有效的安全管理从转变观念培训资料201404

有效的安全管理从转变管理观念和方法开始,王 正 平国家安监总局特聘安全培训师高 级 工 程 师四川省安全生产专家组成员 Email: 13908078167163.com,当前企业安全管理存在的问题是什么 差责任 差制度 差培训 差资金 差检查 差处罚 差观念 差方法,安全管理的观念和方法的转变从哪里开始,一、从尊重生命和认识生命意义开始二、从知道安全是人的生存需要开始三、从认识伤害生命的事故规律和特点开始四、从保护生命的现代管理观念和方法开始五、从“零缺陷管理”开始,一、从对生命的尊重 和生命意义的认识开始,重于泰山 责任重于泰山,什么是安全,什么是安全为什么要安全怎样做到安全 在社会活动和生产过程中，组织或个人对某一事物的危害（意外损害）所可能造成的风险的承受能力,不同的活动与风险,风险 = 发生的可能性后果的严重程度 决定事故发生的可能性 主要是人的不安全行为 决定事故的后果严重程度 主要物的不安全状态,在生产过程中 安全管理是对管理、执行、操作人员的行为规范和约束的能力；以及对涉及生产过程中物的控制状态。,为什么要安全,我们的人民热爱生活，期盼有更好的教育、更稳定的工作、更满意的收入、更可靠的社会保障、更高水平的医疗卫生服务、更舒适的居住条件、更优美的环境;期盼着孩子们能成长得更好、工作得更好、生活得更好。人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标。 习近平在十八大常委见面会上的讲话,怎样做到安全,安全管理是什么 是保护人民生命和财产的科学技术 科学 是什么 为什么 技术 怎样做,认识论,方法论,生命是一种责任,生命是什么每一个人都拥有生命，但并非每个人都懂得生命，乃至于珍惜生命。对于不了解生命的人，生命对他来说，是一种惩罚。,生命所拥有的3个概念,、存在的概念 在这个世界上，只有一个我2、 时间的概念 人生只有一次， 我们都生活在唯一一次的人生中3、关系的概念 在同事、朋友中，我们 是别人不能替代的 在父母面前，我们 是别人不能替代的 在子女面前，我们 是别人不能替代的,二、从认识安全是人的生存需求开始,通过我们的管理让员工由 “要我安全”到 “我要安全”、“我会安全” 安全不仅仅是企业、管理者的要求 更是劳动者的生存需求,人的生存需求层次 第五层次 自我实现的需求 第四层次 尊重的需求 第三层次 交往的需求 第二层次 安全的需求 * 第一层次 生存的需求,安全是人的生存需求,安全管理是企业对员工需求提供的服务,内因,外因,+,“唯物辩证法认为外因是变化的条件，内因是变化的根据。外因通过内因起作用。鸡蛋因得适当的温度而变化为小鸡，但温度不能使石头变为小鸡，因为二者的根据是不同的。” 矛盾论 毛泽东选集1277278,没有不要安全的从业人员但是由于人的原因导致事故往往是因为从业人员无安全意识无安全技能无安全习惯无劳动热情,安全需求 在基本满足生存需求的前提下对安全的需求安全意识 在知道环境存在对自己和他人有某种危害的前提下，对危害的关注程度。安全技能 在知道危害的前提下，具备对危害的识别，判断，规避，消除，处置和控制的能力。,认识员工的安全需求提高员工的安全意识 培训员工的安全技能 养成员工的安全习惯 将安全意识和安全技能变成在生产和社会活动中的各种良好的，自觉的行为。,我要安全,我会安全,我能安全,我知危害,让安全成为员工的习惯,让有安全习惯的员工成为岗位安全生产的责任主体,三、从认识伤害生命的 事故规律和特点开始,过去己经发生的,不知会在何时发生,安全管理的认识论,安全管理的方法论,关注所有事件、事故中人的不安全行为与物的不安全状态是安全管理的要点,事故,物不安全状态,人的不安全行为,险肇事件,事 件,事故与事故损失之间存在下列法则,即使避免了人员伤害和财产损失的险肇事件，如再次发生，会不会造成人员伤害和财产损失？伤害和损失会多大？也只取决于偶然因素，而不能预测。