《价值树分析模型》PPT课件.ppt

SPG 030425 SH VS 2000GB 机密 上药集团战略目标实施研讨会 上药集团 2003年4月29日 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 SPG 030425 SH VS 2000GB 1 目录 上药集团2005年战略目标的分解从战略目标到操作实施 利用价值树实现有效管理 SPG 030425 SH VS 2000GB 2 上药集团航母计划的战略重点要求集团主要业务群在2010年达到相当规模并具有较可观的赢利能力 坚持以原创药为集团长远发展的方向 争取在2 3年内在原创药研究上初步得到突破 集团整体上市成功 最终成为中国医药航母 一个坚持 上药集团主要业务群销售额 亿人民币 800 23 17 22 35 27 30 19 7 5 13 4 12 2 7 2 18 3 25 6 156 1 其它 抗生素 原料药 处方药 中药及OTC 含中药分销 上市公司分销 2002 2010 年增长率 核心业务 上药集团主要业务群净利润 亿人民币 45 6 5 7 7 2 8 0 8 0 8 0 6 3 2 8 1 27 0 32 0 3 0 14 0 61 0 4 2 4 其它 抗生素 原料药 处方药 中药及OTC 上市公司分销 2002 2010 利润率 以核心业务占70 估计 以工业企业8 商业企业2 8 的航母目标估计净利润率资料来源 上药集团 小组分析 发展是第一要务的原则效益优先的原则集约化经营的原则 引进来 和 走出去 相结合的原则 四个原则 SPG 030425 SH VS 2000GB 3 抗生素事业部 集团各主要事业群战略目标十分明确 战略目标及职责 通过并购成为中国抗生素市场的龙头企业之一通过规模与产品优势为集团打造航母贡献大量的资金 中药及OTC事业部 集团航母计划中品牌药核心的重要组成部分建成真正意义的全国性品牌 及相应的业务规模通过品牌产品的建设 大幅度提高集团总体利润水平 上药股份 航母计划中业务规模上的核心板块通过积极的外埠扩张 保持行业地位在保证基本利润的前提下 为集团航母营造规模基础 处方药事业部 航母计划中品牌药核心的另一组成部分以产品和营销系统为依托 做大规模 提高利润实现集团制剂进入国际成熟市场的战略转移 原料药事业部 航母计划中大规模进入海外市场的先锋通过工艺水平的提高及积极利用国内制造的成本优势 从海外市场获得稳定盈利 SPG 030425 SH VS 2000GB 4 从近期目标来看 要求事业部在05年前已经实现相当的发展 亿人民币 72 20 9 12 2 18 3 7 2 11 1 11 2 5 1 0 140 6 46 0 24 0 12 7 35 7 19 2 4 9 1 5 16 7 2002 2005 房地产公司 进出口公司 资产经营公司 医药器械公司 抗生素事业部 原料药事业部 处方药事业部 中药 OTC事业部 上医股份 年增长率 15 25 15 20 25 20 30 30 25 24 156 300 资料来源 上药集团 小组分析 初步 SPG 030425 SH VS 2000GB 5 2005年集团上市的目标对利润产生了严格的要求 亿人民币 1 27 0 42 0 32 0 61 0 14 0 43 0 99 0 01 0 15 3 5 2 6 1 2 0 8 2 3 1 8 0 3 0 3 0 03 2002 2005 若维持目前总负债率65 及总资产规模200亿元 2005年集团主要事业群净资产回报率将达到17 基本达到上市要求 房地产公司 进出口公司 资产经营公司 医药器械公司 抗生素事业部 原料药事业部 处方药事业部 中药 OTC事业部 上医股份 净利润率 16 4 0 6 1 8 9 4 6 4 6 5 5 0 5 7 2 5 2 4 12 0 4 0 资料来源 上药集团 小组分析 上药集团2005年主要业务群净利润目标 初步 SPG 030425 SH VS 2000GB 6 中药及OTC事业部须维持30 的年递增率 以避免被主要竞争对手拉开距离 中药市场及部分大型企业增长迅速 2002 2010年中药市场 1998 2001年天津中新 1997 2002年重庆太极 1997 2001年天津天士力 1997 2002年吉林修正 百分比 上药中药及OTC事业部必须保持高增长以避免沦入第二梯队 完成品牌统一 加大品牌统一宣传投入集中营销费用 重点扶持聚焦产品开辟新市场 如中小城市抓紧新产品的开发 寻求新的增长来源 中药及OTC事业部销售收入 商业 工业 46 20 9 年递增率 2002 2005 30 30 30 潜在举措 航母要求核心业务以一倍于市场增幅增长 初步 资料来源 公司年报 上药集团 小组分析 平均增长率 SPG 030425 SH VS 2000GB 7 中药及OTC事业部须围绕航母计划的核心在2005年将综合净利润率提高到可接受水平 初步 与行业相关企业比较 上药雷允上盈利水平很差 同仁堂股份 天津中新 重庆太极 天津天士力 雷允上 将中药及OTC盈利水平提升至产业结构类似企业的水平是当务之急 进一步调整产品结构 退出无利或微利产品集中资源推出聚焦产品 争取形成相当规模 提高盈利加强统一采购等功能 减低生产流程非合理化造成的成本增加 中药及OTC事业部净利润 商业 工业 2 6 0 4 净利润率 2002 2005 3 0 5 7 7 1 潜在举措 