领导力提升课件(PPT 104页).ppt

领导力提升 COMPETITIVEGAMEANDLEADERSHIP 赵朋paul pku Tel研究和管理咨询领域组织行为与领导行为研究战略与组织 人力资源管理研究与咨询提供人力资源管理 HRM 系统解决方案提供人力资源开发 HRD 系统解决方案培训与开发 T D 领导力开发 CPB 职业发展 CD 组织发展 OD 赵朋中国人民大学工商研修中心北京邮电大学经济管理学aul pku 副教授 著作 狮子与狐狸 领导艺术 获得权力与超级影响力的15堂课 人力资源管理新模式系列之1 倔强眼神的鱼 跨国公司基于素质的人力资源管理战略 人力资源管理新模式系列之2 企业职业化进程设计 狼群出击 打造高绩效团队 操作手册 职业经理人12项管理技能 员工个人效率提升系统 PEP 勇于思考的魔力 TheMagicofThinkingBig 主要课程 MBA 基于战略与核心能力 COMPETENCY 的人力资源管理实务课程 组织行为学 学习型组织 领导艺术 打造高绩效团队 项目团队中的领导与沟通 MBA或项目管理研究生班 职业经理人12项必备管理技能 技能评估 学习 辅导 练习 应用模型 自我意识 压力管理 创造性解决问题 个人效率系统 PEP 支持性与说服性沟通 获得权力和影响力 激励员工 冲突管理 谈判团队建设 赋能与授权 重要沟通技能 口头和书面简报 有效面谈 有效会议 4 课程目的与目标 1 培养系统思考与创造性思考能力通过领导个人与组织智障突破练习2 掌握成功领导者素质和影响他人理念和实务 通过领导素质与影响策略的介绍通过人格测试 沟通风格测试通过研讨成功领导要素3 初步掌握提升领导力的思路和实践通过互动竞争博弈活动 5 课程内容 第一部分领导智障与超越 1 5小时 领导者概念智障决策陷阱组织智障中国文化 组织行为与领导陷阱 第三部分互动练习 竞争博弈 一 分组活动二 主讲人总结 领导力与影响他人的基石 3小时 反思 你的组织有学习智障吗 对照信任5维度 你做得如何 对照成功领导者有效元素 做得如何 总结与建议 领导力提升心智模式与企业命运走出混沌 系统思考与自我同一性领导者特质与自我意识成就动机与影响策略人际理解力与组织政治有效沟通 冲突管理与领导决断力领导与诚信 道德与控制 博弈论 与竞争策略选择结论 现代企业竞争观 第二部分领导素质与影响力 1小时 领导者特质 人格测试影响力与影响策略 第四部分成功领导者有效元素 0 5小时 小组讨论 成功领导者有效元素 机动部分执行力5基石 6 开场活动 梯形拍手 543212345 每组练习 分钟小组比赛 7 领导力素质标准 5E Energy活力具有充沛的能量 活力 Energize感召力具有支持他人 激励他人的感召力 洞察力 Edge决断力具有快速地作出解决难题决定的果敢能力Execute执行力具有信守承诺 把愿景变成现实成果的执行能力 Ethics约束力具有以企业商业准则为最高原则的约束力 第一部分领导智障与超越 领导者智障与超越 个人智障与超越经验与机率 成功因素的转换决策陷阱与超越中国文化和人情困境与超越变革与速度转换型领导变革与超越管理 智障与超越开场活动 组织智障与超越行为四层次 10 企业家与环境的互动 反馈或反弹 11 书架上有莎士比亚著作四卷 每一卷的内页为2英寸厚 封面和封底各1 6英寸厚 一只书虫从第一卷的第一页开始吃书 直到第四卷的最后一页 问题 这只虫子一共走过多长距离 莎士比亚之谜 12 THEMATCHSTICKCONFIGURATION火柴棍排列 P171 13 经验与机率成功因素的转换 蜜蜂与苍蝇 14 信息时代市场竞争500个人在一块地上争着挖宝 传统市场竞争5个人在一块地上争着挖宝 经验 机率 传统市场竞争与信息朝代市场竞争 15 个人概念障碍 16 决策的陷阱 