如何做到“对事不对人”.doc

如何做到“对事不对人“ 文/王晔 为了把事情管好，我们经常听到大家说“多事不对人”，当工作的实际往往又针对事来评判人，实际上是“根据事来针对人”，那又如何真正做到“对事不对人”呢？且听下面分解：将企业的事情管好，重点在于发挥企业中不带“长”字号的管理者的作用管事不是靠领导，更多的是靠流程，靠企业中一大批不是领导的管理者。 我们要想到企业里面有很大一批不是领导的管理者被我们忽视了。例如仓管员、品管员、计划员、物控员等，他们都是管理者，但都不是领导。企业里面很多具体的事情如接订单、下订单、做计划、下计划、买物料、收物料、保管物料、领物料、加工物料、入仓、发货等，90%以上的都是这些不带“长”字号的人在做、在管，带“长”字号的人只是表面上在管，签个字而已。 也就是说，管事和管人本来就分开了，领导在管人，而那些不是领导的管理者在管事，只不过我们以为是可以搅在一起的，就使劲搅，没有按两种模式做。我们想省事，想偷懒，不去为仓管员、品管员、计划员、物控员、采购员等这些基层的管理者单独设计一个管理模式，我们用的模式基本上是只有领导才能管的模式，导致的结果就是这些不是领导的管理者很难管好事。 很多企业车间的人到仓库领料时，仓管员只要多说一句，领物料的人马上会问一句：“你算老几啊？”，更有甚者还会骂娘。这样的企业要算“老几”的人才能管，“老几”就是带“长”字号的人。可见，在大家的心目中，带“长”字号的领导管一管是可以的，不是领导的人没有资格管。 在我们的企业文化当中，管理理念完全是领导式管理。这样一来的结果，一是人事不分，领导表面上什么事情都插手，但不对任何一件事情最终负责，导致事情没有真正管好；二是很多管理岗位的人没有办法起作用，形同虚设。 我们一定要想法让这些不是领导的管理者能够做好管理。首先要明确他们管什么，管人肯定不行，因为他们不是带“长”字号的人，只能管事。 所以，要将企业的具体事务从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标准化的管理。 人事分离的模式有两个要点：第一，企业的具体事务由非领导的管理者来管。对领导不要有太大的依赖。如果你的企业的管理模式一定要依赖领导，管理成本一定很高；第二，用流程化的方式赋予非领导的管理者以权力。这就必须要求企业树立规则的权威、流程的权威，因为这是那些不是领导的管理者能起到管理作用的先决条件。我们不重视规则、流程的权威，就是不想让这些不是领导的管理者起作用，最后，我们做领导的累而无效，就不应该怨天尤人，就应该自作自受。管人心、带队伍，老板必须亲自抓 人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，但这个懒偷不得，因为偷了以后你就要“返工”。我们企业有返工的概念，那是产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨人走了，又换一拨人来，又重新培训，重新整合。何必呢？ 管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常大的信任度，谁能获得这么高的信任度？我认为企业里面只有一个人老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，贻患无穷。 为什么？因为一个企业一定要有一个精神领袖。珠三角很多比较知名的企业，它们的成和败的都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。所以，一个企业无论多强大，也需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里面都要被人人竖大拇指才行。 老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面成为大家的楷模。老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。老板带队伍，管人心这条线，要通过几条线抓下去： 第一条是领导这条线。总经理副总厂长经理主管，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。同时，老板也通过这条线来限制各级领导的行为，为流程管事扫平障碍。 第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。 第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归属老板管的。要管好事情，就要少猜测别人管事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中： 1、喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机 2、征服欲太强，是管事者容易掉进