2001年净利润率 亿元人民币 产业结构与雷允上相似资料来源 公司年报 上药集团 小组分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 8 15 4 0 中药及OTC事业部应切实做好外地市场 中药行业领先企业都有努力开拓非本土市场的共同特点 同仁堂将外埠销售作为重点战略2000 2001年 外埠销售增长39 6 公司锁定江浙沪地区市场为近期发展重点重庆太极依靠全国市场保持高速增长全国范围共有3000余名专职销售500多家总代理商 3000多家分销商销售网络覆盖全国10万家药店 4000家医院吉林修正几乎完全依靠外部市场发展其本埠市场吉林通化几乎可以忽略在全国范围拥有300多个销售分公司或办事处拳头产品斯达舒完全依靠中小城市及农村市场达到年销售额10亿 中药及OTC事业部必须走出上海 继续并扩大现有的外地销售灵活激励机制积极寻求上海地区外营销渠道与能力拥有企业进行联盟等合作方法 将大量产品迅速推向各级市场 潜在举措 初步 中药及OTC事业部上海以外地区工业销售 亿人民币 2005 2002 外埠由30 上升到50 完成全国性扩展第一阶段目标 资料来源 公司年报 上药集团 小组分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 9 抗生素事业部作为集团航母计划的重要支持部门 必须迅速扩大规模 抗生素主要企业规模相当 但行业存在巨大整合契机 上药抗生素事业部必须依靠内外发展保持竞争规模的优势 大规模地并购重要抗生素生产企业加强产品聚焦 扩大主要产品门类的市场份额 潜在举措 初步 2001年全国抗生素制剂市场 亿人民币 百分比 其它 石药 华药 上药 哈药 抗生素制剂市场经历一场其原料药市场的大规模洗牌在所难免 行业专家 华药1997至2001年年评价增长幅度达24 2005 2002 CAGR25 亿人民币 抗生素事业部销售额 资料来源 公司年报 上药集团 小组分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 10 除规模外 集团航母计划要求抗生素事业部贡献相当的利润 初步 2 3 0 6 主要抗生素企业的利润水平目前远高于上药抗生素事业部 随着事业部整合的完成 上药抗生素盈利能力应有明显上升 加强对关键原料药的控制 提高盈利保证聚焦优势产品 提高规模效应依靠新产品研发 减低价格战影响 潜在举措 哈药 上药抗生素 华药 石药 2001年净利润率 2005 2002 亿人民币 抗生素事业部净利润 事业部利润率将由3 5 达到6 4 2002年数据资料来源 公司年报 上药集团 小组分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 11 处方药事业部可以通过提高营销效率及改善产品结构来完成集团航母计划所要求的增长 提高市场营销能力及队伍素质 获取广泛的行业信任采取与渠道拥有者联盟的形式 加快进入全国市场的步伐努力开发 新型 产品 取代目前多种普药产品 实现重点产品聚焦 集中资源 潜在举措 初步 资料来源 公司年报 上药集团 小组分析 处方药事业部销售收入 2005 2002 CAGR25 约一倍于行业平均增长速度 12 亿人民币 SPG 030425 SH VS 2000GB 12 处方药事业部应将提高总体赢利能力作为当前工作的重点 2 4 5 7 0 初步 集团对处方药事业部盈利要求 上药处方药2002年 2005年目标 潜在举措 进一步实施部分生产功能向低成本外地基地转移 减低成本推行事业部内流程方面的整合 如原料采购及集中包装 获取规模效应大幅度调整产品结构 集中营销资源 聚焦优势产品 从微利普药退出通过与国内外药厂及其它机构合作 授权引进等方法 提高新药的储备 资料来源 中国医药统计年鉴 上药集团 小组分析 全国化学药行业平均2001年 处方药事业部净利润 1 2 0 3 2005 2002 净利润率 SPG 030425 SH VS 2000GB 13 处方药事业部要在2005年完成航母计划中走向海外的关键一步 印度仿药企业已摸索出一条有效的进入成熟市场的途径 上药处方药应马上制订具体方案 争取尽早进入海外成熟市场 利用印度仿药企业等主要竞争对手在2005年左右忙于抢仿大量即将到期的专利药品 挖掘现有非高端处方药产品 力争在2004年底前完成审批流程 从普通产品登陆主流市场加强培养自身对成熟市场法律法规的了解 力争形成类似于印度企业所具有的竞争力 潜在举措 初步 及时的产品报批流程自1996年起 维持每年送审10 15个ANDA平均批准时间6 10个月有效地利用各种第三方资源与美国本土大型仿药企业联盟 实行产品代理选择特定代理商推动特定产品 如2003年与以主销特种药出名的Cumberland联盟 代销一个特别的皮肤类新产品 关键举措 Ranbaxy美国市场处方药销售 百万美元 举例 1998 1999 2000 2001 2002 处方药事业部海外销售 亿人民币 2005 2002 出口比例由3 上升到8 并奠定进一步大举进入国际市场的基础 50 0 4 1 9 第三世界市场 欧美市场 开始进入 1996 资料来源 公司年报 上药集团 小组分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 14 进入处方药美国市场尤其需要掌握并灵活运用法律这一关键技能 资料来源 访谈 文献检索 