听韦尔奇谈领导艺术与GE成功之道(doc 11页).doc

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澜：那么请告诉我们，为什么要去买这本书，给我们三个理由，因为稿费的数额已经创下了非小说书籍的稿费纪录。为支付这笔稿费，出版公司光在美国就必须售出两百万册。韦尔奇：我并不担心，这也不是我的任务。就像我说的，这本书并不有趣，它只是讲述了一个普通人的故事：他获得了机遇、得到了人们的帮助、克服了许多困难别人难以想像的困难、最终获得了成功。杨 澜：事实上你是全世界最成功的总裁之一，很多人都这么说。韦尔奇：企业的成功是由团队共同创造的。这个事实大家都清楚，都是些常识。我希望这本书能对那些在事业上刚刚起步的人们，对那些到政府部门任职或到大公司工作的人都有所帮助。这是本关于生活的书，我希望这本书能够给所有人以鼓励。不拘一格十分重要杨 澜：给我们讲一下，你在通用电气最初几年的经历。韦尔奇：糟透了。杨 澜：你说过，任何人都不应该成为制度的受害者，是什么意思？是哪些经历使你得出了这样的结论？韦尔奇：我认为自己在通用电气公司的第一年干得很出色。当时我是一名工程师，那年年底老板给我加了薪，但所有人都加了同样数额的薪水。当时我认为平均主义是官僚作风的体现，所以就想离开公司。我太太当时已经怀孕，去了她父母家，而我则要离开公司去寻找一份新工作。那时有人劝我留下，而我老板的老板也终于说服我留了下来。那是一段比较困难的日子。我一直对别人说：不要让公司改变了你，你必须保持本色，对自己忠实，假如公司不能理解你，那就离开它，别再多想。我的意思是说，去找一个适合你自己的地方，千万不要去那些迫使你做出各种妥协、使你感到别扭的地方。官僚作风的表现就是一切都讲究形式。假如说我给通用电气带去了什么，那可能就是我的不拘小节。杨 澜：你说过不拘一格十分重要。韦尔奇：非常非常重要。杨 澜：这种风格是否也适用于其它企业呢？韦尔奇：我认为不拘一格的风格是一剂兴奋剂它可以使一个企业效率更高，沟通更广泛，不在任何无聊的事情上浪费时间。这样你就会有更多的乐趣，有更多为成功而庆祝的机会。在一个不拘礼节的企业里，假如公司在市场竞争中取得了胜利，员工们就可以买上几罐啤酒，痛痛快快地庆祝一番，还生活本来面目。杨 澜：你刚做经理的时候就有这种观念吗？韦尔奇：绝对是的，我们为每一次成功而庆祝。杨 澜：你最初是如何将这些观念融会贯通起来的？是否有哪件事让你有所触动？韦尔奇：我是通用电气塑料生产部门的第一名员工，当时没有人关注塑料部门，那是一个小部门，被孤零零地扔在匹兹菲尔德，地方很小，但我有机会将我的想法付诸实施，于是我雇佣了我的第一个员工，我把他带回家和我的家人见面。锐意变革“最年轻的总裁”杨 澜：当你于1981年担任首席执行官的时候，是四十五岁，对吗？韦尔奇：是的。杨 澜：你是通用电气历史上最年轻的总裁。你说过你当时很担心在几个月时间里进行那么大刀阔斧的改革，是不是？韦尔奇：人们时常问我在最初的三年里犯的最大的错误是什么，我说我的动作不够快。他们就说：天哪，你做了那么多事裁减员工、出售公司。杨 澜：你做了很多事，让一个中年人坐在这么大一个跨国集团的首席执行官的位子上，是否有些诚惶诚恐？韦尔奇：所以当时有点担心，可能是因为我还缺乏足够的自信。杨 澜：你当时没有自信吗？韦尔奇：我没有足够的自信，那时我的自信远不如今天。假如你在1981年采访我，我会很紧张。变革的起因和对象：官僚主义作风在通用电气公司工作了二十年之后，韦尔奇由塑料部门的工程师成长为集团的首席执行官。他十分了解大公司内部的弊端，上任后随即开展了一系列的改组工作。人事架构就是他锐意革新的一项。杨 澜：什么让你下决心进行改革？