决策是每个主管最重要的工作 最令人费神 也最冒风险决策为何失误 决策方式不正确 如事先没有找到其他更好的选择 没有收集到准确的信息 成本和收益的计算有严重失误等有时失误的原因并不在决策过程本身 而在于决策者本人的主观想法 近半个世纪以来研究大脑的工作方式人们无意识地利用先前的常规思维来解决决策过程中的复杂问题 大多数情况下 常规都可以为决策提供正确的依据 但有时并非如此 如 我们判断物体的远近 一般都与清晰度有关系 物体看得越清楚 我们就知道它离我们越近 但在有雾的天气 就有可能被以前的常规迷惑 看起物体来觉得它比平时要远 在日常生活中 影响不大 但对飞行员来讲 可能是灾难性的 影响人们思维的一系列类似的缺陷或陷阱 有些是错误的感觉 有些是偏见 有些是我们思维中非理性的因素 陷阱 因为不易被人察觉 它们就融于思维过程中 决策的陷阱 18 TheQualityofHR TraditionalProblem人力资源的品质 传统问题 AgriculturalCulture农业文化 19 中国人的人际关系社会取向的特征 以教师为例一个名师值得称道的地方常常是桃李满天下而对一个美国老师来说 自己的成就更重要特征家庭取向关系取向权威取向他人取向 人情与面子的理论模型 有面子 面子功夫作面子 失面子 人情困境 1 自我概念 印象装饰 角色套墼 关系判断2 交换法则3 心理冲突 拒绝请托 接受请托 工具性关系 混合性关系 感情性关系 请托者的行为 公平法则 人情法则 需求法则 客观决策 亲情困境 拖延不决 资源支配者的心理历程 代价 预期回报 代价 预期回报 代价 预期回报 拉关系 加强关系 21 组织中中国人的心理与领导行为 英雄情结家长作风整体与辩证思维直觉决策差序格局人情困境安身立命亲忠疏贤 22 Noproblemcanbesolvedfromthesameconsciousnessthatcreatedit 由于某种心智模式而产生的问题 如果想用同样的心智模式去解决 是一定行不通的 AlbertEinstein Einstein如是说 23 敞开 改变之门 谁也无法说服他人改变 我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门 不论动之以情或说之以理 我们都不能替别人开门 美国作家佛格森 MarilynFerguson 创造性问题解决 24 摩尔定律 摩尔定律中有许多理念至今还是微软等 产业的重要理念 其中一个理念是 你永远不能休息 否则你永远休息 25 Remedy 偏方 洞察系统结构创造性问题解决团队学习变革支撑系统 变革意味着什么 Change 变革 PMRM 人如何变 Pain 痛苦 逃避抱怨麻木超越前的不安 Method 压力管理 心理上减少恐惧 认知接受与适应选择与激活 Mastery 超越 转换性领导靠团队力量超越 基于战略的企业系统变革分析模型 文化与人力资源系统 产品与市场系统 治理结构与组织系统 财务与资本系统 企业战略 企业家与企业家行为以价值观为基础的领导以事实为基础的管理 27 ChangeRate变化速度 Iamconvincedthatiftherateofchangeinsideanorganizationislessthantherateofchangeoutside theendisinsight JackWelch CEO GE 我坚信 如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度 那么失败就在眼前 28 速度文化 中国人喜欢讲居安思危 但现在哪里有 安 中国很多企业输就输在这个 安 字上 今天世界的竞争格局已经发生了变化过去是 大鱼吃小鱼 今天是 快鱼吃慢鱼 快的小鱼最后也可能吃掉慢的大鱼 29 适者生存 30 蜜蜂和苍蝇的不同命运 实验 坚持不懈 