某生化股份公司模式创新项目建议书(PDF 61页).pdf

此文件仅供XXXX内部使用 未经敦远顾问书面同意 不得向第三方 提供任何形式的文本 创建自主经营机制 驱动高质高效增长 XXXX生化股份组织模式创新项目建议书 沟通稿 2012 09 1 说明说明 2012年9月20日 敦远对XXXX经营管理现状进行了实地调研 与贵公司高层负责人就诊断发 现的关键问题进行了交流 并达成初步共识 本建议书版本是我们结合在组织管理领域的专业经验 及对XXXX组织管理现状初步判断条件 下提出的解决思路 部分假设可能存在与现状不符的情况 不代表咨询方的最终结论 仅供 双方进一步探讨 本建议书以XXXX整个公司的层面推动自主经营模式 或称阿米巴经营 为假设 而不是仅限 于某一业务环节 我们认为若从全流程协同推动 有助于取得更加显著的变革成果 具体的 项目范围待双方进一步探讨 本项目建议书使用的称谓及缩写 XXXX股份有限公司 XXXX 敦远管理顾问公司 敦远 项目联系人 XXX chbtan2 目录目录 对咨询需求的理解 项目解决思路与工作展开 项目组织安排与团队介绍 敦远管理顾问简介 经多年不懈努力 XX生化在农药制剂行业脱颖而出 积累了较雄 厚的资源和能力基础 经多年不懈努力 XX生化在农药制剂行业脱颖而出 积累了较雄 厚的资源和能力基础 3 增长态势 XX生化在1994年创立至今 特别在2000年后保持了较高速度的增长 在多 散 乱 小的农药制剂行业脱颖而出 营业规模突破10亿元大关 业务布局 在巩固农药制剂领先地位的同时 进入药肥等关联领域 初步形成多元化的业务 布局 市场营销 完成遍布全国的营销网络布局 建立了较为完善的营销模式和营销管理体系 在 巩固水稻农药制剂第一品牌的同时 形成多产品品牌运营的格局 产品开发自主研发并整合社会研发资源 具备较强的产品开发能力 生产运营在全国四省市建立5大生产基地 打下雄厚的产能基础 资本运营获得PE融资支持 筹备IPO上市融资 我们认为 XX生化现阶段面临增长战略与组织能力的双重挑战我们认为 XX生化现阶段面临增长战略与组织能力的双重挑战 4 企业发展的两个核心变量 战略与组织 战略决定组织 组织制约战略 组织能力的发育跟不上战略发展的节奏是制约中国企业发展壮大的突出命题 一方面 增长战略上必须要借助资本力量 抓住农药产业整合的 大变局带来的机会窗口 引领产业发展 提升产业效率 一方面 增长战略上必须要借助资本力量 抓住农药产业整合的 大变局带来的机会窗口 引领产业发展 提升产业效率 5 产业现状 2000多家农药企业 多 散 乱 差 集中度低 恶性竞争 盈利率低 整体产业结构不良 产业效率低 产业特征适合规模化 异地化运营 产业未来 路劲1 行业内优秀 企业借助资本力量进 行整合 路径2 产业外金融 资本推动整合 驱动力 当前 时 间窗口 3 4家企业主导产业 少量利基型的参与的 竞争格局 要获得领先地位 要 么整合别人 要么被 别人整合 速度 资本是成功的 关键 善战者 求之于势 XXXX必须抓住此轮的战略机遇期 迅速做大规模 诺普信借资本市场先机 在全国范围内并购整合数十家农药企业 已率先占领产业制高点 另一方面 在组织管理上也必须快速扩张的要求 通过组织创新 培养组织能力 驾驭规模扩张带来的复杂性 另一方面 在组织管理上也必须快速扩张的要求 通过组织创新 培养组织能力 驾驭规模扩张带来的复杂性 6 弊端 流程以企业为中心 层次传递 反馈 指挥 决 策链冗长 反映速度慢 决策质量低 中间层级膨胀 部门壁垒厚重 边界分明 官僚 主义盛行 冗员严重 市场压力难以快速有效地传递到企业内部每一个 员工 感受市场温度 职能平台指挥 控制过多 对一线支持 服务过 少 资源配置效率低 效能差 目标设定 费用审批 定岗定编 前后台协同等 方面上级与下级 企业与员工 部门与部门之间 相互博弈 