韦尔奇：我看到办公室里的官僚作风十分严重，举个例子：你提前将一份计划书送到总部，准备和有关人员进行讨论，这时会有一些公司职员接下你的计划书，并对计划书的各个方面进行评价，甚至还会为计划书的封面打分，看封面有多漂亮，然后他们才会为老板们拟出一个问题表，以便在你提交计划书时向你提问。我刚上任的第一个月，调研部的头儿走进我的办公室，交给我一份有着一长串问题的单子，我问这是什么，他说你必须提这些问题，假如你提了这些问题，别人就会以为你已经研究过那份计划书了，认为你了解情况。我说：“把它拿走”。杨 澜：难道它们对你一点帮助也没有吗？你怎么可能有时间看那么多的文件？韦尔奇：我想看的是那些实实在在的东西，谁要看那些死气沉沉的本子？那些本子都是死的，重要的是提交计划的人。假如你能当面向我推销你的计划，我又何必看你的计划书呢？我要看着你的眼睛，我要看到你的激情。杨 澜：但你怎么有时间做那么多事？见那么多人呢？韦尔奇：我都做到了，那是我的工作。我要了解你关注的问题，还有你追求成功的雄心。我不想看到一个只会写计划书的经理。杨 澜：所以你把公司的管理层从原来的九个环节精简到四个，称之为平面化的无边界的管理方式。韦尔奇：是的。杨 澜：一个平面化管理系统是否要求首席执行官付出更多的劳动？因为每个人都来向你汇报，因此你必须处理各种各样的意见。韦尔奇：在一个环节繁多的管理系统当中，有些人高高在上，他们对情况并不了解，他们只是从实际操作的人那里获取信息。比如你跟那些管理着几个部门的经理开会，才提到第四个问题，他就回答不上了，这时其实就是在浪费时间。因为他们只是把消息传播给你，而不是直接做事情的人。管理环节少了，每个人都有权直接反映工作情况。在这种情况下你必须做两件事：第一，花大量的时间和他们交流，这样有些人会不断进步，有些人会被淘汰因为他们不再总是按命令行事，一下子失去了方向。生存下来的则因为更多的自由提高了他们的能力，品尝到工作的新鲜感，他们各司其职，不受约束。我可以给你举一些例子：当我们最初开始精简机构时，在位的有些人已经无可救药了，因为他们已经听惯了命令。我们不得不将他们送到别的公司去他们不是领导人，就像我说的那样，只是个管家坐在那儿管理他们的业务，好像一切都顺理成章。过多的环节会给我们带来什么？你可以将其想像成羊毛衫：假如你穿了四件羊毛衫，你就感觉不到外面的温度，这是过多的环节造成的。如果你能这么想，你就会尽可能减少管理的环节。这样所有人都能充分了解身边发生的一切，都会胸有成竹。杨 澜：公司的董事会没有和你作对吗？韦尔奇：没有。杨 澜：可当时你正在进行着前所未有的改革。韦尔奇：这是一条很重要的经验，我了解我的董事会，而且我已经为继承者选好了董事会，标准没变。我们的董事会里聚集了一批极具自信的人，像西迪戈尔、波特雷斯顿、亨利荷尔曼，他们现在可能是最有钱的人了。他们说我正在进行翻天覆地的改革，他们说：“杰克，速度再快点，你干得棒极了”。董事会只有一个任务，就是任命或解雇首席执行官。一旦任命了首席执行官，董事会就必须帮助他建立充分的自信，不断给他自信。作为首席执行官，他必须有自信，这样才能做出英明的决断。董事会不能老是猜疑、质问，不能犹豫不决。假如董事会做不到，那还要首席执行官干什么？那只会让首席执行官觉得越来越软弱和矮小。而董事会的任务是让首席执行官觉得自己很高大，很有力。无法原谅的错误没法吸取教训的错误软件的改动需要硬件的配合。在韦尔奇策划下的业务重组，令通用电气成为美国市值最高的集团。杨 澜：你上任以来，好像已经完成了六百多次并购行动，这其中有多少是失败的？韦尔奇：大概20%吧。杨 澜：但是你在通用电气创建了“六西格玛”管理制度，这意味着在生产过程中，每一百万件产品只允许有四件次品，这一制度在你身上也同样适用吗？韦尔奇：如果我违反了这一规定，我就会被解雇。事实上，当你做并购交易时，你必须利用你的嗅觉、智力和本能。所以用“六西格玛”管理制度来评判的话，并购交易的操作有时候并不精确。