,事故与事故损失之间存在下列法则,事件发生后，其后果的严重程度具有随机性(偶然性)，或者说其后果的严重程度取决于能量因素。因此，一旦发生事件，控制事件后果的严重程度是一件非常困难的工作。 因此为了防止发生重大的人员伤害和财产损失事故，惟一的方法是防止事件的再次发生。,现代安全管理应该怎样体现“预防为主”？,1. 建立在统计数据上的管理对策2. 对以往的事件、事故的管理原因的分析3. 努力减少因管理缺陷导致的管理失误4. 对管理和操作过程的明确规范与有效指导,处理方式的改进,管理方法的改进,事件、事故调查的目的是什么,1988年7月6日22点，欧州北海英国大陆架发生了帕玻尔-阿尔法钻井平台事故 167人死亡，经济损失近3亿美元。,事故案例介绍与分析,英国北海帕玻尔.阿尔法平台事故简况,事故性质：火灾爆炸事故损失：165人死亡 其中 109人因吸入高温有害烟气致死 14人在从平台逃生中死亡 11人死于溺水 29人死于其他各种伤害 2名救援人员遇难 帕玻尔.阿尔法平台全部损毁,事故调查处理的观念和方法的转变,第一阶段：形成事故报告 1988年7日13日至1988年12月20日 160天第二阶段：对管理中存在问题进行调查 1989年1月19日至1989年11月1日 233天第三阶段：对制度存在问题进行调查 1989年11月2日至1990年2日15日 107天,事故调查处理的观念和方法的转变,最终报告 1. 事故经过 2. 事故原因 3. 具体建议共计 500天 针对今后管理中 26方面的106条建议,事件、事故调查的目的,事件、事故调查不仅仅是为了找出做错了事的人而是为了找出管理的缺陷；改进和提高今后的安全管理。,事件、事故调查 是改进完善安全管理工作的宝贵资源,重在追究责任,是怎么错的是谁做错的谁负直接责任谁负管理责任怎样处理做错了的事怎样处罚做错了事的人让其他人以后不敢错,错在什么环节为什么会做错管理程序有什么问题操作程序有什么问题怎么做,不会再做错怎样改进管理和操作让其他人以后不会再做错,重在改进管理,事件、事故调查不同目的对比,事故发生的规律和特点,安全生产的规律和特点是什么造成事故的直接原因一、人的不安全行为二、物的不安全状态三、不安全的作业条件,预防事故发生从哪里入手,对安全管理的特性的讨论,人的不安全行为 积累性物的不安全状态 渐生性不安全作业条件 多样性管理效果 滞后性有效的管理方法 超前性,人的不安全行为 在生产计划、组织、指挥和现场管理、操作过程中，决策人员、管理人员、执行人员和操作者的某种可能会导致生产过程中发生人员伤害、财产损失或者环境影响的行为。 执行层、操作层的表现 违章操作 违章指挥 违反劳动纪律 决策层、管理层的表现不合理的工期要求 不合理的人员组织 不合理的成本主要导致事故发生的可能性,人的姿势与位置错误 30% 错误的操作工具与设备 28% 不安全的作业条件 14% 作业程序与方法的原因 12% 因劳动防护用品的原因 12% 其他原因 4%因为人的行为导致的事故 96%,国外权威机构十年来研究的结果,不安全的作业条件事故前容易诱发人的不安全行为发生事故后容易扩大事故后的损失,人的不安全行为的原因分析,违章操作 违章指挥 违反劳动纪律员工“三违”原因是什么由“三违”现象到“四无”原因的认识的转变无安全意识 无安全技能无安全习惯 无劳动热情,人的不安全行为分析,1、想做好 做不好 不具备执行力 （执行能力差） 2、能做好 没做好 人的失误 3、能做好 不好好做 非理智行为 4、能做好 不愿意做好 缺乏劳动热情,尊重人的尊严 依靠人的参与 提高人的素质 爱护人的健康 关心人的安全 调动人的热情 为了人的利益,针对人的不安全行为的管理措施,1. 不具备执行力、执行力差 （想做好 做不好） 教育、培训；规范2. 人的失误 （能做好 没做好） 改善作业条件 合理组织生产 指导 提示 3. 非理智行为 （能做好 不好好做） 监督 督导 惩戒4. 