传统的BSC KPI绩效管理系统实质上属于死后 验尸 无法实现每一天的即时的纠偏改进 员工成为被动的执行者 缺乏动力 热情 活力 和创新 自我驱动 自我管理的意愿低 传统的科层式组织模式 存在诸多弊端 难以激发组织和员工潜 能 传统的科层式组织模式 存在诸多弊端 难以激发组织和员工潜 能 7 传统科层机械组织 为克服传统组织模式的难题 国内外诸多优秀企业积极推动以员 工 自主经营 为核心组织模式创新实践 并获得巨大成功 为克服传统组织模式的难题 国内外诸多优秀企业积极推动以员 工 自主经营 为核心组织模式创新实践 并获得巨大成功 8 京瓷阿米巴经营 海尔自主经营单元 全食食品自治组织 三家企业组织变革的本质在于聚合和激发人的能力 实现员工个人价值和企业价值的有机统一 组织创新案例1 海尔集团2007年开始推进以自主经营单元为核 心的 人单合一双赢模式 组织模式创新 取得卓越的创新成就 组织创新案例1 海尔集团2007年开始推进以自主经营单元为核 心的 人单合一双赢模式 组织模式创新 取得卓越的创新成就 9 从2001年海尔率先在国内实践以市场链SUB为核 心的组织模式创新 2007年在改造SUB模式升级 为人单合一双赢模式 组织结构上先由正三角组织再造为倒三角组织 目前向全员契约的动态网络组织模式演进 海尔集团8万员工划分为三类三级自主经营单元 截止2012年3月同组建2223个自主经营单元 指标成果 营业额 2007 2012年复合增长率9 5 比再造前五年增速提高5个百分点 净利润 2007 2012年复合增长率43 由07年18亿元到2012年达90亿 元 远高于行业平均水平 现金流量周期 CCC 10天 行业平均为30天 注 现金流量周期 CCC cash to cash cycle 应收周转天数 库存周转天数 应付周转天数 2009年收购日本三洋白电业务 三洋菲律宾 泰国工 厂导入海尔模式 当年迅速扭亏为盈 海尔人单合一模式组织创新经济成果 海尔人单合一自主经营单元 这不是 方法 是管理的颠覆 马歇尔 沃顿商学院教授 组织创新案例2 稻盛和夫创建的组织创新模式 阿米巴经营单元 系 激发全员参与的经营热情 成效非凡 组织创新案例2 稻盛和夫创建的组织创新模式 阿米巴经营单元 系 激发全员参与的经营热情 成效非凡 10 稻盛和夫阿米巴经营单元系 阿米巴经营 以稻盛经营哲学 作为人 何谓正确 为原点 把组织划分为一个个小团体 通过独立核算 加以运作 在公司内部培养具备经营者意识的领导 实现全体员工参与经营的全员参与型经营模式 旨在 建立企业命运共同体 成就 运用稻盛哲学和阿米巴经营 单元系创建了两家世界500 强企业 创造了无亏损记录 的经营奇迹 2010年稻盛和夫受日本政府 邀请出任破产重建的日航董 事长 1年时间由亏损1800 亿日元实现盈利1880亿日元 日航成为全球盈利能力最强 的航空公司 XX生化在组织创新上积极探索 较早在国内引入 阿米巴经营 模式 但并未发挥模式的优势 XX生化在组织创新上积极探索 较早在国内引入 阿米巴经营 模式 但并未发挥模式的优势 11 XX生化阿米巴推行现状 目前仅在生产部门探索推行阿米巴经营模式 按工段 工艺班组 划分阿米巴 阿米巴成员 由一线生产员工构成 采用全成本结构的损益模型 初步建立了内部转移价格体系 我们认为 在XX生化前期的探索基础上 结合考量公司的业务特 点和组织规模 推行自主经营模式具有非常可观的潜力 我们认为 在XX生化前期的探索基础上 结合考量公司的业务特 点和组织规模 推行自主经营模式具有非常可观的潜力 12 项目现状评估 前期推行经验 已初步具备核算数据收集能力 IT系统支持能力 阿米巴经营意识初步建立 企业管理层具备管理创新精神 奠定了较好的自主经营模式变革 基础 业务特点 多产品 多地域运营 多元化的业务结构 产供销一体化运作 自主经营模式的最大价值在 