但总的来说，那些规模较大的并购都比较成功，美国广播公司的并购、即将收购的哈尼威尔复印机公司，都是成功的收购，BROADWAYCHURHCES的收购也很成功，他们都是些大公司。大公司的优势在于它的实力允许犯一点小错误，这是大公司唯一的优势。但因为大公司效率低下，内部沟通困难，其结果就是：美国在七、八十年代，那些大公司犯了很多错误，他们只是在保持他们的规模，而没有利用他们的规模。杨 澜：这就是“管家式”的经营？韦尔奇：完全正确。杨 澜：你对这些看得很清楚，因此你不会犯那些错误？韦尔奇：“管家式”的经营是最不可取的。杨 澜：你在成为首席执行官之后，还犯过别的错误吗？韦尔奇：犯了很多错误。杨 澜：其中哪些错误是你感到无法原谅的。韦尔奇：所有的错误都无法原谅。杨 澜：我知道，但有哪一个的确让你觉得很难受？韦尔奇：那些让我没法吸取教训的错误。最重要的决定：从生产到服务的重点转移杨 澜：我们目睹了从大机器时代到芯片时代的重大变化。大机器时代的一切都是大型化的，而芯片时代要求一切更有活力，更加灵活，优势更加突出。你在这种变化中成功地驾驭了这个巨大的企业，你在所作的决定中，哪一个是最重要的？是不是从生产到服务的重点转移？韦尔奇：完全正确！全球化进程使企业经营的重点从生产转向服务。从文化角度讲，这也创造出了一种学习的氛围。你简直不能相信，我在这个位置上有多么幸运我不比任何人聪明，但我比很多人都懂得多，因为我善于吸收知识。所有在我身边的人都有很好的想法，他们的工作就是每天提出好的想法，然后讨论和推销他们的想法。杨 澜：所以你预见到了世界的变化，事先为你的企业做好了准备。你真的那么有远见吗？韦尔奇：是的，我对世界的变化有一些感觉。但我进行改革的真正原因是出于时代需要。我们很走运，获得了成功。我现在正在写一本书，而以前并不知道自己会写书。在我决定写书的前一两年，我在教育中心给职员们上课时说：以后如果我写书的话我会告诉你们，“韦尔奇预知电子时代的到来，所以创建六西格玛的质量管理体系”，这种说法一定是杜撰的，事情不是这样的。杨 澜：那么说你事先还没体会到？韦尔奇：我根本不知道。我创建了“六西格玛”的质量体系，而正好这时电子时代到来了，“六西格玛”体系正好适合于电子时代的企业管理。通用电气的价值标准尊重每一个人，听取每一个员工的声音杨 澜：你在1999年时，曾与朱镕基总理见过面，你们讨论了通用电气帮助中国培训管理人才的项目，后来你就建立了一个中国的首席执行官计划。你是否认为那些在通用电气中大显身手的技术，在中国也同样有用呢？韦尔奇：我说不出它们在中国公司里是否有用，但我可以告诉你它们在通用电气中的表现。我们有很出色的中国管理人才，比如在北京经营我们的医药器材公司的人，他们棒极了，我们在那里取得了巨大的成就。他们生产出了超声仪、扫描仪，全都是先进的设备，他们都是真正的企业家。你知道通用电气的价值标准吗？我们的价值标准是“每个人都能参与，每个人的想法都有用武之地，每个人都有尊严”。我们尊敬每一个人，但他也必须有好的表现。中国是实现这一切的最佳地方，因为你们更有生意头脑，这是与生俱来的。你们生来就渴望发展，渴望创造。杨 澜：努力工作，获得胜利。韦尔奇：假如去东南亚，会发现那里的很多企业都是中国人经营的。在中国做事很容易，只要给他们尊严，给他们发言的权利，他们就能登上月球。最大成就：让所有的人都有很美好的感觉杨 澜：你说过你在不断地激励别人，那么是什么激励了你呢？韦尔奇：我一直在试图制造一种氛围90%以上的人都认为，通用电气给他们和他们的家人带来幸福。我们刚进行过一次有16000名员工参加的调查，超过94%的人认为，GE对他们和他们的家人很好。我认为这是我最大的成就，我喜欢这种状况。把我们的调查结果给外人看，他们简直难以相信这些数字是真的。我也可以给你看我们的调查结果。