供应链管理考试 案例分析江苏大学.docx

供应链管理案例分析(考试)班级：学号：姓名：2013年06月05日案例简介： 宜家是全球著名的家居公司。宜家(IKEA)是由创始人英格伦康拉德(Ingvar Kamprad)先生的姓氏及名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成。宜家公司的家居产品的设计、生产和销售已经形成一整套严密的流程，分别由不同的公司加以管理。宜家产品的设计通常是在宜家总部完成，这样能够保证宜家产品的独特风格。期间为了保证宜家产品的顺利生产，设计人员也会邀请供应商进行协商，尽量调整和优化产品设计流程以适于生产。产品在设计完成后，交由宜家集团下属的公司宜家采购有限公司来负责所需原材料的全球采购，与供应商的合作也由其单独完成。当所需原材料从全球各地采购完成以后，其分配和销售则交由宜家零售有限公司完成，宜家零售有限公司就是所谓的“宜家家居”。具体说来，位于阿姆霍特的“IKEA of Sweden”负责研发宜家产品系列，宜家家居产品系列包括约10 000多种产品。“IKEA of Sweden”的基本经营思想是低价，以使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。由来自企业内部和外部的设计师所设计的新产品，在其仍处于绘图设计阶段时，就接受分析和评估，从而确保这些产品能够达到功能完善、高效分销、质量上乘、绿色环保和价格低廉等要求。同时，“IKEA of Sweden”还负责为这些产品进行独特命名，如GUSTAVA、STOLLE等。不同的产品按照不同的规则进行命名，例如棉纺产品和窗帘通常取女性化的名字，地毯以丹麦的地名命名，沙发则以瑞典的地名来称呼。Swedwood集团是宜家工业集团，负责生产木制家具和木制家具配件，Swedwood在9个国家拥有32个工业部门。然而，IKEA并不满足于仅仅控制家居产品的销信渠道，更希望其品牌及专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA 一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师夜以继日地工作以保证“全部产品+全部专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对其进行所谓的“分销管理”。宜家作为全球最有名的家居公司，其独特的研发设计、覆盖面广的全球采购、数量庞大的零售连锁商店以及温馨的购物环境使其持久经营而不衰，反而愈发壮大。为了协调原材料采购市场和销售市场的空间矛盾，保证宜家公司全球业务的正常运作和发展，保持宜家在全球市场廉价而时尚的品牌形象，宜家公司努力构建高效、敏捷、低成本的全球供应链，以培育自身竞争优势。宜家在全球的5个最大的采购地分别是：中国第一(18%)、波兰第二(12%)、瑞典第三(8%)、意大利第四(7%)、德国第五(6%)。但销售量最大的国家分别是：德国第一(19%)、英国第二(11%)、美国第三( 11010)、法国第四(9%)、瑞典第五(8%)，目前宜家在俄罗斯的市场拓展速度也非常快。为了便于进行全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品，如硬木等原料或产品。总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。某一种产品或原材料可能只由一个国家来供应，也可能同一种商品由不同的国家供应。例如，在瑞典的宜家家居零售店里，能经常看到一种小碗，标价4美元。而在上海宜家，该类型小碗的标价只有2美元。不同之处在于，瑞典宜家出售的小碗上著有“Made in Poland”的标识，而上海宜家的小碗上则刻有“Made in China”的标识。正常情况下，我国的劳动力和原材料都比波兰低很多，为什么瑞典宜家没有选择我国供应厂商，而是选择波兰的厂商作为供应商呢？其原因在于，从波兰到瑞典要比我国到瑞典的距离近很多，综合考虑产品的价格和运费，加以权衡后发现，波兰生产的这种小碗运抵瑞典的成本要比我国生产并运抵瑞典的成本低很多。产品成本较低是相对于销售地区而言的，与产品的采购区域有关，在采购时必须综合考虑产品从采购区域运抵销售区域的各种费用，毕竟不同运输方式产生的运输费用不同，采购时各地支付的货币不同，关税也不尽相同，这会导致产品的最终售价不同。宜家会将各种成本因素列成一个矩阵，通过矩阵方式来确定和选择采购区域。尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内实施生产外包，每年会有2 000多家供应商会为获得宜家的外包活动而展开激烈的竞争，只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到订单之后也并非可以“高枕无忧”和“一劳永逸”，因为IKEA会时常去考核供应商的供货及时性与质量水平以及经营理念的吻合性。不仅如此，IKEA每年都会重新评估其供应商的供应绩效。另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的降低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入持续下降的良性循环。供应价格水平仅仅是宜家选择供应商的众多指标之一，要成为宜家的供应商必须首先通过宜家制定的2 000多条考核条目，包括价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等方面。宜家选择供应商的基本标准是全球统一的。例如，西欧和我国对环保的要求是不一样的。西欧对环保的要求比较高，而我国相对较低，但宜家在选择供应商是否符合环保条件时，不会考虑西欧和我国之间的地域性差别，一视同仁，两个地区的供应商必须要达到宜家统一的环保标准。如果同样的产品在不同的国家生产，必须要保证不同国家生产出来的产品完全一样。同时，由于各国发展水平不一样，宜家会综合考虑各个地区的特点，根据其优势选择供应商。例如西欧和我国的设备情况不一样，相对来说，西欧的机器等设备情况较好，自动化程度较高，而我国由于很多人从事手工制造业，所以宜家在选择供应商的时候就会考虑，需要机器生产的产品会倾向于选择西欧供应商，而需要手工制作的产品，选择我国供应商的机会就会多一些。因此，像木马这种完全依赖手工制作的商品，宜家选择了我国供应商。实际上，由于我国劳动力便宜，并且质量水平提高很快，现在在宜家已有的2 000多家供应商中，我国供应商所占比例达80%之多。宜家和经过严格筛选的供应商之间实施的都是长期供货政策。在达成供货协议以前，宜家会对供货商非常严格地进行选择，在达成协议后就会采取相互谅解的态度。供货商在开始阶段有可能会达不到宜家的要求，但是宜家会继续给其一些机会，帮助其弥补不足以达到应有的生产水平，或者找寻原因进行协调，以设法找到可以平衡的方法。针对同一种产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商。由于开发新的供应商的成本菲常高，宜家在选择第二家供应商时，会倾向于发展现有供货商。在选择好了供应商之后，宜家会根据每种产品在每个地区的历史销售量，为供货商提供一份该产品的需求预测，让供货商依据需求预测生产该产品，以保证宜家具有安全存货量。安全存货量通常是宜家4个星期的售货量，也是宜家最小规模的销售量。由于每种产品的需求预测数量会有所不同，通常宜家是按照产品的价格进行区分，价格相对高的产品，需求数量会少一些；价格相对低的产品，需求数量会多一些。对于新产品，宜家通常是按照价格水平相类似产品的销售情况进行预测，例如宜家在推出沙发时，就会考虑与其定价一样，但是形状不同的沙发的销售情况；对于那些没有可参照商品的新产品，宜家通常是按照零售商方面提供回来的预测结果进行需求预测。案例分析：第1章 宜家供应链管理的实施1.1 理论分析供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者的手上。而要使供应链管理取得预期效果，就必须选择合适的供应链管理的实施方式。供应链管理的实施方式主要有两种：中枢式、平台式。中枢式的供应链管理通常由某个或少数几个企业巨头牵头来实施，这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。平台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。1.2 实践分析案例中“宜家公司的家居产品的设计、生产和销售已经形成一整套严密的流程，分别由不同的公司加以管理。”足以看出宜家公司采用的是中枢式的供应链管理实施方式。宜家公司作为供应链管理中的核心企业，在供应链的管理中，非常重视核心自身核心竞争力的保持：第一，宜家一直坚持亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师夜以继日的工作以保证“全部产品+全部专利”。所以，对于宜家而言，绝不会存在所谓“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对其进行所谓的“分销管理”。