中国电信商机获取与项目跟踪培训.ppt

商机获取与项目推进 项目进行八步流程 1 2 3 4 8 7 6 5 分析客户招标流程 5 25 50 80 95 100 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行 项目投标管理 里程碑 找对人 说对话 做对事 项目获取三大核心要领 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行 第一步里程碑 第三步里程碑 第四步里程碑 第五步里程碑 第六步里程碑 第二步里程碑 商机 项目管理的六步里程碑 提高效率 聚焦资源 通过商机筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和最有把握的项目上 通过对商机 项目立项这一时间节点的把握 可以把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置 而全力以赴的运作那些已经启动的项目 提高我们的效率 控制费用 把项目立项作为开始使用费用的起始点 可以帮助我们控制销售费用 为什么要建立项目立项里程碑 通过各种渠道获得项目销售线索 获得有关项目的更详细的信息 评估项目是否可以立项 项目立项 正式跟进 项目立项前的工作任务 老客户介绍 专业项目网站信息 业界同行 行业网站新闻 报刊杂志 设计院 招投标公司 客户网站新闻 政府网站新闻 获得商机 项目线索的策略 电信主渠道 善于建立广泛的人脉关系 善于整合内外部资源 持续成功的关键 需求匹配性 资金状况 项目大小 项目影响力 项目立项评估的过程实际上是一个平衡风险与机会的过程 项目所处阶段 项目立项的几个标准 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行 第一步里程碑 第三步里程碑 第四步里程碑 第五步里程碑 第六步里程碑 第二步里程碑 商机 项目管理的六步里程碑 了解keyinformation 找到线人或教练 在客户决策小组内部找到线人或教练 了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息 即KI Keyinformation 找到正确的关键决策人 找到正确的关键决策人 客户采购组织分析 绘制出客户组织构架图 到达关系接触阶段的四个标准 了解项目小组的组织结构 发展线人和教练 通过线人或教练了解KI 找到项目的关键决策人 关系接触前的工作任务 决策层 管理层 操作层 项目总指挥 技术主管 采购主管 财务主管 技术工程师 采购员 设计师 上级主管 甲方项目小组 业主 设计单位 业主上级单位 项目经理或总经理 集成公司 项目采购组织模型 组织架构与成员 技术评估者 技术决策者 最高决策者 外围影响者 项目采购组织模型 角色 项目采购组织模型 不同层次的特征 B 死敌 blocker 坚定的支持竞争对手 为对手摇旗呐喊 通风报信 暗中运筹 C 教练 champion 坚定的支持我们 为我们摇旗呐喊 通风报信 暗中运筹 S 支持者 supporter 态度上支持我方产品或方案 N 中立者 neutral 公事公办 或漠不关心 不偏向于任何一方 E 对立方 enemy 态度上不支持我方产品或方案 项目采购组织模型 采购小组成员立场 过于轻信他人 把假话当成真话 掉进 陷阱 信息获得渠道单一 无法验证信息真伪 易犯方向性错误 缺乏对项目全局的思考 犯了 盲人摸象 的错误 钻进牛角尖 没有在内部找到合适的教练 堵塞了信息来源 形成信息孤岛 最终导致被客户 忽悠 为什么有时候会被客户 忽悠 过于轻信他人 把假话当成真话 掉进 陷阱 为什么有时候会被客户 忽悠 缺乏对项目全局的思考 视野狭窄不能把握项目组外围的人和事 犯了 盲人摸象 的错误 钻进牛角尖 为什么有时候会被客户 忽悠 信息获得渠道单一 无法验证信息真伪 易犯方向性错误 为什么有时候会被客户 忽悠 没有在内部找到合适的教练 堵塞了信息来源 形成信息孤岛 为什么有时候会被客户 忽悠 相信证据 发展教练 交叉验证 全局观 如何防止被客户 忽悠 决策小组成员中那些对产品或销售人员认同的人 包括设计院设计师和项目顾问公司顾问决策小组成员之外的其他部门 但是可以影响决策者的人 老板司机 秘书 同学 原来的同事 邻居 战友 上级领导 志趣相投者 圈子内成员 利益关系者 与客户合作多年的其他产品的销售员 寻找线人和教练 特征 与销售员投缘利益驱动与竞争对手敌对认可我们的产品和技术 寻找线人和教练 为什么帮助我们 线人和教练有着不同的作用 线人和教练最好不是一个 以便于信息交叉验证 学会保护你的线人和教练 寻找线人和教练的几项原则 线人或教练指引 分析判断 项目采购组织模型 找到关键决策人 决策者技术专长 决策者管理风格 决策者性格 依据一 组织治理结构与文化 依据二 依据三 依据四 项目采购组织模型 找到关键决策人 决策权力与职位不对等原则 性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位 当他同时又在专业方面非常精通时 他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力 