缺乏劳动热情 （能做好 不愿意做好） 转变管理观念 改变管理方法 对“安全禁令”的讨论,物的不安全状态 是指在生产系统中动力系统、传动系统、工作系统、控制系统、生产资料（原料、半成品、成品）、防护设施存在的某种可能导致危害现场人员职业健康、人身安全和环境影响并且没有防护和屏蔽措施、或者防护和屏蔽失效；及管理和操作的控制处于失效的状态。主要决定事故后果的严重性,当时间、空间（位置）和伤害对象相同时,决定事故严重程度的主要是能量的大小,物的不安全状态的表现,1. 能量的控制状况失控2. 能量的屏蔽设施失效3. 能量的工作状况不合理4. 能量的使用情况不安全5. 能量的存在形式不安全,对物的不安全状态管理措施,能量的合理使用原则1.消除2.替代3.削减4.屏蔽5.控制,对物的不安全状态管理措施,能量的合理使用原则1.消除不需要的2.用安全的替代不安全的3.削减超出生产需要的4.屏蔽可能产生伤害的5.有效控制人的行为和生产的过程,三、不安全的作业条件,事故前容易诱发人的不安全行为发生1. 不安全的作业环境2. 不安全的生产计划 （时间不充分）3. 不安全的人员组织 （超时劳动 超强度劳动）4. 不安全的资金投入事故后容易扩大事故后的损失5. 现场能量存在形式不安全、不合理6. 现场通道不畅通,四、安全从保护生命的 现代管理观念和方法开始,什么是预防为主,一曰防、二曰救、三曰戒， 先其未然谓之防， 发而止之谓之救， 行而责之谓之戒， “防为上，救次之，戒为下”。 申鉴杂谈 荀 悦 （东汉史学家）,不同安全管理观念的“预防为主”的对比,传统安全管理先其未然谓之防怎样做让事故不发生发而止之谓之救发生事故时做什么行而责之谓之戒 发生了事故后怎样处理,不同安全管理观念的“预防为主”的对比,现代安全管理先其未然谓之防怎样做让可能导致事故的现象、原因不发生发而止之谓之救发现了可能导致事故的现象时怎么做行而责之谓之戒 发现了可能导致事故的现象后做什么,安全大检查是预防为主吗？,通过检查发现的是 人的不安全行为 物的不安全状态 管理的缺陷 是现场已经发生了的事情,从“第一次就做好开始”,树立每一次都能做好的观念落实每个人都能做好的培训机制明确每个岗位都能做好的操作方法建立每一次都能做好的作业条件完善每个环节都做好的管理秩序,造成事故的间接原因,是什么原因导致了管理中人的不安全行为物的不安全状态不安全的作业条件,造成事故的间接原因,一切事故都是由于管理缺陷造成的 杜邦原则 不合理的制度是产生管理缺陷的温床 劳伦斯彼德观念决定方法,方法产生结果;用过去的观念和方法，只会得到与过去同样的结果;如果要改变结果,首先应该改变观念和方法。,管理失误的表现,1.错误的管理观念2.无效的事故调查3.含糊的安全意识4.落后的培训方式5.错位的安全责任6.事后的约束机制7.粗旷的管理制度,从反“三违”行为向“三不伤害”的转变,反“三违” 违章操作 违章指挥 违反劳动纪律“三不伤害” 我不伤害自己 我不伤害他人 我不被他人伤害,他 律,自 律,互 律,我不违章,我不准他人违章,责任是义务，权力和利益的结合,责任是品格 一个人只有把责任升华为内在品格，才能担负起对自己、家人、同事朋友和社会的责任。 责任是习惯 有责任心的人，往往都有良好的、自觉的约束行为。,管理失误的表现,5.错位的安全责任责任制不落实原因是什么有责任制缺乏履责能力 缺乏责任心,应该怎样管理,松下幸之助对美国企业说过的一段话: 我给你们一个忠告：“管理是管理者、执行者将管理者的观念转变为工人自觉行为的一门艺术。”,叫员工按我们的要求去做事通过规定，要求、禁令、处罚管理者怎么说 员工怎么做管理者在 员工做引导员工做他们认为应该做的事通过培训、交流、沟通、提示、指导、规范用管理者的观念分析问题 用管理者的方法解决问题,消极责任,积极责任,管理失误的表现,为什么会缺乏责任心人的尊严没有得到认可，无自尊: 人的能力没有得到认可，无自信：人的正当利益没有保证，无利益； 员工怎样才会有责任心 自我价值的认可 实现,管理失误的表现,6.