杨 澜：我很想看。韦尔奇：当你看着这些数字时，你会觉得一切努力都是值得的那么多人对他们在GE的经历感到欣喜。这就是我们的目的让所有人都有很美好的感觉。通用电气今天的成就靠的是集团所有同仁的共同努力杨 澜：在经营GE的二十年中，公司的平均回报率是多少？韦尔奇：在我的经营期持有我们股票的人，每年平均回报率超过20%。杨 澜：当你回头看时，这些数字是否让你感到惊喜？韦尔奇：更多的是感到我幸运，而不是我聪明。杨 澜：当你独处的时候，你会不会问自己：“嗨！杰克，你到底是怎么做到这一切的？”韦尔奇：我每天都这么对自己说，每天我都在为我身边的人所创造的一切感到惊喜。杨 澜：媒体对你做了夸大的报道，把你塑造成一个神，你喜欢那样吗？你知道这对一个人很危险吗？韦尔奇：他们没有时间了，因为在他们有机会这样做之前，我就要卸任了。但我也并不担心，因为一直以来，在媒体的报道中我一会儿是英雄，一会儿又成了一个泡沫。英雄、泡沫我都不在乎。让我感到高兴的是，GE是目前世界上最受人尊敬的公司，这也令GE的35万员工都感到很兴奋。我们一起分享荣誉，因为他们都做出了努力。功荣属于某个人的说法简直是疯话无数人为此付出了努力，没有任何一个人可以取得这么大的成就。那些杂志只是把某个人印到了封面上，因为他们需要一个封面人物。我现在有了一个出色的后任，他也已经开始上杂志封面了。可我们的企业现在有30万人，我们是最受人尊敬的公司，我们将继续享受这一份荣耀。杨 澜：当你离开这座大楼时，你希望人们记住些什么？韦尔奇：我想让人们记住：我们是一个倾听每一个员工声音的企业，我们要意识到他们在物质和精神上对我们的贡献。尽管韦尔奇谦虚地说，通用电气今天的成就是靠集团所有同仁的努力而来，但是不能否认的是，在他任期内，集团的业绩是前所未有的。究竟这位行政总裁还有什么过人之处，在下面的内容中，继续为您介绍这位管理奇才。客观看待世界杨 澜：你曾说过，你母亲给你的最重要的告诫就是让你客观地看待这个世界，而不是凭主观愿望来认识这个世界。这个忠告对你的事业有多重要？韦尔奇：十分重要。要真正客观地对待你的事业、家庭和孩子，并不容易。人们在看待事物时，总夹杂了自己的主观愿望，希望比事实要好。但我从不这样做，在判断形势时，我总是力争做到对自己诚实，这在商场中很重要。杨 澜：你有没有受主观意识驱动的时候？韦尔奇：有，很多。杨 澜：举个例子好吗？韦尔奇：当市场情况不好的时候，我们经常会看到一些宣传，并且很容易就接受了其中的观点，所以在该采取行动的时候犹豫不决，没有人愿意在艰难的时候采取那些不愿意采取的行动，或是承认失败和面临的问题。所以在良好的愿望和实际的行动结果之间，总存在矛盾。比如你希望孩子和一个更出色的人结婚，但你必须面对现实：孩子想做什么，就让他们去做。关于家庭杨 澜：你的孩子目前都在干什么？他们也在商场上吗？韦尔奇：我的一个女儿是建筑师，在达拉斯；另一个女儿刚在加州开始创业；一个儿子在波士顿的一家公司任职；另一个儿子在念法律在滑了几年雪之后，他决定干点正经事。他们都是好孩子，他们都很有趣。杨 澜：你对他们是否也有很严格的要求，就像你的“六西格玛”标准那样，总是要求他们去战胜一切？韦尔奇：我以前是这样的。杨 澜：他们反抗吗？韦尔奇：现在他们长大了，我已经放心让他们去干他们想干的事。但我花了很长时间才意识到这一点，我本来可以做个更好的父亲，但我可能是太严厉了。现在他们可以随意交朋友，做他们想做的事，我尊重他们的愿望，我希望他们快乐，这就是我的变化。我结过两次婚，那是两个很能干的女人，很聪明，个性很强，很职业化。杨 澜：她们是否在事业上给过你启示？韦尔奇：她们给予我支持，也给予我挑战。杨 澜：什么样的挑战？韦尔奇：比如每次我成为人们关注的焦点的时候，我的第一任妻子就会告诫我：“我曾在一个公司里干了十年，却不知道董事会主席是谁。”