选题背景,闸瓦插销是机车车辆制动部分的重要零部件。而目前我段及外销闸瓦插销均由石,准备岗位,滚压岗位,成型岗位,成品,第三节 创新型课题活动程序详解,二、选择课题,小组统计了2015年第一季度闸瓦插销生产质量情况：,实例：研制闸瓦插销滚压机械手,理由一：由于闸瓦插销生产质量不能满足要求,一季度闸瓦插销生产质量统计表,从统计表与折线图可以看出一季度闸瓦插销一次生产合格率平均为95.2%，没有达到上级规定的98%的要求。,一季度闸瓦插销生产质量折线图,上级要求,实际,时 间,项 目,第三节 创新型课题活动程序详解,二、选择课题,小组又对一季度1920件不合格品按照故障类型进行分层统计：,一季度闸瓦插销不合格品统计表,一季度闸瓦插销不合格品排列图,100%,50%,0,79.1%,频次,百分比,N=1920件,1500,1000,500,2000,0,1920,人工滚压坏,成型机压制坏,加热损坏,钻孔坏,下料尺寸错,88.7%,94.9%,99.4%,从统计表与排列图可以看出造成闸瓦插销生产质量不能满足要求的症结为：人工滚压坏。,第三节 创新型课题活动程序详解,二、选择课题,闸瓦插销工艺要求加工长度尺寸为3753mm，于是小组随机抽取100个样本对其长度进行测量，并绘制了统计表与直方图：,理由二：闸瓦插销加工长度尺寸超出公差要求,闸瓦插销加工长度尺寸统计表,从统计表与直方图可以看出闸瓦插销长度尺寸分布超出公差范围，且直方图形状特征为平顶型，说明在滚压阶段由于高强度的人工劳动，使工作者产生疲劳，对产品质量造成了影