小组分析 主要法律流程 主要法律流程 叙述 仿制药的基本报批方法需证明与原创药的共效性及生物共性潜在 超级仿药 需证明原创药专利未被侵犯若第一个报批获准 可获180天市场独有权 ANDA报批 ANDA并第4节挑战 举例 各种抗生素Ranbaxy2002年推出的CefuroximeAxetil180天内在美国销售七千五百万美元DRL2001年推出的Fluoxetine40毫克片剂180天在美国销售六千百万美元 利润率达83 印度等主要原料药及仿制药出口企业均十分重视产品的法律报批流程 如Ranbaxy有95个ANDA报批 30余个DMF 同时设定每年10 15个新ANDA报批目标 印度DRL利用其高超的法律技能创造了重大商机 主要举措不仅分析专利即将过期产品 而分析所有有良好市场表现的专利药结合自身抢仿能力 对有能力仿制的作进一步法律分析 寻找法律漏洞通过找到法律空子 力争提前将产品上市 以获取高额的利润及市场独有期 瞄准Pfizer年销售额38亿美元的超级拳头产品Norsac 在印度仿制成功经法律分析 找到专利延伸范围未包括Norsac化学结构的一些变异同类盐确认其中一个变异盐具有完全相同效应 提出ANDA审批接收Pfizer法律挑战 并在法庭胜诉 并未侵权等待FDA上市最终批复 可望在Pfizer专利2006年到期前上市 分析师预计每年销售至少在2亿美元之上 SPG 030425 SH VS 2000GB 15 原料药事业部至2005年的销售应达到近12亿的规模 12 7 7 2 原料药市场及大型企业增长速度稳定 上药原料药该阶段目标应以高于市场速度增长 迅速整合目前的原料药生产企业 寻找具有市场潜力的优势产品 提高市场份额尽快分析现有品种及其海外市场潜力 争取以数个现有产品尽早通过审批 进入成熟市场 潜在举措 鲁抗 1998 2001 国际原料药市场 2002 2010 国内原料药市场 2002 2010 华药 1998 2001 平均年递增率 2005 2002 亿人民币 原料药事业部销售收入 CAGR20 资料来源 公司年报 上药集团 小组分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 16 原料药事业部应通过产品结构的调整及生产成本的压缩来迅速提高赢利能力 原料药一旦形成规模 利润率相当客观 华药 2001年 潜在举措 立即对目前产品结构进行分析 对例如华联部分出口产品等存在的净亏损现象做出迅速的修正加强面对国际市场的新产品开发 以寻求尽早进入高利润市场通过生产基地整合或外移 减低人力及能源等成本 资料来源 公司年报 上药集团 小组分析 上药原料药 百分比 净利润率 原料药事业部净利润 0 8 0 14 2005 2002 亿人民币 事业部净利润率由1 9 达到6 5 上药原料药应依靠内部调整及海外市场尽快提升赢利能力 印度DRL始终保持其原料药税前利润在13 以上 SPG 030425 SH VS 2000GB 17 原料药事业部应在航母计划要求国际化的原则下 初步形成在国际市场竞争的业务结构 原料药事业部应马上开始扩大海外市场的准备工作 产品筛选 DMF报批 接收生产设施认证 原料药海外销售至2005年要初成规模 主要步骤 原料药事业部需尽快在现有产品中选出在欧美市场有一定需求或上药特有的产品 准备报批 组织已有经验的内部人员 如三维与华联相关人员 集体组织 编译报批所有文件寻找并确认海外代理法律事务伙伴 进入审批流程 根据DMF报批结果 作相应的技术改造 接收FDA等国际监管机构对生产设施的认证 印度领先药业始终视原料药进入成熟市场为国际化关键步骤 至今Ranbaxy原料药的出口比例仍在80 以上 原料药事业部海外销售 亿人民币 2005 2002 出口比例由14 上升到33 初步形成以海外市场为主的模式 资料来源 公司年报 上药集团 小组分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 18 目录 上药集团2005年战略目标的分解从战略目标到操作实施 利用价值树实现有效管理分析深层业绩驱动杠杆分析业绩驱动杠杆的改善潜力制定相应的经营计划制定有针对性的考核体系建立合理的薪酬体系 SPG 030425 SH VS 2000GB 19 寻找业绩驱动杠杆 制定经营业绩提高计划 主要工作 1 通过价值树分解 了解业绩驱动杠杆构成 2 分析各业绩驱动杠杆改善潜力 3 设计具体举措并制定经营计划 4 实施业绩考核 建立与业绩挂钩的薪酬体系 将企业最终担负的重点指标 净利润 利润率或投资回报率等 根据指标项目构成和企业业务特征层层分解 直至可以直接发现业绩改善潜力并形成改善举措的杠杆 将价值树的各 叶子 驱动杠杆与同行或历史进行对比 发现主要影响经营业绩的问题及业绩提高潜力大的杠杆 估算其提高潜力 并分析优先次序 根据发现的业绩改善杠杆设计具体能实现该杠杆业绩提升目标的举措根据各举措 制定详细的实施计划 明确各计划的责任人和完成时间 落实责任人的考核指标及目标定期跟踪业绩完成情况将最终完成情况与个人薪酬挂钩 主要成果 价值树分解 业绩提升杠杆及提高潜力 杠杆 潜力 1 2 3 业绩提升杠杆排序 潜力大小 实施例利性 举措列表 对应杠杆 举措 总负责人 具体经营计划和实施时间表 工作 12 12月 时间 负责人 1 2 3 XXXXXX 考核指标与目标 与业绩挂钩的激励方案 XX负责人 目标 指标 实际完成 得分 XX负责人 奖金 得分 