于将大企业化小 将小企业 团队 做大 通过激励相 容的机制设计最大限度激发 每个员工的潜能和价值 实 现客户 员工 企业共赢的 价值诉求 对多元 多地 多产品业务 的中型企业尤为适合 且容 易推行成功 组织规模 1000多人 中等规模 成功实施自主经营模式后 每个员工都成为具有企业家精神的创新主体 并从CEO的视角关注 客户需求 创造收入 控制成本费用 减少损失 并分享价值创造成果 进而大幅提高全公司 的经营绩效 借助外部专家力量 导入自主经营模式创新项目 可帮助xxxx实 现以下目标 借助外部专家力量 导入自主经营模式创新项目 可帮助xxxx实 现以下目标 13 近期目标远期目标 梳理 优化公司业务模式和组织架构 更新理念 科学规划与计划 建立组 织转型的组织平台 借鉴前沿管理理论 最佳实践做法 结合敦远顾问组织管理咨询经验 设 计适合XXXX特点的自主经营运行机 制 搭建从自主经营单元划分 经营核算 损益模型 价值分配 经营单元业绩 管控体系 日常管理在内的运行体系 较短时间内实现样板单位经营绩效提 升 在总结成功经验的基础上 全面复制 推广 实现组织管理的全面转型 通过组织创新 全面 持续提升公司 整体经营业绩 提升企业价值 成为资本市场价值标 杆 14 目录目录 对咨询需求的理解 项目解决思路与工作展开 项目组织安排与团队介绍 敦远管理顾问介绍 我们将按照自主经营模式创建八步法 与XX生化共同推进项目我们将按照自主经营模式创建八步法 与XX生化共同推进项目 15 步骤1 统一理念和愿景步骤1 统一理念和愿景 16 任务1 理念与方法论培训 目标 掌握自主经营模式理念 方法 工具 最佳实践 内容 组织创新的时代背景 组织创新的理论支持 自主经营模式实践案例 自主经营单元划分方法 自主经营单元损益模型 损益表设计 资源量化方 法 交易模式 转移价格 或契约两类模式选择 自主经营单元运作机制设 计 权责 竞争 组建 分配 绩效管控 人才管 理等 任务2 管理层研讨 目标 模式 目标选择 统一愿景 与共识 明确创建方向 内容 组织研讨会 研讨并从三类自主经营模 式选择其一作为XX生化组 织创新的主导方向 研讨并对主要的机制选择 或创新 推项目的推进范围和总体 规划做出研讨与决策 项目开始前 我们将深度剖析不同自主经营模式的利弊及适用性 共同确定组织创新的方向 项目开始前 我们将深度剖析不同自主经营模式的利弊及适用性 共同确定组织创新的方向 17 文化层面 注重稻盛经营哲学修炼 要求人人自律 自利利他 并作为阿米巴经营的前提 条件 认可个人利益诉求 通过激励相容的机制 设计实现双赢 我的用户我创造 我的增 值我分享 组织层面 阿米巴按业务流程 部门 功能横切划分 整体组织架构维持传统的金字塔科层制结 构 阿米巴授权程度低 后台功能部门不融入阿米巴 仍存在显著的部门或阿米巴边界 自主经营单元为端到端的全流程团队 整体组织架构为三类三级的倒三角 网络 化组织 自主经营单元高度授权 在同一目标下后台融入一级经营单元 实 现前后台协同 趋于无边界组织状态 核算层面 采用复杂的内部交易价格体系 及全成本 结构的损益模型 单位时间价值核算表 以契约为纽带的简化的内部交易和核算体 系 放弃复杂的交易价格体系 激励层面 阿米巴经营成果不与收入挂钩 以精神激 励为主 员工分享增值收益 及多种形式的精神激 励 全面的激励体系 机制层面 极少的机制设计创新 用文化弥补机制的 不足 大量的机制设计创新 用机制创新塑造文 化 工具层面 PDCA 会议等传统的业绩改进工具 战略损益表指导自主经营单元的运营 内 含从战略承接 团队组建 计划 预算 日清 单酬等丰富的应用工具 能被不同文化融合的模式才是好的模式 企业最难复制的是文化 强调修炼稻盛哲学是推行自主经营模式 的文化误区 这是京瓷阿米巴模式鲜有其它复制成功 而强调双赢机制设计的海尔模式迅速在日本三洋 