试错 冒险 即兴发挥 最佳途径 迂回前进 混乱 刻板和随机应变 所有这些都有助于应付变化 激发潜能 31 结论 智障与超越1 传统管理的局限 智障企业生存的环境的不确定加剧企业中的 蜜蜂 们随时会撞上 玻璃之墙 变革与创新创造性问题解决 创新苟日新 日日新 新眼睛 新思维领导者的工作就是赋予变化以合理性 引导大家走出混沌 领导变革在理性管理的基础上 赋予这种变化以合理性 通过激活员工潜能 找出带领企业走出危机的办法永远记住 当今世界唯一不变的就是 变 本身 动能 势系统思考的力量 看透自己 看透世界 32 结论 智障与超越2 与速度你的学习速度和创新速度大于至少要等于变化速度 否则就要输掉未来唯一持久的优势 是有能力比你的竞争对手学习和变得更快效率点 线 面 体执行力的5基石提升管理能力 全员职业化与领导力开发自我超越 职业经理人 企业家素质与能力系统地激活员工 33 创造性问题解决的模型 问题评估结果是否可预测 能否获得有效的信息 手段 结果间的联系是否清晰 限制定义的问题产生解决方案的问题评估合选择的问题实施和追踪的问题 概念阻滞一贯性固执压缩自满 理性的问题解决定义问题产生备选方案评估和选择备选方案实施和追踪选择方案 创造性的问题解决1 提高问题的定义 使陌生变得熟悉和便熟悉变得陌生定义的阐述颠倒定义2 产生更多的备选方案 延迟判断扩展现在的备选方案整合不相关的特质 34 团队竞赛 齐眉棍 克服组织智障 每组5 10人道具 每组需要报纸3 4张胶水1瓶 或胶棒1个 目标 将齐眉棍放到地面规则 1 双手手心相对 食指托棍2 双手食指必须始终不离开棍3 不准说话 20分钟 35 问题思考 为什么在许多团体中 每个成员的智商都在120以上 而整体智商却只有62 36 总结 计划 系统思考的力量放慢行动的速度 看清结构局部思考创造性问题解决有方法组织与团队建设分工 决策 方法 负责领导的作用角色 组织者 教练与指挥 仆人素质 魅力 鼓舞 关怀 实验有效的沟通减少沟通环节分工与角色文化的影响 内部同一性 理念整合 行为训练控制 37 木桶原理 团队熔炼前的状态目标含糊技能有缺陷沟通低效 冲突多承诺少负责程度差结果效果低 乘水少 漏效率低 完成同样任务 成本高 38 木桶原理 能动的木桶可靠性容量可扩大奔跑的桶 愿景目标 水 团队领导 团队价值观 规范如 十诫 能力互补 相互承诺高效沟通团队成员紧密无间如 深度汇谈技术 团队成员 组织的七大智障 41 系统结构层次的观点 洞察结构的系统思考与行为改造 以系统观点解释复杂状况的层次 对思维行为作出解释和判断 可以分为4个层次 行为变化形态层次的观点 顺应变动趋势的线形思维 行为 事件层次的观点 情绪反应式的行为 打破常规结构层次的观点 创造性思维 行为 第二部分 领导素质与影响力 43 新商业模式基于知识的战略核心竞争力创新者外部合作 需要组织敏捷地适应速度创新低成本 世界正在发生什么 集中在 核心竞争力 伙伴与外包 网络结构 智力资本 对客户透明 信息技术 关系促成者 产业变革全球化信息技术 Leadingto 44 不同组织层次领导所需要的技能 技术技能 管理 高层 中层 基层 技术及支援 人际技能 领导 概念技能 45 管理人员需要技能 技术技能指使用某一专业领域内有关的程序 技术 知识和方法完成组织任务的能力 对于管理者来说 虽然不一定使自己成为精通某一领域技能的专家 但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能人际技能指与处理人际关系有关的技能 即理解 激励他人并与他人共事的能力 必须学会同下属沟通并影响下属的行为 对于高 中 低层管理者有效地开展管理工作都非常重要概念技能概念技能是指综观全局 46 管理者的概念技能 概念技能是指综观全局 认清为什么要做某事的能力 