SPG 030425 SH VS 2000GB 20 价值树分解介绍 价值分解要点 举例 价值树的 树根 即分解起点 通常是企业经营业绩的根本性指标和经营业绩的最终体现一个价值树可有多种分解方式 选择何种分解方式应以最有利于分析企业业务构成 深度挖掘企业经营潜力为标准价值树的分解必须层层细化 分解得越细可操作性越强 利润分解树 分解起点为利润 净利润 税前利润 或息税前利润 视企业经营业务特征而定 ROIC分解树 分解起点为投资回报率 ROIC 同样的利润分解树即可以根据首先按不同业务分解或首先按毛利费用分解再按业务种类分解 如价值树分解到人工成本后可进一步细化 收入 成本 业务 净利润 业务n净利润 业务一 业务n 毛利 三大费用 净利润 净利润 选择一 选择二 如果一个企业各业务单元独立性强 则可以采取选择一 如一个企业各业务间共享管理 销售和财务费用则可采用选择二 岗位一人数 岗位一平均工资 岗位一成本 岗位二成本 岗位n成本 直接人工成本 收入 成本 利润 X SPG 030425 SH VS 2000GB 21 价值树的实际应用 价值树的应用方向 制定企业经营计划制定关键业绩指标分析业绩未达到目标或出现滑坡的原因制定投资计划 价值树的作用 从企业战略目标分解中明确经营计划应重点启动的杠杆和实施方向 增强企业经营计划完整性及经营目标的可说服性通过价值树的分解帮助企业经营者了解每个岗位对于价值树具体 枝叶 的贡献 从而为设计岗位关键业绩指标打下结构性基础通过价值树的分解能清晰地发现具体经营业绩问题及差距所在 一方面落实责任人 另一方面有助于制定具体改进计划制定投资计划及编写投资可行性分析时 利用价值树能有效地进行投资价值分析 说明投资价值预测的假设前提 SPG 030425 SH VS 2000GB 22 不少企业对价值树的分解往往停留在前三个层次 为简化案例分析 仅选取客房业务分支进行详细介绍 AA酒店经营业绩改善案例分析 每房晚收入 每房晚成本 每房晚息税折旧前利润 出售房晚总数 客房业务利润 餐馆业务利润 息税折旧前利润 X 99 0 此次案例分析重点 出租业务利润 1 价值树的分解常常在分解到收入和成本即告终止 价值树最前几个层次的分解可以帮助了解企业整体业务的构成 构成的比重 收入和成本的关系 但无法深入挖掘收入的来源和成本的流向 SPG 030425 SH VS 2000GB 23 企业价值树不应是对财务指标的简单分解 而是需要挖掘深层次的价值驱动因素 财务指标 固定资产投入 经济利润 投资规模 投资净回报率 表层营运指标 市场份额分销铺货范围 深层价值驱动因素 价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况 流通资金投入 现金 毛利率 营销费用率 管理费用率 资本周转次数 产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合 品牌实现溢价的能力新产品推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理系统 战略规划所应提出的目标 战略规划的核心内容 回答怎么去做的问题 SPG 030425 SH VS 2000GB 24 只有对价值树的进一步细分才能真正了解经营业务与价值杠杆 单位收入细分 每房晚收入 各类客房比例 各类客房均价 迷你吧 洗衣 送餐 平均房价 其他服务收入 平均房价 其他服务收入 平均房价 其他服务收入 商务客比例 商务客平均每晚房收入 旅游散客每晚房收入 旅游散客比例 团队游客每晚收入 团队游客比例 X X X X AA酒店经营业绩改善案例分析 对于单位收入的进一步分析可帮助了解细分市场构成 每个细分市场价值驱动因素 帮助分析哪个细分市场将是未来工作重点和价值提升来源 SPG 030425 SH VS 2000GB 25 管理人员数 管理人员平均收入 管理人员成本 其他管理成本 营销人员数 营销人员平均收入 营销人员成本 广告及促销成本 各部门人数 各部门平均工资 易耗品种类 易耗品平均成本 管理成本 营销成本 每房晚人员成本 每房晚易耗品成本 每房晚管理及营销成本 每房晚能源成本 每房晚维修成本 每房晚成本 X X X X 只有对价值树的进一步细分才能真正了解经营业务与价值杠杆 单位成本细分 AA酒店经营业绩改善案例分析 对于单位成本的进一步分析可帮助了解成本构成 为将来有效分析哪些成本下降将是未来工作重点和价值提升来源打下良好基础 分解得越细越有利于分析降本来源 SPG 030425 SH VS 2000GB 26 为简化案例分析 后文中对于出售房晚总数的分析将省略 标准房可售房晚数 标准房总房晚数 出售房晚总数 X 标准房入住率 可售房晚数 入住率 可售房晚数 入住率 商务套房总房晚数 X 豪华套房总房晚数 X 只有对价值树的进一步细分才能真正了解经营业务与价值杠杆 销售量细分 AA酒店经营业绩改善案例分析 对于总量的进一步细分可以了解哪类房的入住率应进一步提高 从而帮助确定具体的提高总体销量的方法 SPG 030425 SH VS 2000GB 27 X 上药各事业部应根据这一方法分解自己的经营价值树 研发成本也可能在管理费用中 需视实际财务规则而定 x 需覆盖的渠道终端总数 人均覆盖终端数 销量 平均价格 中国出口总值 占比 份额 区域市场一 区域市场二 区域市场n 内销 产品1收入 产品2收入 出口市场1 出口市场n 市场规模 市场规模 