泰国 欧美复制成功的根本原因 步骤2 建立推进平台步骤2 建立推进平台 18 目标 建立强有力的项目及长期的内部推进组织架构 制定总体规划和计划 建立变革宣传平 台 步骤3 搭建基础能力步骤3 搭建基础能力 19 任务1 基础能力评估 目标 评估企业薪酬 绩效 组织 IT等系统现 状 判定对推行自主经营模式的影响 提 出改进方向 内容 梳理企业发展战略 包括共同使命 愿景 目标 定位 商业模式 业务模式 组织 模式 关键任务 为经营单元战略承接设 定边界 评估组织架构合理性和有效性 审视企业薪酬激励 绩效 职业发展 人 才管理有效性 确保与经营单元机制对接 审视计划管理 预算 体系 优化计划管 理模式 评估数据收集和IT支持能力 成果 XX生化组织创新评估报告 任务2 完善基础能力 目标 按照评估报告提出改进要求 完善内部体系 内容 制定改进计划 组织实施计划 评估改进成果 成果 改进方案 步骤4 划分自主经营单元步骤4 划分自主经营单元 20 任务 划分自主经营单元 目标 合理划分自主经营单元 选择优先建设的 自主经营单元样板 确保组织创新的成功 内容 依据五大原则划分自主经营单元 建立分级分类的自主经营单元架构 选择自主经营单元建设的样板 拟订评价 标准体系 制定经营单元编码 注册 注销 合并 分解规则 流程 管理制度 成果 XX生化自主经营单元划分方案及管理制度 好的开始是成功的一半 正确划分自主经营单元是 决定自主经营模式推行成 功的关键环节 首先 我们将运用价值链分析 CBM工具对XX生化业务流程和 职位分布情况进行分析 首先 我们将运用价值链分析 CBM工具对XX生化业务流程和 职位分布情况进行分析 21 CBM模型 其次 依据分析结果 按照五大划分原则和模型划分自主经营单 元 分类分级规划出XX生化的自主经营单元整体架构 其次 依据分析结果 按照五大划分原则和模型划分自主经营单 元 分类分级规划出XX生化的自主经营单元整体架构 22 1 战略导向原则 2 独立核算原则 3 最优成本原则 4 激励相容原则 5 动态优化原则 自主经营单元划分模型 经营单元划分原则 划分原则背后的参考依据 举例 划分原则背后的参考依据 举例 23 只有能够被不同文化融合的模式 理论 才是好的模式 这也是京瓷阿米巴模式适应日本文化 而在中国难以推行的原因 步骤5 设计经营空间和核算体系步骤5 设计经营空间和核算体系 24 任务 设计经营空间和核算体系 目标 设计自主经营单元的经营空间 制定内部交易 机制 内容 根据模式选择结果 设计交易结构 转 移价格体系 资源量化规则 费用分摊 规则 交易规则 损失核定规则 设计经营单元经营空间 损益账户模型 损益表 试套测算 建立损益表数据收集 核定 核算机制 流程 制度 成果 自主经营单元损益表 交易机制 规则 合同 流程 制度等 重要说明 1 此步骤是自主经营模式设计的重点和难点 2 好的自主经营单元损益结构设计符合以下 标准 内嵌管理理念和机制设计的核心思 想 反映市场传导机制 促进经营单元 优化经营行为 结构清晰 规则明确 科目可控 公开透明 人人能懂 依据第一阶段选择的自主经营模式母本 明确自主经营单元的经 营空间及其损益结构设计的方向 依据第一阶段选择的自主经营模式母本 明确自主经营单元的经 营空间及其损益结构设计的方向 25 我们按四大步骤与XX生化共同建立各类自主经营单元的损益模型 和核算体系 我们按四大步骤与XX生化共同建立各类自主经营单元的损益模型 和核算体系 26 1 梳理自主经营单元交 易结构和交易关系 总装经营体 含发泡 总装经营体 含发泡 市场 部件 钣金 吸附 门体 市场 部件 钣金 吸附 门体 买入 卖出 买入 买入 买入 买入 卖出 买入 买入 买入 总装经营体 含发泡 总装经营体 含发泡 市场 部件 钣金 吸附 门体 市场 部件 钣金 吸附 门体 