渴望胜利：你必须数一数二杨 澜：你是否崇拜什么人？在犹豫不决的时候你会去找什么人？韦尔奇：我想没有，我一般只和董事会里的人讨论公司的事务。至于说到思想家，我想这些年美国最伟大的思想家应该是彼德雷根。他曾提过这样一个问题：“假如你还没有加入某个行业，今天会不会加入？一个很简单的问题。如果你不会，那现在打算怎么办？你为什么还赖在那儿？要么就是第一或第二，要么就转行！”杨 澜：所以你就给你的经理们也定下了这样的标准，要在竞争中处于第一或第二，不然你就会把公司卖了？韦尔奇：是的，除非他们夺回领先的位置。杨 澜：他们的压力很大。你是怎样设法减轻他们的压力的，因为你希望他们过得快乐。韦尔奇：你错了，我们都很尊重对方，没有什么比在一个名列第四、第五的公司里任职更糟糕的事了。因为你时刻感到自己是一个失败者，让人感到很失望。而我每天看到的员工都是胜利者。我们也这样要求其他的一些公司，虽然他们不是最好的，但我们买下了他们，快加油干吧，不要再被别人欺负，你现在已经属于世界上最受人尊敬的公司了，你必须数一数二，必须有信心做到这一点。杨 澜：有一个问题，假如你未能有幸成为世界上最大公司的首席执行官，而是从一个排名第四或第五的公司起家，你能不能在这些年间使它成为世界第一？韦尔奇：我不知道我是否有那个能力，但我会尽力去改变它，我会尽力获取足够的资金对公司进行改造，使它成为第一。有一件事人们常常有误解，那就是表面上的一团和气，一帆风顺。这种表面上的和气就是让我们把企业当作一个祠堂，企业的业绩很糟糕，人们讨厌来公司上班，丝毫也不感到兴奋，他们都是失败者，但有些人仍要保全那种公司。我经常对日本人说，别再把这些企业当作祠堂一样供着，把它们都合并起来，让人们感觉它们是胜利者！我认为这种一团和气其实是一种表面上的东西。前几天有人说过，官僚作风里有许多做秀的成分，每个人都在笑，但他们的心里好像有一把刀子，他们都很沮丧。所以我说，我们必须要有一种求胜的氛围，比如在体育比赛中，获胜的一方拍手称快，情绪高昂。你的企业之所以获得成功，是因为所有人都在成长，都情绪高扬。而业务下降的那些公司尽管还在运作，但员工们的感觉都很糟。杨 澜：除了经营GE之外，你是否在所有的竞赛中都渴望胜利？韦尔奇：打高尔夫球、打牌时我也喜欢获胜。我不喜欢失败，你呢？为什么每年裁员10%及如何解雇员工杨 澜：优胜劣汰是大自然的定律，也是韦尔奇在通用电气公司奉行的人事管理之道。他在任的二十年中，因为业务合并、出售、架构重组，或者本身不称职等原因而离开公司的员工人数超过十万，有趣的是韦尔奇的父亲当年就是工会的领导人。韦尔奇：工会和我的关系十分密切，这周我就和工会的领袖们共进过晚餐，我一周跟他们碰头两次。杨 澜：但那并不说明他们赞成你所做的一切，是吗？韦尔奇：当然不，我们经常争论，但我们双方都很坦诚。知道吗，当我退休时，他们会来参加我的退休晚会，他们是我的朋友。当然这并不影响我做出严厉的决定，但你必须让他们明白实际情况，给他们摆事实，没有人喜欢做解雇人的事，解雇员工是我的工作中最糟糕的事情。杨 澜：当你解雇员工时，你通常是自己亲自去说，还是让别人去说？你会去直接面对吗？韦尔奇：我会自己去说。杨 澜：假如我是你手下的一名经理。韦尔奇：直接归我管吗？杨 澜：是的。杨 澜：假如你要我走，你会怎么说？韦尔奇：我会说：杨 澜:我们之间在这个问题上已经讨论了一年半了，我让你看你的工作记录，你有一半的事搞砸了，都有数字记录，是的，我想你知道，我们这里都有记录，我们有过交流，如果你离开这儿去别的地方，对你对我们公司都有好处，你很聪明能干，只是来错了地方，为什么不出去重新找呢，我会帮助你的。假如有人问我你怎么样，我会说你很好，是的，别再想这儿的事了，重新开始你的生活和事业，别在这儿苦撑了，找个地方从头开始。