市场平均价格 溢价比 市场均价 采购溢价比 原料采购量 采购单价 原料1成本 原料n成本 直接人工数 平均工资 原料成本 零售 老产品 新产品 折旧 每个销售人员工资 销售人员费用 促销费用 初期 中期 后期 研发项目数 平均研发费用 研发成本 销售收入 销售成本 原值减累计折旧 新增投资 销售收入 应收帐款周转率 应收帐款 其他 流动负债 息税前利润EBIT 所得税 税后净经营利润NOPLAT 投资资本回报率ROIC x x 医院 x 外销 x 销售人员数 x 直接人工成本 x X X 营销费用 管理费用 营业费用 存货 流动资产 销售成本 存货周转率 固定资产净值 营运资本 投资资本 示意 SPG 030425 SH VS 2000GB 28 价值树细分的方法同样适用于上药未来的投资分析 价值树的细分能够帮助在投资可行性研究中分析导致最终财务结果的各项假设的由来及判断是否成立 预计总固定投资 销售员工资 广告费用 销售员成本 促销费用 x 销量 销售人数量 x 总税前利润 EBIT 产品固定成本 产品毛利 营销费用 管理费用 单位毛利 折旧年限 目标市场规模 预计市场份额 x 单价 变动成本 投资可行性报告的财务预测 分析投资可行性时提出的关键问题 各项数字的预测依据是什么 假设的产生 及假设的论证 可细分到各项主要固定投资项目及其市场价格 比对同类新产品投入市场的广告支出 对比同行业经验 人均销量 比对市场同类水平 假设前提 目标市场 规模XX 预计的XX 速度增长 原因是 预计今后五年每年的市场份额xx 原因 竞争对手是谁 实力如何 市场份额结构怎样 通过对价值树 叶端 产生各项的假设的质询来验证最终的财务预测是否成立 SPG 030425 SH VS 2000GB 29 并将价值树 叶端 的每项假设及依据作为未来项目标准可行性报告的重点内容 当前使用的可行性报告要求线条过粗 细化的可行性报告要求 一 概述 投资企业简况 项目背景 必要性等 二 市场预测 三 产品方案及规模 四 选址及建设条件 五 资源 原辅材料 包括材料 燃料等供应及消耗 六 建设方案 七 环保 消防 抗震 卫生防疫 节能 劳动保护等 八 组织机构及用工数额 九 项目实施进程 十 投资估算及资金来源 十一 技术经济分析 财务评价 十二 投资风险及可行性结论 十三 其他 二 行业与市场分析1 目标市场是什么 为什么 2 目标市场规模如何 增长潜力如何 3 目标市场竞争如何 我们预计市场份额如何 4 所处的行业有哪些重大发展趋势 将如何影响将来的市场发展 5 目标客户的主要购买因素是什么 我们的产品为什么能吸引目标客户 6 对于目标市场 还有哪些重大变化因素尚未确定 三 产品方案1 具体产品说明 产品或服务的独到之处是什么 有哪些特色和优点 我们的产品的竞争优势来源何处 2 产品价格分析 现行平均价格和变动趋势 我们可能的定价策略3 产品成本分析 同类产品的平均成本 我们的平均成本和基本构成4 产品利润分析 同类产品的平均利润 我们能够实现的利润预期5 营销计划 媒体宣传计划 促销计划 分销渠道计划 营销相关成本6 经营计划 经营必须的准备工作计划 推出产品分步计划和时间表 经营所需资源7 产品销售预测 预计销量 销售额 毛利及其支持性说明 SPG 030425 SH VS 2000GB 30 目录 上药集团2005年战略目标的分解从战略目标到操作实施 利用价值树实现有效管理分析深层业绩驱动杠杆分析业绩驱动杠杆的改善潜力制定相应的经营计划制定有针对性的考核体系建立合理的薪酬体系 SPG 030425 SH VS 2000GB 31 层层递进 分析业绩改善潜力 分析方法重点 具体说明 寻找可比参照系 通过业绩杠杆对比发现改善潜力通过内部质询 经验分析 加深对业绩改善的信心 寻找合适的可比参照系是帮助分析各业绩杠杆的有效途径以历史同期数据为参照系 主要用于分析经营业绩变化的原因以同行业平均值为参照系 主要用于发现落后于行业平均水平的价值杠杆 作为重点改善因素以某纯净优秀的行业领先者为参照系 主要用于发现具有改进潜力的价值杠杆价值树右端细化的价值杠杆除了与参照系对比外 还可以通过内部质询及经验分析寻找改善潜力 SPG 030425 SH VS 2000GB 32 层层提问而后深入寻找答案是挖掘业绩提升杠杆的有效方法 第一层 企业利润上升还是下降了 是否达到了预期目标 实际 目标 税前净利润 实际 目标 收入 实际 目标 产品 收入 实际 目标 产品 收入 第二层 企业利润为实现目标主要是收入的问题还是成本的问题 第三层 每个产品是否达标 第三层 各项成本与目标是否相符 实际 目标 成本 实际 目标 变动成本 实际 目标 固定成本 实际 目标 三大费用 还可进一步分解 提问与回答 以更深入理解企业经营业绩中的问题 示意 SPG 030425 SH VS 2000GB 33 通过对每晚房收入的分解分析发现问题 为什么商务客的收入低于同业平均水平 港元 参照系 香港同级别同类型酒店利润前五位平均值 商务客比例 21 27 商务客平均每房晚收入 583 600 非商务客比例 67 50 非商务客平均每房晚收入 380 370 旅游团队比例 12 23 旅游团队每房晚收入 312 240 每晚房收入 414 同业平均 AA 402 X X X 虽然AA的每晚房收入已高于同业平均水平 但商务客的比例及每房晚收仍有较大增加潜力 AA酒店经营业绩改善案例分析 资料来源 