买入 卖出 买入 买入 买入 买入 卖出 买入 买入 买入 总装经营体 含发泡 总装经营体 含发泡 市场 部件 钣金 吸附 门体 市场 部件 钣金 吸附 门体 买入 卖出 买入 买入 买入 买入 卖出 买入 买入 买入 2 设计每类自主经营单 元的损益模型 3 设定损益项核定的规 则标准及 价格体系 即收入 资源 费用 损失项 的核定标准 如库存超期 的计费标准 是否建立内部交易价格体 系取决于选择的模式 难 度大 成本高 不推荐采 用 4 设计自主经营单元损 益表及账户 试套调整 预算实际预算实际预算实际 市场销量 台 1 单价 元 台 2 市场销售收入3 1 2 折价损失4 库存损失5 质量损失6 损失小计7 4 5 6 单台材料成本 元 8 材料成本总额9 8 1 毛利总额10 3 7 9 材料毛利率11 10 3 7 单台制造费用12 制造费用总额13 12 1 模具费14 研发费投入15 广告造势投入16 型号固定费用小计17 14 15 16 运输费18 品牌宣传费19 工资及办公费20 安装费21 商标及财务费用22 本部变动经营费用小计23 18 22 商务费用24 工资福利费25 商业奖励26 工贸间运费27 1 促销费28 商流3 5 平台费29 工贸市场费用小计30 24 29 费用合计31 13 17 23 30 经营利润32 10 31 利润率33 32 3 7 工资提成比例事前确定的提出比例34 盈利预算完成率35 保本点提前 延期提出比例36 实际提出比例37 34 35 36 38 32 37 备注 库存损失计算办法 库存3 6个月的折价30 库存6 12月的折价50 库存超过12个月的这件100 盈亏平衡点 锁定盈利预算 型号生命周期 总预算 逻辑关系科目 本日 型号固定费用投入 材料成本及毛利 制造费用 销售收入 本部变动经营费用 损失 开发经理损益表 本月累计 产品部在工贸支持 的市场费用 个人或项目组工资提成比例 是否进一步核算到人 取决于XX生化IT系统的 支持能力 并将市场倒逼的竞争力目标嵌入自主经营单元的集体损益模型与 账户 并将市场倒逼的竞争力目标嵌入自主经营单元的集体损益模型与 账户 27 市场用户 客户 自主经营单元 竞争力目标 质量 成本 交货 效率 需求目标 标准 自主经营单元损益表 自主经营单元端到端 步骤6 设计配套机制步骤6 设计配套机制 28 任务 设计经营空间和核算体系 目标 设计驱动自主经营单元自运转 自创新 自组 织的配套机制 内容 制定自主经营单元的分权及责任体系 设计经营单元竞争 分配 人才管理 绩 效管理等配套机制 调整 优化自主经营模式下的业务流程 成果 自主经营单元机制设计方案 重要说明 1 好的模式在于 造钟 而不择 责于人 钟 就是机制 2 机制设计的优与劣取决管理层的理念 即 理念能否跟上时代与趋势 3 不但要设计好的机制 还要有保证机制落 地的工具 方法的支撑 4 此步骤是自主经营模式成功与否的重要保 障 自主经营单元作为XX生化未来正式的组织层级 首先应明确支持 其运行的权力和责任体系 自主经营单元作为XX生化未来正式的组织层级 首先应明确支持 其运行的权力和责任体系 29 一级自主经营单元 二级自主经营单元 三级自主经营单元 企业是一个开放的系统 引入内外部竞争机制 才能保障资源配 置最优化 激发自主经营单元的活力 促进其自我优化提升 企业是一个开放的系统 引入内外部竞争机制 才能保障资源配 置最优化 激发自主经营单元的活力 促进其自我优化提升 30 第三 设计自主经营单元经营成果 增值价值 的分配机制和分配方法 建立绩效体系 薪酬体系的对接路径 实现多方共赢 激励相容 第三 设计自主经营单元经营成果 增值价值 的分配机制和分配方法 建立绩效体系 薪酬体系的对接路径 实现多方共赢 激励相容 31 第四 设计组织经营单元人才管理的动态机制第四 