也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力 包括 感知与发现环境中的机会与威胁的能力理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力 权衡不同方案优劣和内在风险的能力 等等 战略思考 47 组织冰山 正式组织 overt Goals objectivesPolicies proceduresJobdescriptionsFinancialresourcesAuthoritystructureCommunicationchannelsProductsandservices 非正式组织 covert Beliefs assumptionsPerceptions attitudesValuesFeelings suchasfear joyanger trust hopeGroupnormsInformalleaders 48 什么是领导 个体指导群体达到某个其同目标的行为 Hemphill Coons 1957 p7 为达到特定的目标 在某个情境下通过沟通来指导他人的人际过程 Tannenbaum etal 1961 p24 按照一定的期望和互动 启动并维持结构 Stogdill 1P74 p 411 影响一个有组织的群体达到目标的过程 Rauch Behling 1984 p46 是一种指导集体的努力 并引发人们愿意为达到目标而努力的过程 Jacobs Jaques 1990 p281 领导是影响一个群体达到目标的能力和过程 49 领导研究的历程 特质论 1900s 1950s 行为论 1950s 1960s 情境论 1960s 1980s 现代领导理论 1990s 魅力式领导转换式领导家长式领导 50 领导者的特质 与领导有关的特征抱负和精力有领导他人的愿望与社会交往能力自信智力诚实找出可以区分领导者与追随者 以及有效的领导者与无效的领导者之间的的那些特征 51 大五人格模型 外向性 好交际 好讲话 有决断性合宜性 性格好 合作 值得信任责任心 负责任 可信赖 坚持不懈和成就导向神经质 情绪稳定性 镇静 热情 有安全感开放性 有想象力 艺术敏感性 好奇心的和有智慧 52 某人的大五人格剖面图 LowHigh LowHigh LowHigh LowHigh LowHigh Extraversion Openness toexperience Conscientiousness Agreeableness Neuroticism 外向性 合宜性 神经质 责任心 开放性 53 BIG5 54 走向失败的领导者的特征 较差的情绪稳定性防御心理比较严重 不承认工作中或事业上出现的问题或者责怪别人诚信不够 踩着别人往上爬或玩政治游戏人际能力不够好 由于傲慢而对他人不够敏感较高的技术或认知能力成了障碍 不能策略性地思考问题 看不到大的画面 55 8大领导成功有效元素 决断Decide百分百参与Participate100 诚实BeHonest负责任BeResponsible自我表达ExpressYourself创造合作伙伴CreatePartnership冒险TakeRisks承诺Commit 56 领导风格 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛70 取决于管理者的领导风格领导风格有以下六种 强制型 强调立即服从权威型 提供长远目标和愿景亲和型 注重简历和谐的人际关系民主型 建立默契 产生新思想榜样型 以自我为榜样 追求高标准教练型 以对下属长期的职业发展培养为出发点经研究 绝大部分中国国企为 强制型 和 榜样型 员工绩效表现一般 我们发现 现阶段中国企业采用 权威型 管理风格较好 57 强制型权威型 