麦肯锡分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 34 进一步分解商务客收入构成回答 商务客收入有无提高可能 如何提高 标准间比例 65 50 标准间每房晚价格 380 370 商务套房比例 25 40 商务套房每房晚价格 500 480 豪华套房比例 10 10 豪华套房每房晚价格 900 880 其他服务收入 70 80 商务客平均每房晚收入 583 600 AA 商业平均 X X X 平均房价 513 520 提高商务旅客入住商务套房比例是值得观注的收入提高价值杠杆 房内Minibar 20 25 洗衣 25 23 送餐 22 28 其他 3 4 其他服务收入 70 80 商务客平均每房晚收入 583 600 AA 商业平均 平均房价 540 550 提高房内Minibar和送餐服务的消费额是值得关注的收入提高价值杠杆 AA酒店经营业绩改善案例分析 通过提高平均房价 通过增加其他服务收入 资料来源 麦肯锡分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 35 而成本的细化分解与分析亦有效帮助AA酒店发现降本杠杆 成本能否下降 如何下降 AA酒店 成本分解分析以同行业利润前五名酒店平均及同一集团旗下利润率较优的四星级BB酒店为参照系 每房晚成本 同业平均 AA BB 每房晚直接成本 每房晚间接成本 直接人工 易耗品 管理 能源 营销 维修 直接人工成本 管理成本和维修成本都是AA酒店启动降本工作所应当关注的杠杆营销成本低并不一定是优势 相反收入部分发现的商务客入住率低于市场水平可能意味着适当的营销投入不足 AA酒店经营业绩改善案例分析 AA酒店为三星级资料来源 麦肯锡分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 36 通过对直接人工成本的深入分解进一步确认房务部 前台和其他人员均具有降本潜力 直接人工成本 AA 同业平均 BB 前台 礼宾部 其他服务人员 房务部 前台和其他服务人员的成本高于行业平均 甚至高于四星级的BB酒店 每晚房人数 日平均工资 每晚房人数 日平均工资 房务部的人员效率低于行业平均 可通过调查人员效率问题 减少人员实现降本 每晚房人数 日平均工资 前台人员日平均工资明显高于同行业平均及BB酒店 可进一步了解前台人员薪资结构 通过降低薪酬实现降本 每晚房人数 日平均工资 其他服务人员的人数及工资均高于行业平均 可进一步了解诶其他服务人员的构成及薪资构成 调整人数及薪酬实现降本 港元 AA酒店经营业绩改善案例分析 资料来源 麦肯锡分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 37 总结所有利润提升杠杆 明确每个杠杆可达到的目标 港元 可使用的业绩提升杠杆 提高商务客比例 业绩提升目标 商务客比例增加至业内平均数27 1 提高商务客平均房价 增加商务客入住商务套房比例 商务客中入住商务套房比例从现在25 上升至35 行业平均40 2 提高商务客其他服务支出 将商务客在房内Minibar的消费从目前20元提高主行业平均25元 送餐费用从目前22元增至行业平均28元 3 减少直接人工成本 将房务部直接人工成本从目前50元降至45元 行业平均43元 将前台直接人工成本从目前27元降至20元 行业平均 将其他服务人员人工成本从目前45元降至35元 行业平均29元 4 减少维修成本 平均每晚房维修成本从目前40元下降至30元 行业平均28元 5 减少能源成本 能源成本从目前每房晚27元下降至20元 行业平均20元 6 AA酒店经营业绩改善案例分析 资料来源 麦肯锡分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 38 估算每个杠杆启动可带来的经济收益 对息税折旧前利润影响 88万 计算说明 租给商务客的客房每晚增加12间 假设每间商务客较非商务散客每房晚收入高200元 16万 假定单价降至与市场均价相同 480元 商务套餐每房晚收入高于标准方100元 每天增加4 5套商务套房 18万 平均商务客每晚支出增加11元 170万 每房晚直接人工成本下降22元 77万 54万 港元 可使用的业绩提升杠杆 提高商务客比例 1 提高商务客平均房价 增加商务客入住商务套房比例 2 提高商务客其他服务支出 3 减少直接人工成本 4 减少维修成本 5 减少能源成本 6 每房晚维修成本下降10元 每房晚能源成本下降7元 AA酒店经营业绩改善案例分析 这里仅估算业绩提升杠杆到达目标可贡献的息税折旧前利润 尚未计入为启动这些杠杆采取措施增加的成本 当前息税折旧前利润为1100万港元 当前总售出房晚总数为76 815 房晚 如果所有杠杆均得以实现 总共可增加息税折旧前利润423万元 约占当前息税折旧前利润近40 资料来源 麦肯锡分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 39 企业还应对各项杠杆进行敏感性分析 确认最具影响力的杠杆 保险业举例 毛利差 流失比率 获取费用 325 380 525 驱动因素 210b p 13 200 265b p 7 120 高价值端 低价值端 估计的变动区间 价值区间百万美元 基数 300 敏感性分析 资料来源 麦肯锡分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 