事后的约束机制 既“如果做错了怎么办”的传统管理方式 管理的重点在 怎样处理做错了的事 怎样处罚做错了事的人,什么是现代管理的约束机制,管理不是仅限于发生了不该发生的事情后怎样惩罚。 管理不是简单的事后惩罚是在执行过程中让应该做的必须做到 明确 怎样做好应该做的“ 怎样做，能做好 ”让不该发生的行为不发生 明确 怎样不做不准做的“怎样做，不会做错”,传统约束机制 以检查监督为手段 以处罚为目的 怎样处理做错了事的人现代约束机制 以培训、指导为手段 以引导思想、规范行为为目的 怎样让现场人员能把事情做好,员工是安全管理的伙伴,生产必须安全 安全为了生产 安全管理是为了员工 安全生产要依靠员工,传统管理的观念与方法管理人管理 监督人的行为 处罚人的错误现代管理的观念与方法 尊重人的尊严 依靠人的参与 提高人的素质 为了人的利益,管理失误的表现,7.粗旷的管理制度 仅仅明确了 要做什么 不准做什么 未进一步明确 应该怎样做 程序 步骤 方法 工具 标准,在同样的工作单元 做同样的事情,不同的人,不同的结果,不同的人,同样的事情,同样的结果,什么是同样的工作方法1. 程序（步骤）是一样的2. 方法是一样的3. 工具是一样的4. 标准是一样的5. 理解是一样的 效果是一样的,员工是安全管理的伙伴,生产必须安全 安全为了生产 安全管理是为了员工 安全生产要依靠员工,传统管理的观念与方法管理人管理 监督人的行为 处罚人的错误现代管理的观念与方法依靠人的参与 尊重人的尊严 提高人的素质 为了人的利益,科学发展观的内涵,传统的企业管理者 总是在想：如何处罚员工的错误行为一流的企业管理者 总是考虑：怎样提高员工的执行能力 养成员工的良好习惯,“君子有三患： 未之闻，患不得闻； 即得闻之，患不得学； 即得学之，患不得行” 君子担心的事有三件： 别人知道，而自己没有听说过，担心不知道；已经知道了，但不能得以学习，担心学不会；已经学了， 但是没有实施，担心没做好。 没有听说 没有搞懂 没有做好,五、安全从“零缺陷管理”开始,体系管理中重要管理理论,持 续 改 进,什么是持续改进,持续的改进,持续与改进,戴明帮助企业脱胎换骨的“管理十四要点”,树立第一次就做好事观念， 停止靠检查通过管理质量。 把管理质量“从工厂的生产岗位上 移到每位高层管理者的办公桌上”。,通过传统检查去解决发现的问题,问题,解决问题,通过检查,发现,人的不安全行为,物的不安全状态,纠正整改,需要成本,问题已经产生,问题产生之后,需要成本,通过检查发现的 人的不安全行为 物的不安全状态 管理的缺陷 是现场已经发生了的事情,在花费很多的资源去发现、纠正和消除各种无序的现象时，更重要的是用资源同时建立有序的工作秩序。,零缺陷之父克劳士比,菲利浦克劳士比（Philip Crosby） 美国的时代杂志称其为“本世纪伟大的管理思想家”、“品质管理大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师” “管理质量圣经的传道者” 。 克劳士比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。 哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学的管理学院等专门开设了“克劳士比管理哲学”。将其提出的“第一次就做对”理念，在企业管理中推行，并掀起了企业至上而下的“零缺陷”运动。,树立每一次都能做好的观念,落实每个人都能做好的培训机制明确每个岗位都能做好的操作方法建立每一次都能做好的作业条件完善每个环节都做好的管理秩序,树立第一次就能做好的观念,确定 做正确的事明确 正确做事的方法确认 能将事做好的人,树立每一次都能做好的观念,让问题少发生,消除问题产生,通过过程控制,人的不安全行为得到控制,物的不安全状态得到削减,需要少量成本,问题产生之前,让问