给予明确的方针期望立即服从严格控制给予反面反馈以保证服从通过威胁加强推动力 给予长期的设想与方针征求员工的意见推销自己的观点解释方针背后的原因树立标准 监督表现使用正面和反面的反馈最积极 58 亲和型民主型 提倡友好的相互影响较少强调工作方针 目标和标准使他人愉快避免表现关系对立奖励个人特性 员工建立自己的方针员工参与决定倾听很少给予反面反馈 59 榜样型教练型 用榜样领导他人高标准对授权表示忧虑当表现出问题时把责任放在一边对表现差没有同情心很少培养人才只配合目前的工作 明确优点与缺点较长期的培养计划在发展方面与员工取得共识给予指导与反馈 60 魅力型领导者的关键特征 1 自信 完全相信自己的判断和能力2 愿景 为下属勾画出未来的理想图景 激发员工的努力3 表述愿景的能力4 深深地信奉愿景 愿意为之付出努力 牺牲5 超常规的行为6 变化的实施者7 高度的环境敏感性 61 魅力型领导容易产生的问题 1 不能真正建立并维持良好的人际关系2 反常规的行为容易造成敌对3 过分的印象整饰4 不良的管理实践5 膨胀的自信心6 不能培养接班人 62 魅力领导的制度化 建立与魅力型领导相分离的管理工具将领导者的使命付诸实施将领导者的使命融入口头和书面的传统通过组织学习将魅力转移到组织中的其他成员身上组织成员对原来使命的继续认同选择接班人来继续领导者的事业 63 转换型领导 转换式领导者 能够体贴个人 激励智慧 具有魅力的人魅力 提供远景和使命感 激发员工的自豪感 获得员工的尊重和信任鼓舞人心 传递高期望 运用象征性的东西增强员工的凝聚力 以简练的方式表达重要的目的刺激智力 促进智力 理性和问题解决的能力个人化的体贴 关注每个人 64 转换型领导的影响 转换型领导 交易型领导 预期结果 绩效高于预期 领袖魅力 鼓舞动机 个别体贴 智力刺激 随机报酬 例外管理 65 转换型领导 塑造愿景提出引人注目的愿景高期望 高标准以身作则 激发员工热情展示个人热情表达对愿景的强烈信心追求 庆祝成功 鼓励员工表达个别支持感受员工的处境表达对员工的信任 66 交易型领导 结构设定目标设定规格清晰界定角色和责任 控制对行为和结果作测量和管制实施纠正性行动 奖励按表现给予奖励或处分 67 转型式领导与魅力型领导的区别 员工认为魅力型领导者是超常的 他们依赖领导者的指导 这样做又增加了领导者在员工心目中的魅力 转换式领导者通过建立激发对新的目标或价值观的认同 发展他们的能力和信心等途径使得员工有效地完成任务 这种实践目的在于减少员工对自己的依赖 转换式领导可以避免可能由魅力型领导造成的 创业者陷井 减少人治给企业造成的危害 68 领导在企业中所扮演的角色 战略 愿景 使命 核心价值 战略目标 交易式领导转型式领导结构文化 组织设计 部门整合 支援系统 知觉愿景 使命 向化价值 领导者 69 家长式领导的三元模式 在人治的环境下 显现出严明的纪律与权威 父亲般的仁慈及道德上的廉洁性 基本成份有 权威领导 立威 专权作风 贬抑下属 形象管理 教诲行为仁慈领导 施恩 个别照顾 维护面子德行领导 树德 公私分明 以身作则 70 发现优势才干与建立良好的工作环境 71 优秀经理的才干 思维 分析 统筹 审慎 关联 公平 前瞻 奋斗 成就 行动 信仰 追求 交往 和谐 沟通 体谅 影响 统率 竞争 伯乐 积极 完美 取悦 理念 搜集 思维 学习 回顾 战略 包容 个别 交往 责任 纪律 适应 专注 排难 自信 72 交往主题 沟通沟通主题突出的人善于用语言表达思想 他们善于倾听和演讲 体谅体谅主题突出的人能设身处地去体会别人的感受 和谐和谐主题突出的人寻找共识 他们不喜欢冲突 相反 他们求同存异 包容包容主题突出的人乐于接纳别人 他们关注和体谅受到冷遇的人 并努力拉他们入伙 个别个别主题突出的入关注每个人的特点 他们善于使不同的人通力合作 交往交往主题突出的人爱好与别人建立紧密关系 