设计组织经营单元人才管理的动态机制 32 进入经营单元的前提条件 进入经营单元的资格标准 进入经营单元的程序方式 经营单元员工的考核内容 经营单元员工的考核标准 经营单元员工的考核程序 经营单元员工的分级标准 经营单元员工的晋级标准 经营单元员工的淘汰标准 机会公平 过程公开 结果公正 第五 建立自主经营单元绩效管理体系 掌握业绩改进的工具方 法 形成闭环的业绩改进机制 第五 建立自主经营单元绩效管理体系 掌握业绩改进的工具方 法 形成闭环的业绩改进机制 33 指导经营单元的运行分析与优化提升指导经营单元的运行分析与优化提升 34 经营单元业绩提升要领 步骤7 组建运行自主经营单元 样板 步骤7 组建运行自主经营单元 样板 35 任务 组织运行自主经营单元 样板 目标 组建样板经营单元团队 启动 运行模式创新 方案 总结成果 内容 制定经营单元编制方案 与经营单元成员沟通整套方案 必要时修 订方案 达成一致 依据三预方案竞聘经营单元负责人 经营单元负责人自主组建经营单元 签订经营单元经营合同 召开样板经营单元组建大会 经营单元试运行 并依据运行结果进行调 整 评估 调整至样板经营单元达标 成果 自主经营单元运行总结报告 重要说明 自主经营模式变革是一项系统工程 建立样板 的目的旨在先行先试 做出成功模板 降低变 革的系统性风险 步骤8 复制推广步骤8 复制推广 36 任务 复制推广 目标 复制推广自主经营模式 完成组织管理模式的 彻底转型 内容 制定复制推广计划 组织培训 传播经验 实施推进复制计划 并跟进纠正 成果 推广计划及方案 重要说明 样板经营单元打造成功后 编制推广手册 进 入全面复制 转型阶段 建立成熟度评价体系 监控各自主经营单元状态 驱动优化升级建立成熟度评价体系 监控各自主经营单元状态 驱动优化升级 37 果果 市场竞争力水平 因因 战 略 承 接 0 0 1 0 2 0 3 0 1 自主经营模式变革的要领与误区自主经营模式变革的要领与误区 38 XX生化自主经营模式创新项目总体计划XX生化自主经营模式创新项目总体计划 推进阶段工作模块时间安排角色分工 阶段1 夯实基础 1 1统一理念与愿景1周双方 1 2建立推进平台1周双方 1 3搭建基础能力 诊断 调整 6周双方 阶段2 搭建样板 2 1划分自主经营单元2周双方 2 2设计经营空间与核算体系4周双方 2 3设计配套机制2周双方 2 4组建 运行样板经营单元8周双方 阶段3 复制推广3 1复制推广自主经营模式待定待定 39 项目总体计划 约24周 注 总体计划不含复制推广时间 40 目录目录 对咨询需求的理解 项目解决思路与工作展开 项目组织安排与团队介绍 敦远管理顾问简介 41 为保证知识转移 推动咨询方案实施 本项目由咨询方与XX生化 共同组建联合项目组 共担责任 以达成咨询目标 为保证知识转移 推动咨询方案实施 本项目由咨询方与XX生化 共同组建联合项目组 共担责任 以达成咨询目标 咨询项目组职责XX生化项目组职责 主要职 责内容 1 制定项目计划 2 进行内外部访谈 3 提供先进管理专题理念的培训 4 提供分析工具和方法模版 5 进行过程检查和指导 6 组织项目过程研讨会 7 撰写项目报告的主体内容 1 收集项目资料 2 协助进行基础资料 调查问卷的填写 统计 分析和整理 3 安排内外部访谈 4 参与研讨 5 协助项目报告的撰写 42 我们将对项目实行三层管理结构 以保障项目质量和进度我们将对项目实行三层管理结构 以保障项目质量和进度 项目总监1人 项目总监 项目经理1人 项目经理 咨询顾问1 2人 项目成员 总体项目把握 在各阶段主持讨论主要建议及方案 讨论项目进程 组织与客户高层沟通 清除项目进程中遇到的障碍 重大方案的最终决定 制定工作计划 领导项目进展 日常工作的协调 项目组内部沟通 对于咨询顾问的工作指导 