Chapter3IndividualPerceptionandDecision-Making

1,Chapter3Individual Perception and Decision-Making,2,After studying this chapter, you should be able to:,Define perception and explain the factors that influence it.Identify the shortcuts individuals use in making judgement about others.Explain the link between perception and decision making.,3,List and explain the common decision biases or errors.Contrast the three ethical decision criteria.Define creativity and discuss the three-component model of creativity.,4,本章要点,什么是知觉？它为什么重要？影响知觉的因素对人知觉：对他人作出判断归因的含义归因的几个主要理论印象形成的意义,5,What is perception?,Perception is a process by which individuals organize and interpret their sensory impressions in order to give meaning to their environment.People have inherent biases in how they see others(perception) and in how they make decisions(decision making).We can better understand people by understanding these biases.,6,我们并不是看到现实，而是对自己所看到的东西作出解释并称它为现实。知觉就象美丽，它取决于是否“出自情人的眼里”。,7,什么是知觉？,知觉(perception)可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。知觉是人们认识自己和外部世界的重要环节。人们的行为以人对现实的知觉为前提，而不是现实本身！,Factors That Influence Perception,PerceiverTargetSituation,9,影响知觉的因素,知觉者态度、动机、兴趣、经验和 期望知觉对象强烈刺激、背景反差、观察仔细、联系构想而形成的吸引力知觉情境时间、地点、场合、气氛的不同,10,知觉者,态度动机和期望兴趣知识和经验情绪状态,11,需要与动机,能够满足人们需要，符合人们动机的事物，常常被人们当作知觉对象。未满足的需要或动机刺激了个体并能对他们的知觉产生强烈影响。,12,同样现象也可应用于组织情境之中。内心诡秘的人倾向于认为别人也是诡秘的。以小人之心度君子之腹,13,兴趣,我们常常把知觉集中在自己感兴趣的事物上，而其他事物作为背景被排除在知觉之外。我们注意的中心受到自己兴趣的影响。不同个体的兴趣差异很大。在不同情境中一个人对同样的东西的感觉可能会大不相同。,14,知识与经验,内行与外行对事物感知的深度有很大的差别。过去经验也同样限制了人们的注意力。你所感知到的那些事情是与你有关的事。一个人的过去经验将会影响他对某物的兴趣。过去从未经历过的事件或物体显然会更吸引我们的注意。会看的看门道，不会看的看热闹。,15,情人眼里出西施,期望也能使知觉失真。你想看到什么，就能看到什么。仁者见仁，智者见智。,16,情绪状态,没有了你，我的世界雨下个不停。,17,知觉对象,被观察对象的特点也能影响到知觉内容新异性运动强度大小背景反差临近,18,对象的特点,我们所看到的内容取决于我们如何将对象从背景中分离出来。,19,整体性,我们还倾向于把相互之间联系密切的物体放在一起知觉，而不是孤立地分别知觉它们。我们在知觉时常常把那些原本不相关的物体或事件联系在一起。时间上的安排也有重要影响。,20,人们还倾向于把互为相似的人、物体或事件组合在一起。相似性程度越高，则越可能把他们作为一个整体进行知觉。,21,情境因素,时间工作环境社会环境,22,知觉的选择性,23,Person Perception: Making Judgement About Others,Attribution theoryFrequently Used Shortcuts in Judging Others,24,社会知觉中的归因问题,归因的概念： 指通过人的外部表现或行为来推测人的内在动机、意图和属性。 正确的归因是了解人、分析人的行为的基础，是组织行为学研究的重要内容之一。,25,归因理论,Heider 1957首次提出这个概念Kelly 和Weiner 60年代做了发展Jones, Janis等人70年代进一步发展,26,归因理论(attribution theory),我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为的意义的解释。对意义的解释取决于我们对行为原因的解释。我们总是试图解释自己或别人行为背后的真正原因。,27,内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；外因行为则是由外部原因引起的, 也就是说，个体因为情境因素而被迫行动。,28,凯利的三度归因模型对行为作出内部归因或外部归因主要取决于以下三个因素：,Distinctiveness特殊性Consensus共同性Consistency一贯性 玛丽笑了,29,凯利的三度归因模型,特殊性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。玛丽只是在看到这个电影时才大笑吗？如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为表现出共同性。玛丽笑时大家也都在笑吗？观察者需要考察一个人活动的一贯性。是否无论何时此人都有同样行为？玛丽每次看到这个电影的时候都会笑吗？行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其做内部归因。,30,三度归因理论模型,观察 解释 归因,个体行为,特殊性,共同性,一贯性,外部内部外部内部内部外部,31,维纳（Weiner)关于成功和失败的归因对管理者的启示,一般来说，员工本人在追求事业成功方面，应当在可控因素上多下工夫；而管理者则应在不可控因素上，多创造条件，为职工的成功提供良好的机会与外部环境，并客观评价其成果。,32,Fundamental attribution error基本归因错误,人们常常存在归因失真的错误或偏见。尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。,33,self-serving bias自我服务偏见,个体还倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力。