乐于和朋友一起奋斗达标 责任责任主题突出的人在心理上对自己的承诺负责 恪守稳定的价值观 例如诚实和忠诚 73 影响主题 统率统率主题突出的人希望掌权 人们往往期待他们发号施令 竞争竞争主题突出的人根据别人的成绩来衡量自己的进步 他们喜爱比赛 力争第一 伯乐伯乐主题突出的人善于识别和培养别人的潜力 他们能看到别人的点滴进步 并从中获得满足 完美完美主题突出的入关注优势 并籍此鼓励个人或团体出类拔萃 他们的目标是受优秀为杰出 积极积极主题突出的人热情洋溢 兴致勃勃 富有感染力 善于使别人为他们的目标而激奋 取悦取悦主题突出的人喜爱结交 并渴望得到别人的赞同 与生人攀谈并建立联系使他们满足 74 奋斗主题1 成就成就主题突出的人精力过人 工作勤奋 从繁忙和绩效中获取巨大满足 行动行动主题突出的人善于将思想落实到行动 他们常常没有耐心 适应适应主题突出的人喜欢 顺其自然 他们关注 现在 随着事件发生而作出反应 走一步 看一步 信仰信仰主题突出的人保持稳定的核心价值 并据此确定生活的目的和使命 纪律纪律主题突出的人自发地建立常规和架构 一切都井井有条 75 奋斗主题2 专注专注主题突出的人善于确定方向 注重落实 并不时修正航向 他们确定任务的轻重缓急 然后行动 排难排难主题突出的人能判断别人或事物的问巨所 他们善于拨乱反正 对问题和失误一目了然 自信自信主题突出的人能掌控自己的生活 他们的内心有一部罗盘 确保他们决策正确 追求追求主题突出的人渴望在他人眼中出类拔萃 他们有主见 渴求表扬 76 思维主题1 分析分析主题突出的人寻找理由和原因 他们善于思考影响一个形势的所有因素 统筹统筹主题突出的人善于组织 并保持一种对他们的组织能力形成补充的灵活性 他们喜欢调动各种资源 实现效率最大化 关联关联主题突出的人确信一切现象均相互关联 他们认为世上没有巧合 切皆事出有因 回顾回顾主题突出的人喜欢思考过去 他们通过研究历史而理解现在 公平公平主题突出的人确信对人应一视同仁 力图通过建立和恪守明确的规则而公平对待所有的人 前瞻前瞻主题突出的人为未来及其潜能而激奋 他们善于用自己对未来的展望来激励别人 77 思维主题2 理念理念主题突出的人为思想而着迷 他们善于对表面看来各不相同的现象这行创新的联系 搜集搜集主题突出的人渴望新知识 他们常常喜爱搜集和整理各类信息 思维思维主题突出的人思维活跃 他们内向 喜欢哲理型的讨论 学习学习主题突出的人渴望学习和不断改进 值得注意的是 学习过程 而不是结果 更使他们振奋 战略战略主题突出的人善于寻找完成任务的不同方法 他们面对任何情况 都能迅速发现规律和重点 审慎审慎主题突出的人在决策和选择时三思而后行 78 建立良好的工作环境 最重要的12个问题我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中 我每天都能做我最擅长做的事在过去的七天里 我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中 我觉得我的意见受到重视公司的使命 目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 79 员工敬业阶梯 我的获取 我的奉献 我的归属 共同发展 有机会学习 发展谈过进步在单位有好朋友同事注重质量公司的使命 目标意见受重视单位鼓励发展领导 同事关心我受到表扬有机会发挥特长有材料与设备了解工作要求 团队工作 发展 管理层支持 基本要求 80 领导关键素质培养 影响力 IMP 成就导向 AO 关系建立 RB 人际理解 IU 坚韧性 TNC 组织意识 OA 顾客服务导向 CSO 素质模型 81 职业人格问卷指导语 人格即个性 它与职业有着密切的关系 不同的职业对从业者的人格特征的要求是有差别的 如果通过科学的测试 