几天前我去第五大街的那家服装店，那里有个店员认识我，他说，我在电视上看到你接受查理罗斯的采访，我很喜欢。我说，你是指查理罗斯吗？他说，是的。当时我想买一件毛衣，他到楼下帮我去取。这时在角落里还有另一个年轻人，他看着这一切，走过来对我说，我可以占用你一分钟时间吗？韦尔奇先生。他轻手轻脚地把我拉到楼梯底下，说，我是这家店的经理，我有二十个员工，我是否应该每年裁掉两个？杨 澜：因为你说过，你每年都会裁去表现最差的10%的员工？韦尔奇：是的，10%。那个小男孩就在店里问我，他非常认真。杨 澜：你怎么说？韦尔奇：我说，是的，你必须那样做。你要想拥有最出色的销售队伍，就必须这么做。很有趣，他不能当着店员的面说，所以把我拉到一边，悄悄问我。假如当时我有摄像机，我一定要把这一段拍下来。杨 澜：假如你每年都要裁减10%的员工，就等于让员工们相互竞争，是吗？韦尔奇：不。杨 澜：怎么？韦尔奇：让我们以棒球队为例，他们每年都要卖出球员，把他们送到小联盟去，即便成绩很好的球队也这样做。所有球队都这么做，他们不是固定的，每年都要卖出最差的球员。杨 澜：但标准是什么呢？韦尔奇：标准就是表现和潜力要看他们的表现如何，看他们还有多大的潜力。群策群力：建立一种善于学习的文化韦尔奇塑造了今天的通用电气，而通用电气又是如何塑造了今天的韦尔奇呢？杨 澜：在经营公司的过程中，你有没有增进对自己的了解，有没有在你自己身上发现你以前不知道的东西？韦尔奇：我想，战略上的耐心是通过我三十年的职业生涯培养起来的，而不是在最初十年中形成的。我懂得了一个大企业的价值，真正理解了一种善于学习的文化的涵义。本来我只想做企业家，希望在经营中少一些环节，我喜欢不拘一格，但当时还没有认识到大公司也是精神财富的宝库。我们建立了一个叫做“出谋划策”的体系，将那些在最下层工厂中工作的工人们都包括了进来我们的工厂遍布全国。我以前经常下去开会，工人们最初会说我们需要食品架，我们需要更好的饭菜，那就是他们的想法。我们很快改善了伙食，工人们看到的是我们听取了他们的意见，随后他们就开始改进他们的工作。这样就避免了浪费，避免了工人们的情绪，这就是一种善于学习的文化的开始。然后他们会想，上帝啊！那些人听我们的，他们听取了我的建议，他们关注我们的生活。这样他们就不再站在门外，而会把脑子用到工作上，和我们站在一起出谋划策。现在在这个公司里，一旦谁有了好主意，所有人都会涌到那儿去取经。杨 澜：你从六十年代开始在通用电气任职，已经干了四十年？韦尔奇：在一个公司干那么久，是不是很厌烦？在通用电气公司里，我们最大的卖点就是我们不是一个单一产品的公司。我可以早晨和全国广播公司的人见面，而下午又和医药行业里的人见面，晚上则和能源部门的人交流。我们的公司有极大的多样性，这是最令人感到兴奋的地方那是一个大实验室和许多小实验室的组合。人们都有那种感觉，他们各司其职，各人玩各人的游戏，因为我们有那么多的业务，所以我们总能将它们相互印证，及时发现问题。全球经济发展正在减速，但由于通用电气公司业务的多样性，我们所受到的影响较小。我们的能源企业从未如此强盛世界需要能源；我们的医疗器材企业也处在鼎盛时期；飞机引擎生产也很成功。但家用电器的生产和销售情况不妙，我们的塑料企业正开始生产用于电脑、服务器等的塑料产品，但也不景气。在这么困难的情况下，我们的盈利仍以两位数的百分比增长。在工作中不断学习杨 澜：你一直强调公司的学习气氛，那你是如何不断学习的？韦尔奇：从我的公司里学。让我举一个例子，我们创立了“六西格玛”的质量管理体系，我们开始了电子业务。我们最初开创这些业务时，我听取了三十万人的意见和建议，这些建议慢慢积累起来。让我给你举个例子，当我们刚开始全球化进程时，我们只想到卖我们的产品，我最初到中国的时候，就曾到各处去推销我们的产品。杨 澜：你仅仅将其看作市场？韦尔奇：是的，市场。几年之后我们看到了买产品、买零件、