第二，宜家公司也牢牢控制着家居产品的销售渠道。靠这两点，保持核心竞争力，保持其在供应链管理中核心企业的地位。第2章 宜家供应链构建的成功之处2.1 理论分析供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。实行业务外包的企业可以分担风险、使用企业不拥有的资源、降低成本等。但是，根据最新的调查，超过四分之三的被调查公司显示它们外包的最主要原因与降低成本有关。由于全球化的加速，让企业可以将外包活动在发展中国家实施，这样将节约大量的成本。事实上，这种成本的节约是外包最主要的动因。2.2 实践分析宜家之所以可以像沃尔玛那样在零售领域十分出色，就是因为它在构建供应链的过程中做到了高效率、低成本。而要构建这种高效率、低成本的供应链，离不开宜家的自主设计所有产品和生产外包的做法。宜家坚持自己设计所有产品并拥有专利，所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”，甚至包括了是否多用了一颗螺丝钉或麻绳，或者更经济地利用了一块塑料板等等。这种自主设计所有产品，不仅能够保证所有产品专利归自己所有，还能保证贯彻“设计成本更低”的政策，使得产品更便宜，增强了宜家在价格上的优势。在所有的产品设计确定之后，宜家公司就要确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。2000多家供应商会展开激烈的竞争，在这样激烈的竞争中，宜家公司可以选出符合要求的供应商，将生产外包给他们。宜家公司对于供应商的考核也是非常严格的。但是，宜家和经过严格筛选之后的供应商之间实施的都是长期供货政策。宜家公司生产外包的做法，保证了最大程度的成本的降低；对于供应商的严格考核，也保证了产品的质量。生产外包出去，也大大减少了宜家公司的事物，提高了宜家公司的运转效率。供应链的高效率和低成本成为明显的优势，直接决定了宜家公司可以再必要的情况下降低价格，促进销量。第3章 宜家供应链构建的失败之处3.1 理论分析在供应链管理目标的驱动下，供应链管理进入了快速发展的轨道，供应链网络建模与优化技术成为深入研究的热点。供应链网络模型抽象地反映了现实世界中供应链的运营状况、资源约束、流程优化等实际问题，从不同的角度刻画了供应链管理体系的内在规律和复杂性。供应链网络结构由三个基本方面组成：供应链成员、网络结构变量和供应链工序连接的方式。对于供应链网络结构来说，有以下几个影响因素：战略性因素、技术因素、宏观经济因素、政治因素、基础设施因素、竞争性因素、对顾客需求的反应时间、物流和设施成本。而全球供应链是指在全球范围内组合供应，它要求以全球化的视野，将供应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。3.2 实践分析案例中，宜家公司试图努力构建高效、敏捷、低成本的全球供应链，以培育自身竞争优势。但是，这样的努力并没有取得预期的成效。宜家公司实行全球供应链网络模式，供应链呈现出水平层次多和垂直规模大的特点。宜家复杂的全球供应链网络结构会使得信息扭曲，信息不对称加剧，给公司供应链的信息共享带来了一定的障碍。宜家公司供应链结构复杂，围绕企业形成的遍布世界各地的供应商、贸易中心、物流中心、商场到最终用户构成了一个全球性、跨地域的、多层次的供应链网络。在跨国供应链的经营过程中，公司成为具有从事不同活动的多个中心的网络，其中每一个中心可以在一个特定的领域承担战略责任。随着宜家公司供应链长度的延伸，供应链的成员增多，增加了节点企业对信息共享问题的协调难度，易发生信息的扭曲和放大，信息失真增加了供应链管理的不确定性，加大了供应链信息共享的管理难度。以瑞典宜家总部为主导的全球供应链管理把供应商、贸易中心、物流中心、商场等所有环节联系起来，包括各种附加产业形成遍布全球的经营网络，形成错综复杂的物资、信息流动关系。供应链组织结构复杂，层次增多，提高了信息共享的成本，也增大了供应链上发生信息错误的机会。第4章 宜家供应链优化措施针对上文提到的宜家公司全球化供应链网络结构，使得信息扭曲，信息不对称加剧的现象，现提出以下几点关于宜家供应链优化措施的建议，希望能对宜家公司全球供应链上的信息共享有一定的帮助：1、优化供应链管理的信息技术支撑体系供应链的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上的。通过优化供应链管理的信息技术支撑体系，宜家公司供应链上的企业能够在整条供应链上观察到包括