性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属 如果他同时还不懂技术 那么负责技术的下属的决策权就会更高 真授权和假授权原则 有一些领导为了避嫌 都会在表面上授权给下属决策 声称不参与项目 可实际上却在背后操纵着整个决策过程 另一些领导在项目前期并不参与项目决策 似乎已经授权给下属 却可能突然在后期介入项目 利益平衡原则 有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购 而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属 以实现利益平衡 这时的决策者就变成了他的下属 项目采购组织模型 找到关键决策人 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行 第一步里程碑 第三步里程碑 第四步里程碑 第五步里程碑 第六步里程碑 第二步里程碑 商机 项目管理的六步里程碑 标准二 把最具威胁的竞争对手被排除在外 客户以我方提供的标准作为技术决策标准 标准一 到达技术突破阶段的标准 制定技术服务突破的目标 工作标准 使关键决策人建立对品牌 产品和销售人员的认知和信任 引导关键决策人认同 我们的优势能够使组织获得的利益最大化 顺利达成阶段目标 技术突破之前的工作任务 目标 谁是决策人 针对他的需求 我们主推什么产品和卖点 他的关键性需求是什么 具体的引导思路和方法 时间 人员分工和预算 如何制定技术突破计划 期望 现状 不满 需求 期望 现状 满意 什么是需求 客户对难点 困难 不满的陈述 仅仅是销售的起点 我遇到了 难题 这车跑山区明显的动力不足 我对目前的维修服务不及时很不满意 隐性需求 明确需求 客户对愿望和需求的具体陈述 我需要 我需一辆四轮驱动的越野车 我需要24小时内的服务响应速度 明确需求 需求是需要被激发和引导的 几乎是完美的 我有一点点不满意 我的问题越来越大了 我需要立刻改变 暗示需求 明确需求 引导客户需求 关键组织需求辞典 听别人想说而说不出来的 听别人说出来的 听别人不想说出来的 如何探寻事实 学会倾听 项目中客户方关键事件的分析 技术交流 业绩展示 产品介绍 样板参观 权威推荐 产品展示与测试 帮助客户建立产品和品牌认识的方法 F Feature 特性描述 E Evidence 成功证明 B Benefit 利益说明 A Advantage 优势强调 产品 方案介绍要领 F Feature 特征 我们会议系统产品采用1080P高清技术方案A Advantage 优点 比普通集成商提供的方案更具综合性 真正端到端的方案B Benefit 顾客的利益 租赁方式减少一次性投资和前期系统割接以及后期维保工作的风险E Evidence 证据 某政府机构使用我们的解决方案 每年节约会议住宿 交通费达80万元 产品 方案介绍要领 其下攻城 再次伐兵 其次伐交 上兵伐谋 Textinhere 主导客户的决策标准 不战而屈人之兵 如果不能主导客户的决策标准 那就去影响客户的决策标准 使采购标准能够排斥竞争对手 对己方有利 如果不能影响客户的决策标准 那就去宣传己方产品的优势和特点 制造差异化 如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现 那么这种技术交流基本可以认为是失败的 技术交流的四种境界 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行 第一步里程碑 第三步里程碑 第四步里程碑 第五步里程碑 第六步里程碑 第二步里程碑 商机 项目管理的六步里程碑 标准二 成为最具竞争力的指定品牌 屏蔽最具威胁的对手 标准一 取得决策小组中主导力量的支持 到达深度突破阶段的检验标准 制定关系突破的目标 分析竞争态势 设计路线图 扩大支持面 高层销售 成为指定品牌或规范 关系深度突破之前的工作任务 竞争态势分析 项目总指挥黄总 副总张总 副总李总 设计师王工 技术工程师李总 技术工程师李总 项目采购组织模型 绘制组织分析图 原则二 拉拢中立者 原则一 打击 屏蔽死敌 原则三 巩固 扩大支持者 竞争三原则 难以接近 公务繁忙 要求对话地位对等 看门人阻拦 信息隔离 信息被管理层隔离 难以建立直接的关系和信任关注全局 关注目标 关注结果 关注重点 高层决策者的特点 高层决策者的接近策略 第一招 拦路含冤第二招 高层互动第三招 中间人引荐第四招 制造机会高层决策者的影响策略 策略一 利用教练策略二 放大后果 高层销售的策略 高层销售策略 负面案例 技术壁垒 分割订单 选择对手 调虎离山 引狼入室 延迟招标 暗渡陈仓 寻求突破 设计竞争策略 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行 第一步里程碑 第三步里程碑 第四步里程碑 第五步里程碑 第六步里程碑 第二步里程碑 商机 项目管理的六步里程碑 准备相关的合同文件 协助销管办理合同签订之前的手续 关注项目进度 确认是否提前订货 出面催促订货 合同签订之前的工作任务 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执