而把失败归因为外部因素如运气，这称为自我服务偏见。对绩效考核的意义。,34,调查问题,你认为目前的成功取决于哪些方面的原因？你认为阻碍你进一步晋升更高职位的最主要原因是什么？,35,美国的调查结果,大多数管理者将他们的发展归功于自己的知识水平和在工作中取得的成就。80%以上的中层管理人员认为这两项是他们晋升到管理层职位的最主要原因。,36,调查结果,56% 的管理者说因为自己没有与“恰当的人”建立关系。23%的人说自己缺乏足够的教育、 智力或该企业领域方面的知识。,37,判断他人时常走的捷径,选择性知觉晕轮效应对比效应刻板印象,38,选择性知觉(Selective Perception),我们是有选择地接受外界的刺激信息。任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。我们通过零散的信息就可以作出判断。,39,戴尔本和西蒙(Dearborn & Simon)曾进行过一项知觉研究，他们请23位企业的经营管理人员阅读一份描述某一钢厂的组织与活动的综合案例。23名经营人员中6人掌管销售工作，5人掌管生产工作，4人掌管财会工作，8人掌管总务工作。让每名管理者写出在这一案例中自己认为最重要的问题是什么。掌管销售的经营人员中的83% 人认为销售最为重要，而其它人只有29%有同样看法。,40,研究者得出这样的结论：在环境中参与者所感知的方面与他所承担的活动和目标有着明显的联系。群体对组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的利益保持一致。换句话说，当刺激模棱两可时，知觉更多倾向于受到个体解释基础（即态度、兴趣和背景）的影响，而不是刺激本身的影响。,41,但这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择。,42,晕轮效应(Halo Effect),当我们以个体的某一种特征，如智力、社会活动力或外貌为基础，而形成一个总体印象时，我们就受到晕轮效应(halo effect)的影响。（以点盖面）某个突出特点的存在，掩盖了其他特点的作用。这个突出特点产生了晕轮的作用。,43,Asch的经典实验,研究者给被试一张纸上列有六种品质，一些纸上写的是：聪明、灵巧、勤奋、实际、坚定和热情，让被试对具有这些品质的人进行评估。在这些特质的基础上，人们判断此人精明、幽默、有人缘，并富有想象力。在另一些纸上，研究者仅仅把热情换为冷酷，其它品质保持同样，但人们所形成的知觉完全不同。很显然，被试因为一种特质而影响了他对此人判断时的总体印象。,44,晕轮效应发生的条件,晕轮效应起作用的倾向并不是随机的。当被知觉的特质在行为的概念上十分模糊时；当这些特质隐含着道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。,45,对比效应(Contrast Effect),我们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。我们对一个人的评价并不是孤立进行的，而是受到我们最近接触到的其他人的影响。对先前接触的人的认识和评价，会影响我们对当前人的评价。运动员的出场顺序。面试。,46,刻板印象(Stereotyping),即人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。刻板印象可以理解为对某一类人脸谱化的总体印象，妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏见。,47,刻板印象的优劣,这种手段简化了复杂世界并承认人们之间保持着共同性。使用刻板印象可能相对来说比较容易地处理繁杂的刺激信息。忽视个体差异。,48,组织中的应用,面试绩效期望（自我实现预言）绩效评估对决策的影响印象管理,49,聘用面试(Employment Interview),研究证据表明面试考官常常做出了不正确的知觉判断。面试考官之间评价的一致性常常很低，不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面，因而对同一个人得出了不同的结论。,50,一般对于面试考官来说，最初得出的印象会很快占据统治地位，因此在面试一开始所暴露出来的消极信息会比较晚时候暴露出来的同样信息影响更大。面试开始四、五分钟之后，绝大多数面试考官的决策几乎不再发生变化。因此，面试中早期出现的信息远远比晚期出现的信息占有更大的权重。而“优秀的候选人”可能更多因为他没有令人不满意的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点。,51,绩效期望(Performance Expectations),大量证据表明人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此。当我们考虑工作中的绩效期望时，这一点尤其重要。根据心理学中的皮革马利翁效应，管理者对其下属期望值愈高，其成员的成果就愈突出。可以说，组织的绩效在一定程度上取决于管理者的知觉和期望值。,52,自我实现预言(Self-fulfilling Prophecy),也叫皮革马利翁效应即，个体对于自己或者对于别人的预期，常常会在以后的行为结果中应验。期望变成了现实。行为改变技术,53,对管理决策的影响,由于决策者的价值观（功利型、人权型、公正型）不同，对决策目标、需求理解不同，掌握决策资源不同，不可能做到完全理性决策。而在直觉决策中，知觉往往成为决定性因素。,54,印象管理,在人际交往的过程中，控制自己在别人心目中印象的过程或现象。也叫印象整饰。,55,印象管理策略,取悦他人自我推销和宣传哀兵之计以身作则,56,对印象管理的评价,是好是坏？是否在表演？是否故意讨好？有用或有效吗？是否道德？,57,管理应用,积极关注（皮革马利翁效应）展示自己的优势平等对待虚心学习言行一致注意非言语沟通,58,The Link Between Perception and Decision Making,Perceptual and decision-making biases and heuristics(启发） are not necessarily bad. They allow us to process information more quickly and efficiently. The key is to be self-aware enough to see when a bias or shortcut maybe counterproductive.,59,识别问题的存在并决定是否做出决策是一个知觉问题。,60,对两个或多个可选方案进行分析、评估、 筛选。