可以预知自己的人格特征 这将有助于选择适合于个人发展的职业 您将要阅读的这个 职业人格自测问卷 可以帮助您作一次简单的人格自评 从而获知自己的人格特征更适合从事哪方面的工作 请根据您对每一题目的第一印象作答 不必仔细推敲 答案没有好坏 对错之分 具体填写方法是 根据自己的情况在答案的 是 或 否 字上划一个 如果你已经了解自测方法 就可以开始答卷 祝你成功 82 我喜欢把一件事情做完后再做另一件事 是否 在工作中我喜欢独自筹划 不愿受别人干涉 是否 在集体讨论中 我往往保持沉默 是否 我喜欢做戏剧 音乐 歌舞 新闻采访等方面的工作 是否 每次写信我都一挥而就 不再重复 是否 我经常不停地思考某一问题 直到想出正确的答案 是否 对别人借我的和我借别人的东西 我都能记得很清楚 是否 我喜欢抽象思维的工作 不喜欢动手的工作 是否 我喜欢成为人们注意的焦点 是否 我喜欢不时地夸耀一下自己取得的成就 是否 我曾经渴望有机会参加探险 是否 当我一人独处时 会感到更愉快 是否 我喜欢在做事情前 对此事做出细致的安排 是否 我讨厌修理自行车 电器一类的工作 是否 我喜欢参加各种各样的聚会 是否 我愿意从事虽然工资少 但是比较稳定的职业 是否 音乐能使我陶醉 是否 我办事很少思前想后 是否 我喜欢经常请示上级 是否 我喜欢需要运用智力的游戏 是否 我很难做那种需要持续集中注意力的工作 是否 我喜欢亲自动手制作一些东西 从中得到乐趣 是否 我的动手能力很差 是否 和不熟悉的人交谈对我来说毫不困难 是否 和别人谈判时 我总是很容易放弃自己的观 是否 我很容易结识同性朋友 是否 对于社会问题 我通常持中庸的态度 是否 当我开始做一件事情后 即使碰到再多困难 也要执著地干下去是否 我是一个沉静而不易动感情的人 是否 当我工作时 我喜欢避免干扰 是否 我的理想是当一名科学家 是否 与言情小说相比 我更喜欢推理小说 是否 有些人太霸道 有时明明知道他们是对的 也要和他们对着干 是否 我爱幻想 是否 我总是主动地向别人提出自己的建议 是否 我喜欢使用锤子 榔头一类的工具 是否 我乐于解除别人的痛苦 是否 我更喜欢自己下了赌注的比赛或游戏 是否 我喜欢按部就班地完成要做的工作 是否 我希望能经常换不同的工作来做 是否 我总留有充裕的时间去赴约会 是否 我喜欢阅读自然科学方面的书籍和杂志 是否 如果掌握一门手艺 并能以此为生 我会感到非常满意 是否 我曾渴望当一名汽车司机 是否 听别人谈 家中被盗 一类的事 很难引起我的同情 是否 如果待遇相同 我宁愿当商品推销员 而不愿当图书管理员 是否 我讨厌跟各类机械打交道 是否 我小时侯经常把玩具拆开 把里面看个究竟 是否 当接受一项新任务后 我喜欢以自己独特的方法去完成它 是否 我有文艺方面的天赋 是否 我喜欢把一切安排得整整齐齐 井井有条 是否 我喜欢作一名教师 是否 和一群人在一起的时侯 我总想不出恰当的话来说 是否 看情感影片时 我常禁不住眼圈红润 是否 我讨厌学数学 是否 在实验室里独自做实验会令我寂寞难耐 是否 对于急躁 爱发脾气的人 我仍能以礼相待 是否 遇到难解答的问题时 我常常放弃 是否 大家公认我是一名勤劳踏实的 愿为大家服务的人 是否 我喜欢在人事部门工作 是否 85 测试评分与解释 第三部分 竞争博弈 87 竞争博弈 GAMES 第四部分总结和建议 89 8大领导成功有效元素 决断Decide百分百参与Participate100 诚实BeHonest负责任BeResponsible自我表达ExpressYourself创造合作伙伴CreatePartnership冒险TakeRisks承诺Commit 我的团队使命表 我是团队的一员 我尽力而为 不管成功后是谁获得利益 我在做每项工作前都充分准备自己 我以肯定的态度来看我的环境和团队 我视困难为机会 我对团队中其它