40 根据业绩提升杠杆对利润的影响和实施的难易程度对发现的业绩杠杆进行排序 业绩杠杆排序说明 各业绩杠杆对于总体利润的影响及其自身实施难度均将影响经营计划的制定在一定时期内实施所有杠杆受资源投入制约的情况下应通过排序了解哪些是 容易摘到的果子 哪些是 应重点投入但需中期见效 的杠杆 而哪些是 暂时无需考虑 的杠杆 难实施 资源投入大见效慢 易实施 资源投入小见效快 实施难易程度 可暂缓考虑的杠杆 短期实施 但无需重点投入 近期重点实施的杠杆 重点投入 中期回报的杠杆 提高商务客比例 1 提高商务客平均房价 2 提高商务客其他服务支出 3 减少直接人工成本 4 减少维修成本 5 减少能源成本 6 短期将以将本为首要任务 同时着手提高商务客比例的工作 AA酒店案例分析 对利润影响 小 大 SPG 030425 SH VS 2000GB 41 目录 上药集团2005年战略目标的分解从战略目标到操作实施 利用价值树实现有效管理分析深层业绩驱动杠杆分析业绩驱动杠杆的改善潜力制定相应的经营计划制定有针对性的考核体系建立合理的薪酬体系 SPG 030425 SH VS 2000GB 42 从业绩杠杆到具体行动计划 从 做什么 到 怎样做 具体行动计划制定必须经历的步骤 通过多种渠道 明确实现经营业绩杠杆提升可以采取的具体措施通过与主要负责人员访谈 确定具体举措通过市场调研 了解目标顾客需求与购买行为 确定具体举措通过对行业领先者研究 制定具体举措 初步拟定 怎样做 将 怎样做 落实到具体任务 制定行动计划 或落实计划 将每个杠杆所有可行的举措落实到可执行的具体任务 明确每项具体任务的步骤及负责人 明确应当完成的时间 以保证每项具体任务按时 按质完成 具体行动计划必须覆盖的内容 具体行动计划必须落实到任务 人与完成时间具体行动计划必须确立进程中的 里程碑 及 里程碑 时间点应当完成的任务 使行动计划 可控 及 可检验 具体行动计划必须明确最终应达到的指标及所需的投入及可能遇到的风险 SPG 030425 SH VS 2000GB 43 AA酒店通过旅客调研对提高商务客收入确定了收入提高具体行动举措 业绩杠杆 提高商务客比例提高商务客其他服务消费支出 具体行动举措 推出与航空公司联合积分的 贵宾卡 推出平日商务特价房 商务套餐完善酒店 会议服务 加强会议套餐销售加大与大型公司 常往 签约力度 加大 常往签约 折旧在商务杂志上刊登酒店广告增加合作伙伴 如携程网 中银信用卡 航空公司等 调整客厅 迷你吧的酒水品种 增加零食品种增加客房点菜菜单品种重新印制客房内点餐单 使之更具吸引力加强酒店车队管理 增加住客对接送机和车队使用支出 总负责人 酒店营销总监酒店服务管理总监 AA酒店案例分析 1 2 SPG 030425 SH VS 2000GB 44 AA酒店通过管理层内部研讨及研究市场领先者经验确定了成本下降具体行动举措 业绩杠杆 减少直接人工成本降低维修成本降低能源成本 具体行动举措 精减客房服务部 房务部人员 减少前台工作人员加班补贴 服务费支出及伙食交通补贴减少其他服务人员 清洁 司机 保安精减维修人员重新评估维修物资供应商 降低维修物资采购成本减少水电消耗量 节能灯 电器 减少住户每日更换毛巾洗涤数引进高效空调余热回收技术及设备减少由于设备老化造成的能源浪费 改造冷水管 冷却塔 散热器等 改造空调水泵 总负责人 酒店人事总监酒店维修部经理酒店营运总监 AA酒店案例分析 4 6 5 SPG 030425 SH VS 2000GB 45 对所有举措明确营运指标与需要投入 举措 总营运指标 总负责人 利润影响 总负责人名字 总负责人签名 日期 当年 全年 当年 全年 一次性成本 所需追加投资 总和 AA酒店经营业绩改善案例模板示意 SPG 030425 SH VS 2000GB 46 降低直接人工成本客房部减20人前台减4人前台薪酬缩减总办值班员减1人清洁减4人司机减2人保安减5人增加实习生比例降低能源成本更换节能灯更换低耗高效水泵倡导 绿色环保 活动 减少布草洗涤量员工宿舍水电管理降低维修成本精简维修人员重新评估维修物资供应商 降低维修物资采购成本 并进一步细化举措时间进度表 将责任落实到个人 举措细节 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 负责人 酒店开源节流举措时间表 2月 AA酒店经营业绩改善案例分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 47 通过日常经营监控及时发现问题 保证计划顺利实施 合共 主要举措 本月效益实现 实现效益 一次性成本 资本投入 本月 主要工作里程碑 状况 实施举措面对的主要困难 所需要的协助 上级决定 实施主要举措项目进度概览汇报举例 AA酒店经营业绩改善案例模板示意 SPG 030425 SH VS 2000GB 48 目录 上药集团2005年战略目标的分解从战略目标到操作实施 利用价值树实现有效管理分析深层业绩驱动杠杆分析业绩驱动杠杆的改善潜力制定相应的经营计划制定有针对性的考核体系建立合理的薪酬体系 SPG 030425 SH VS 2000GB 49 关键业绩指标应基于公司的关键价值杠杆 通过价值树找出潜在的驱动因素 确认关键杠杆及相关联举措 确定关键业绩指标并制定相关目标 投资资本回报率 利润 投资资本 销售收入 成本 固定资产 营运资本 关键杠杆产品组合生产成本维护成本产能利用率相应举措淘汰负贡献率产品集中采购 