,决策的定义,个体决策过程,（1）发现问题、确定目标 问题=理想状态现实状态（2）收集资料、拟定方案（3）分析评估、择优完善（4）方案实施、反馈调整,61,Decision Making in Organizations,Rational modelBounded RationalityIntuition,62,Making Decisions,Rationality ModelManagers make consistent, value-maximizing choices with specified constraints.Assumptions are that decision makers:Are perfectly rational, fully objective, and logical.Have carefully defined the problem and identified all viable alternatives.Have a clear and specific goalWill select the alternative that maximizes outcomes in the organizations interests rather than in their personal interests.,63,制定决策,理性模型管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，合乎逻辑的已经仔细审视问题、查明所有可行的选择有清晰具体的目标将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先,64,理性假设,理性决策制定,问题是清楚的和不模糊的,要达到的是单一的、清楚定义的目标,所有的方案和结果是已知的,偏好是清晰的,偏好是不变和稳定的,不存在时间和成本约束,最终选择将使回报最大化,65,Making Decisions,Bounded RationalityManagers make decisions rationally, but are limited (bounded) by their ability to process information.Assumptions are that decision makers:Will not seek out or have knowledge of all alternativesWill satisficechoose the first alternative encountered that satisfactorily solves the problemrather than maximize the outcome of their decision by considering all alternatives and choosing the best.,制定决策 (续),有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设：没有搜索出并了解所有的备择方案将满足于能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化,Decision Making,IntuitionMaking decisions on the basis of experience, feelings, and accumulated judgment.,直觉决策 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充,什么时候人们最可能使用直觉决策,不确定水平很高时；几乎没有先例存在时；难以科学地预测影响变量时；拥有的信息及资料相当有限时；拥有资料难以明确指出前进方向时；,分析性资料用途不大时；当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；时间有限，情况危急时。,71,Common Bias and Errors in Decision Making,Overconfidence BiasAnchoring BiasConfirmation BiasAvailability BiasHindsight Bias,Overconfidence Bias 过度自信偏见Holding unrealistically positive views of ones self and ones performance.,73,Anchoring Bias锚定偏见Fixating on initial information and ignoring subsequent information.,74,Confirmation Bias证实偏见Seeking out information that reaffirms past choices and discounting contradictory information.,Availability Bias可得性偏见Losing decision-making objectivity by focusing on the most recent events.,76,Hindsight Bias后见之明偏见 Mistakenly believing that an event could have been predicted once the actual outcome is known (after-the-fact).,77,Organizational Constraints on Decision Making,Performance EvaluationReward SystemsFormal RegulationsSystem-Imposed Time ConstraintsHistorical Precedents,Performance Evaluation,Managers are strongly influenced in their decision making by the criteria on which they are evaluated.,Reward Systems,The organizations reward system influences decision makers by suggesting to them what choices are preferable in terms of personal payoff.,Formal Regulations,All but the smallest of organizations create rules and policies to program decisions, which are intended to get individuals to act in the intended manner. And of course, in so doing, they limit the decision makers choices.,System- Imposed Time Constraints,Organizationas impose deadlines on decisions.,Historical Precedents,Individual decisions are accurately characterized as points in a stream of decisions.Choices made today are largely a result of choices made over the year