咨询方案的初步假设 各种研讨会的安排组织 收集数据资料 数据分析 假设提出 相关人员访谈 提出建议及方案研讨 相关报告方案的撰写 培训课程及研讨会的准备 参与 人 员 构 成主 要 责 任 43 为保证咨询效果 我们不断总结提升 形成了具有自身特色的咨 询工作方式 为保证咨询效果 我们不断总结提升 形成了具有自身特色的咨 询工作方式 专门的项目组 根据专业和行业经验精心组织项目团队 共同解决问题 利用双方不同的优势 共同寻找最合适的解决方案 严格的项目管理 严格的实施双周计划 内部成果评审 阶段总结等管理手段 良好的接口关系 有助于有效推动项目的进程 注重技能传递 提升客户管理团队的整体管理能力也是咨询的重要使命 44 本项目范围广泛 内容复杂 需要双方的密切合作和高度重视 才能确保项目成功 本项目范围广泛 内容复杂 需要双方的密切合作和高度重视 才能确保项目成功 1领导 高度重视 坚决推进 2管理者 开放心态 积极参与 3组织 建立联合项目组 从组织上保证项目成功 会涉及到局部的利益调整 可能会自然产生阻力 需要坚定信心 可能会产生暂时的 局部的动荡或者不稳定 不连续 需要在动态中修正 大量细致的工作离不开各部门的密切配合 主动参与 可能会设计到个人的工作和利益 需要以积极开放的心态迎接变革 项目的成功一定是项目双方智慧和共同努力的结晶 项目的成功是项目双方的成功 是XX生化的成功 45 可能的项目团队成员简介可能的项目团队成员简介 待定 XX生化成功实施 阿米巴经营 必须跳出京瓷范式 进行升级改 造 在此领域敦远顾问积累了成熟的方法论体系和实践经验 XX生化成功实施 阿米巴经营 必须跳出京瓷范式 进行升级改 造 在此领域敦远顾问积累了成熟的方法论体系和实践经验 46 敦远管理顾问 案例 敦远顾问自主经营模式变革项目实施经验案例 敦远顾问自主经营模式变革项目实施经验 47 48 目录目录 对咨询需求的理解 项目解决思路与工作展开 项目组织安排与团队介绍 敦远管理顾问简介 49 敦远前身源自于中国著名战略咨询机构 成伟管理顾问敦远前身源自于中国著名战略咨询机构 成伟管理顾问 成伟顾问发源于清华大学经济管理学院 1995年由中国著名的战略管 理专家刘冀生教授发起创立 是国内最早成立的管理咨询公司之一 在北京 深圳分别设有专门的咨询机构 将研究能力与中国最发达地区 的成功经验相结合 以求更直接服务我们的客户 秉承严谨 务实 客观的专业精神 为数百家企业 商业和机构客户提 供了战略与营销 组织与管控 运营与流程 人力资源与企业文化等领域 的高附加值服务 坚持 值得信赖的战略管理专家 的高端定位 致力于成为出类拔萃的 专业咨询机构 50 秉承 博学 审问 慎思 明辨 笃行 的咨询理念 帮助众多客户解 决日趋复杂的商业问题 秉承 博学 审问 慎思 明辨 笃行 的咨询理念 帮助众多客户解 决日趋复杂的商业问题 博学博学 我们认为在商业环境日益复杂的今天 唯有保持对知识的广泛涉猎和不断求索 才能站在管 理理论与企业实践的最前沿 保证解决复杂问题的思想高度 审问审问 我们坚决反对死搬硬套 浅尝辄止的咨询态度 任何问题的解决必须置于客户特定的商业环 境下 运用严格的结构化思维和系统思考的力量追本溯源 发现问题的事实真相 慎思慎思 我们严格杜绝凭感觉的非量化分析 任何一项建议的提出必须建立在大量事实数据及严禁的 逻辑推理基础之上 最大程度地降低决策风险 明辨明辨 我们勇于接受源自各方力量的批判和质疑 学习 吸纳各方智慧 尊重而不依赖各方意见 始终保持和而不同的中正品格 笃行笃行 我们深知无论多么完美的咨询方案 如果客户不能实施并获得可衡量的显著绩效 咨询工作 就不算真正的成功 知行合一是我们为客户创造价值的源泉 51 作为一家综合性的咨询公司 经过多年的经验积累 敦远具备为不同行 业客户提供多个功能模块咨询服务的能力 作为一家综合性的咨询公司 