人力资源管理期末自测题.doc

练习题一、判断对错（ ）1、人力资源关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调“以人为本”的理念。（ ）2、甄选工作在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位，应该借助于多种甄选手段来公平、客观地作出正确的决策。（ ）3、一般绩效考核属单项考评，而企业诊断与培训中的员工考评大多数是综合考评。（ ）4、员工培训只包括基本知识技能和专业知识技能的培训。（ ）5、通过人才交流中心选择人员，有针对性强费用低廉等优点，但对于如计算机，通讯等热门或高级人才效果不太理想。（ ）6、榜样的影响是社会学习理论的核心。（ ）7、员工薪酬就是指给员工发的工资。（ ）8、员工培训可分为岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学四种类型。（ ）9、职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计和开发。（ ）10、与奖金一样，津贴也是用于补充基本工作的一种辅助工资。（ ）11、人力资源是第一宝贵的资源，因而人力资源成为现代管理的核心。（ ）12、专业性职位的候选人由人力资源部进行就可以了，完全没有必要请部门和专家组成的甄选委员会来进行甄选。（ ）13、在现代企业中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影响日益加强。（ ）14、有效的甄选会花更多的金钱和大量的时间。（ ）15、培训就是人们经常说的开发，二者的内涵和实质都是一致的。（ ）16、一般来说，管理人员和专业人员都适用于岗位工资制。（ ）17、薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。（ ）18、保健因素只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积极性，提高工作效率。（ ）19、职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计和开发。（ ）20、一般情况下，只有年满18周岁的公民，才具有劳动行为能力，才能参与劳动合同关系。二、单选1下列哪项不是人力资源的特点？（ ）A能动性资源 B特殊的资本性资源C高增值性资源 D一次性资源2“只有真正解放了被解放者，才能最终解放管理者自己”，这句话表明现代人力资源管理把人看成什么？（ ）A资源 B成本C工具 D物体3某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个开发项目中列支？（ ）A获得成本 B开发成本C使用成本 D保障成本4人力资源管理活动的最终目标是（ ）A有效管理员工 B达到组织体系和文化体系的协同发展C提高组织的生产力 D组织目标的达成与组织战略的实现5下列特点的企业哪个适宜采取计时工资？（ ）A依靠体力劳动和手工操作进行 B劳动成果容易用数量衡量C产品数量主要取决于机械设备性能 D产品数量主要取决于机械设备性能6在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式属于（ ）A讲授法 B研讨法C角色扮演法 D案例分析法7工作分析的结果主要体现为（ ）A工作说明 B工作规范C职位说明书 D职位分类8我国的社会保险制度体系主要包括（ ）、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。A养老保险 B就业保险C生活保障 D健康保险9下列奖金哪些属于长期奖金？（ ）A超额奖 B成本奖C员工持股计划 D合理化建议奖10.一个人一生在职业岗位上所度过的与工作活动相关的连续经历称为（ ）A职业生涯 B劳动过程C个人经历 D职业发展 11下面哪一项不是人本管理的基本要素？（ ）A企业人 B环境C文化 D产品12企业最大的招募来源是（ ）A.新大学毕业生 B.企业现有雇员C.雇员推荐的候选人 D.职业介绍机构推荐的候选人13预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?（ ）A预测未来的人力资源供给 B预测未来的人力资源需求C供给与需求的平衡 D制定能满足人力资源需求的政策和措施14拟定招工简章，进行“安民告示”。这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段？（ ）A筹划与准备阶段 B宣传与报名阶段 C考核与录用阶段 D岗前教育与安置阶段15在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式属于（ ）A讲授法 B研讨法C角色扮演法 D案例分析法16从某一优点或缺陷出发去评价求职者其他方面，这种面试偏差称（ ）A晕轮效应 B个人偏见C面试人诱导 D个人好恶17劳动合同一般都有使用期限，按我国劳动法规定，使用期最长不超过（ ）A4个月 B6个月C8个月 D10个月重要知识点掌握以下名词的概念：人力资源、人力资源管理、人力资源规划、工作分析马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、X理论、Y理论、亚当斯密的公平理论头脑风暴法、专家预测法KPI、3600反馈、平衡计分卡、目标管理法（MBO）结构化面试、STAR面谈法、情景面试法、基于行为的面试法能力素质模型、岗位工资制、全面薪酬管理1、掌握人力资源管理与传统人事管理有哪些区别？掌握绩效考核与人事考核的区别2、掌握资源规划的基本程序包括哪些内容，分别应该怎么进行。3、掌握企业内部招募与外部招募员工的方法及其各自的优缺点4、了解面试中的容易存在哪些类型的偏差？分别是什么含义5、掌握人力资源管理的基本框架图,并进行简单的阐述。6、握绩效考核法之目标管理法（MBO）的含义及可能出现的弊端有哪些？7、握平衡计分卡的基本框架图，并简述平衡计分卡对于绩效管理工作的意义。8、掌握人力资源规划与招聘的相关理论案例题1、飞龙集团的管理失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。 飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。 请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）2、招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难，该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理者相信这些部门的经历有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需要在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘哪些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业的毕业生候选人。他们录用了一些，并先放在管理职位上，以便今后提为中层管理人员做准备、不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。问题：如果你是咨询专家，你对这家公司的选拔和招募方面有什么建议？1、谁是合适的高层管理者？在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？一架职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的咨询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟是何从事哪方面的高层管理工作。于先生，36岁，99年学成回国，现在一家著名计算机公司做市场总监。我们给他提出的发展建议书是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属配合，需要增强情绪稳定性。齐先生，29岁，02年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个合适，另一个不合适？2、爱立信的人力资源管理多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有10多万名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它职业精神，相互尊重 的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观-专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。 这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的方式。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。 爱立信将管理者定义为业务经营者运营管理者能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，