降低采购成本 将举措的相关杠杆转化为各种参数指标 用以衡量相关人员对举措推动的效果相应举措的指标目标分解到责任人即作为该责任人关键业绩指标目标进行考核 SPG 030425 SH VS 2000GB 50 关键业绩指标体系应贯穿公司整体 并在组织的横向和纵向保持指标一致性 强调财务 强调经营运作 最高管理层 分管厂长管理层 业务 职能部门管理层 一线员工 1a 市场部销售额2a 销售费用 1b 省内盈利2b 省内市场份额 1c 细分市场份额2c 上柜率3c 动销率 一致的数据库 1 公司盈利2 公司的市场份额 在每个管理层次 都可以适当程度地定义 和分解关键业绩指标 但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库 SPG 030425 SH VS 2000GB 51 按经营计划进行月度或季度经营业绩考核 收入客房业务收入商务旅客比例商务旅客每房晚收入成本直接人员能源维修食品饮料易耗品管理及营销其它成本息税折旧前利润利息税收折旧净利润 本月实际数字 本月计划目标 差距 本年计划累计 本年实际累计 原因及备注 差距 说明 AA酒店经营业绩改善案例分析 SPG 030425 SH VS 2000GB 52 上药各事业部同样应根据今年经营计划重点制定关键业绩指标 中药及OTC事业部 关键杠杆假设 对各个事业部的财务类KPI都统一考核销售收入 净利润 自由现金流 净资产收益率资料来源 麦肯锡分析 重点举措 KPI 营运类 初步供讨论 产品销售的毛贡献水平 即销售收入减去变动成本 调整产品结构 退出负贡献产品和部分亏损产品集中资源于聚焦产品加大市内渠道覆盖和占有率积极拓展外地市场推出品牌溢价高的新产品 获取高额贡献加强集中采购 降低原材料采购成本 毛利水平拳头产品销售额 比重 市外销售比重新产品销售额 比重 原材料采购成本 产品推广费用的使用效率 产品聚焦 有效利用推广费用于重点产品之上 推广费用产出率 营运资本周转效益 有效利用财务杠杆 降低营运资本 流动负债比率 SPG 030425 SH VS 2000GB 53 上药各事业部同样应根据今年经营计划重点制定关键业绩指标 处方药事业部 关键杠杆假设 对各个事业部的财务类KPI都统一考核销售收入 净利润 自由现金流 净资产收益率资料来源 麦肯锡分析 重点举措 KPI 营运类 初步供讨论 产品聚焦 做大拳头产品 加强渠道建设 提高全国市场占有份额强化品牌建设 创造品牌溢价积极挖掘现有产品 开拓国际市场更新产品结构 不断推出新产品 拳头产品销售额 比重 ANDA申请数目和一次通过比例新产品销售额 比重 加强生产成本控制 全面推进集中采购 降低采购成本通过包装中心的运行节省包装成本 原材料采购成本包装成本 降低营业费用 改善运营效率 提高市场营销队伍的推广能力 营销费用 SPG 030425 SH VS 2000GB 54 上药各事业部同样应根据今年经营计划重点制定关键业绩指标 抗生素事业部 关键杠杆假设 对各个事业部的财务类KPI都统一考核销售收入 净利润 自由现金流 净资产收益率资料来源 麦肯锡分析 重点举措 KPI 营运类 初步供讨论 扩大全国市场销售份额 大规模并购中药抗生素生产企业强化主要产品的市场份额 重点产品门类市场份额 提高产品的毛利水平 加快新产品开发 规避价格战加强对原料药的控制 降低制造成本 新产品销售额 比重 原料药成本 提高流动资产运行效率 加强应收账款管理 加速账款流转周期加强存货管理 降低存货水平 应收账款周期存货周期 改善营销费用投入 提高营销人员能力营销资源的合理分配和聚焦 营销费用 SPG 030425 SH VS 2000GB 55 上药各事业部同样应根据今年经营计划重点制定关键业绩指标 原料药事业部 关键杠杆假设 对各个事业部的财务类KPI都统一考核销售收入 净利润 自由现金流 净资产收益率资料来源 麦肯锡分析 重点举措 KPI 营运类 初步供讨论 迅速建立原料药国际市场的拓展能力 筛选合适产品打入成熟市场建立原料药二次研发能力加强现有海外客户关系积极开拓客户基础 建立与海外客户的广泛联系 DMF申请数目和一次通过比率成熟海外市场销售 降低制造成本 整合 优化现有生产资源进行工艺革新 改造生产技术 制造成本 SPG 030425 SH VS 2000GB 56 上药各事业部同样应根据今年经营计划重点制定关键业绩指标 分销 关键杠杆假设 对各个事业部的财务类KPI都统一考核销售收入 净利润 自由现金流 净资产收益率资料来源 麦肯锡分析 重点举措 KPI 营运类 初步供讨论 迅速形成全国性的分销网络 通过兼并收购等扩张方式渗透外地市场 外地市场销售额 比重 改善产品毛利 提高获利空间 加强资源 资产整合 提高讨价还价能力 主营业务成本 增强流动资产运行效率 加强应收账款管理 加速账款流转周期加强存货管理 降低存货水平 应收账款周期存货周期 SPG 030425 SH VS 2000GB 57 目录 上药集团2005年战略目标的分解从战略目标到操作实施 利用价值树实现有效管理分析深层业绩驱动杠杆分析业绩驱动杠杆的改善潜力制定相应的经营计划制定有针对性的考核体系建立合理的薪酬体系 SPG 030425 SH VS 2000GB 58 上药集团薪酬方案调整的重点在于建立以业绩为基础的激励体系 薪酬设计的主要原则 国际通行做法 上药集团目前的差距 1 按岗定薪 根据各项工作所需的职责及技能进行评级 每个职位与职等之