经过多年的经验积累 敦远具备为不同行 业客户提供多个功能模块咨询服务的能力 集团战略 业务发展战略 新业务进入战略 营销 集团管控 组织结构 变革 人力资源与文化 运营 业务流程 其他 汽车 零部件 消费品 零售 化工 能源 交通运输 物流 制药 医疗器械 加工制造业 房地产 公共事业 其他 行 业 领 域 咨 询 领 域 52 自成立来 为500多家中国优秀企业提供高价值的咨询服务 并与部分 客户结成长期战略合作关系 由敦远完成多领域的深度服务与变革辅导 自成立来 为500多家中国优秀企业提供高价值的咨询服务 并与部分 客户结成长期战略合作关系 由敦远完成多领域的深度服务与变革辅导 部分客户 53 涉及多个行业与职能领域涉及多个行业与职能领域 加工制造业 31 汽车 零部件 11 消费品 零售 14 化工 能源 8 交通运输 物 流 5 制药 医疗器 械 6 房地产 9 公共事业 3 其他 13 职能领域业务分布职能领域业务分布职能领域业务分布职能领域业务分布行业领域业务分布行业领域业务分布行业领域业务分布行业领域业务分布 战略规划 28 营销与品牌 12 组织与管控 15 人力资源 22 业务流程 8 运营改进 7 其他 5 企业文化 3 54 同时 也拥有为不同性质和规模的客户服务的经验 熟悉适应中国各类 企业文化特征 面临的主要问题及变革难点 同时 也拥有为不同性质和规模的客户服务的经验 熟悉适应中国各类 企业文化特征 面临的主要问题及变革难点 39 46 6 2 7 国有企业 民营企业 军工企业 政府及科研院所 外资企业 客户性质比例分布客户性质比例分布客户性质比例分布客户性质比例分布 3 19 44 34 超大型企业客户 总资产300 2000 亿RMB 大型企业 总资 产50 300亿 RMB 中大型企业和民 营企业 总资产 10 50亿RMB 其他高速成长企 业 总资产10亿 RMB以下 客户规模比例分布客户规模比例分布客户规模比例分布客户规模比例分布 55 赢得良好的客户口碑和赞誉赢得良好的客户口碑和赞誉 部分客户 敦远的工作不是简单的写实 称得上是和而不同的一类优秀咨询公司 江淮汽车集团董事长 左延安 敦远的工作不是简单的写实 称得上是和而不同的一类优秀咨询公司 江淮汽车集团董事长 左延安 敦远不仅提供了有效的战略咨询方案 而且对于我们提升管理能力也提供了有益的帮助 我们愿意和敦远公司 建立长期的战略合作伙伴关系 东阿阿胶董事长 刘维志 敦远不仅提供了有效的战略咨询方案 而且对于我们提升管理能力也提供了有益的帮助 我们愿意和敦远公司 建立长期的战略合作伙伴关系 东阿阿胶董事长 刘维志 敦远的工作大大超出了我们的期望 也是我们有史以来聘请过的最有成效的顾问公司 日海通信董事长 王文志 敦远的工作大大超出了我们的期望 也是我们有史以来聘请过的最有成效的顾问公司 日海通信董事长 王文志 敦远帮助我们制定了一个大胆的战略方案 并积极推动实施 我们已经提前一年实现了五年战略目标 这个成 绩与敦远公司的工作是分不开的 芭田生态股份公司董事长 黄培钊 敦远帮助我们制定了一个大胆的战略方案 并积极推动实施 我们已经提前一年实现了五年战略目标 这个成 绩与敦远公司的工作是分不开的 芭田生态股份公司董事长 黄培钊 通过咨询和培训 我所的发展模式更加清晰 发展方向更加明确 战略重点更加突出 不仅推动了我所管理方 式的进一步转变 也推动了我所战略意识和战略管理水平的提高 将对我所未来快速发展产生积极影响 项目组 经验丰富 专业能力强 具有非常好的专业精神 为本次咨询活动付出了大量的心血 在此 我谨代表研究所对 他们的工作表示由衷的感谢 中船重工集团725研究所 孙建科 通过咨询和培训 我所的发展模式更加清晰 发展方向更加明确 战略重点更加突出 不仅推动了我所管理方 式的进一步转变 也推动了我所战略意识和战略管理水平的提高 将对