领导力模型分析与领导力指标比较(doc 26页).doc

目录领导力模型分析与领导力指标比较一、 领导力模型概述（一） 领导力模型具体包括以下六种能力学习力，构成的是领导人超速的成长能力决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现组织力，即领导人选贤任能的能力的表现教导力，是领导人带队育人的能力执行力，表现为领导人的超常的绩效感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力（二） 领导力素质模型的演变发展对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。 （三） 为何需要建立领导力素质模型1. 企业领导层的思想理念不能得到高度统一； 2. 企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施； 3. 企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变多个子经营层，公司理念难以得到认可； 4. 企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位； 5. 企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人。 （四） 领导力素质模型建立的目的1. 能有效统一高层思想，提高企业凝聚力； 2. 不断提升领导力水平，打造一流的核心团队； 3. 为建立优秀的企业文化奠定基础。 （五） 领导力素质模型建立的作用1. 为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据； 2. 通过对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升后备人才的综合素质。 （六） 领导力素质模型的特色1. 有效传导企业文化； 2. 能够明确企业经营层及各级员工的日常行为方向； 3. 把领导力隐形的特质外显化，利于企业发现和培养所需的人才。 （七） 领导力素质模型的优势素质模型至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。二、 领导力的素质（一） 领导力素质的含义领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。（二） 领导素质的特性1. 时代性2. 层次性3. 动态性4. 实践性5. 综合性6. 同异性（三） 领导者应具备的素质1. 身体素质.是指身体的健康水平和大脑机能状况。主要包括体力因素，心理因素，年龄因素。需要有领导效率。2. 科学文化素质与劳动机能。这里科学包括自然科学和社会科学，劳动包括脑力劳动和体力劳动。3. 思想道德素质是指人的思想意识形态和品质，包括世界观，人生观，思想品德，道德观念和对社会规范的遵守等。4. 心理素质领导者在领导活动中展示出来的心理现象的总和，就是领导者的心理素质。领导者具有稳定，正常的心理素质，就会对组织产生重要的影响。一个有效的领导者应该具备以下的心理素质： 动力，强烈的领导动机，前瞻性，积极乐观的个性，充分自信与顽强的信念，丰富的想象力和创造性的思维。（四） 领导力考核指标 6P1. 领导远见（Purpose） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。 2. 热情（Passion） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3. 自我定位（Place） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。4. 优先顺序（Priority） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 5. 人才经营（People） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 6. 领导权力（Power） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。三、 宝洁（一） 宝洁公司核心价值观：1. 产品完善2. 不断自我提高3. 诚实与公平4. 尊重与关心个人（以上为“基业长青”观点）5. 每个人都是领导者，要有主人翁精神6. 诚信7. 对争取胜利充满激情8. 崇尚信任（以上为“基于价值观的领导力”观点）（二） 宝洁公司核心使命：提高全球消费者的生活质量1891年，宝洁在纽约证券交易所上市。担任新公司资深管理职务的是第二代家族领导人。1907年，第三代领导人库柏担任宝洁总裁，1930年退休，他选定的继任者是一位职业经理人。至此，宝洁的创始家族再没有担任过宝洁的总裁。在1930年至今的78年里，共有9位职业经理人掌舵宝洁，其中在任时间最长的长达18年，最短的则只有一年半。虽然他们风格迥异，但有着许多共同之处：他们工作都很勤奋，不回避竞争，愿意为企业作贡献，风格保守。他们中好几位有从军的经历。比如，约翰白波及现任总裁雷富礼在进入宝洁之前都曾在美国军队中服役；哈尼斯则是在宝洁工作了一段时间后，从军参加二战，四年后重返宝洁；而麦克洛伊则在担任宝洁总裁时辞职为美国国防部服务。自从确立品牌管理制度以来，宝洁历任总裁都曾经担任过品牌经理，并且都是因为在担任品牌经理期间的卓越表现而步步高升。（三） 宝洁公司领导力要素可以概括为5个E，它们是Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。1. Envision更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情；2. Engage则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景达成支持梯队；3. Energize则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态；4. Enable是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔；5. Execute则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。（四） 宝洁官网资料Leadership DevelopmentP&G people are the Companys most important asset and source of competitive advantage. Our success depends entirely on the strength of our talent pipeline, which we build from within and manage with a disciplined process led by the CEO and the senior leadership team.Our approach to developing leaders at P&G is elegantly simple. We take the same rigorous and disciplined approach to developing leaders at P&G around the world in every business, in every region and at every level.We Share P&Gs Purpose and Values.Our Purpose, Values and Principles are the foundation on which we develop leaders at P&G. Our shared Purposeimproving the lives of the worlds consumersin addition to our Valuestrust, integrity, ownership, leadership and passion for winningunify us as we collaborate as a team internally and compete to win externally.We Hire the Best.Nearly a half-million people apply for P&G jobs every year. We hire less than 1%. We attract top talent because of P&Gs reputation as a great company for leaders, and we identify the best applicants by using a proven recruiting process that measures intelligence, assesses character and leadership, and predicts success at P&G.We Challenge P&G People from Day One.We believe theres no substitute for hands-on experience when it comes to leadership development. Thats why we create early, meaningful responsibilities for every employee. Typical assignments demand collaboration inside and outside the Company, disciplined project management and the need to be in touch with consumers, retail customers and other external stakeholders.Business and Functional Leaders Actively Recruit, Teach and Coach.Line business leaders are accountable and involved at every step of the process. This starts at the top. Our Chief Executive Officer, Vice Chairs, Presidents and Functional Officers recruit on college campuses and teach in our executive education programs. These senior executives also act as mentors and coaches for younger managers, helping them develop the skills necessary to lead large businesses and organizations.We Plan Careers.We create opportunities for careers at P&G, not just jobs. One way we do this is by managing P&G talent globallystarting at mid-levels of management and higherto enable career development and growth across businesses and geographies. We identify talent early and groom people through a series of varied and enriching assignments that will prepare them for future roles. The CEO and Vice Chairs meet monthly to plan senior management assignments. Business presidents meet as a talent-development team once per quarter. And the Board of Directors reviews P&Gs talent pipeline once a year.We Never Stop Learning.In addition to on-the-job experience, we provide a wealth of technical, functional and leadership skills training. Some programs are offered at career milestones, such as when an employee first takes on responsibility for managing others or leading an organization. Other programs take managers out of the classroom and into retail stores or even into consumers homes. This process not only helps P&G people develop business skills but also deepens their commitment to touching and improving consumers livesP&Gs enduring Purpose.（五） 宝洁19世纪末的领导人库伯1. 库伯的概述19世纪80年代末期，创始人家族出现了一位引人注目的后起之秀，他就是创始人波克特的孙子、亚历桑德的儿子库柏。库柏生于1862年，曾在俄亥俄州国民兵团中服役，“库柏上校”的称呼由此而来。库柏身材高大，一点也不幽默，难以接近，不会感情用事，有着坚定的信念。这些人格特质在其日后的领导工作中留下了深深的烙印，比如库柏发起的利润分享制度即使在公司大萧条期也得以坚持。这一点与库柏看问题的角度广泛和对理念的坚持不无关系。库柏1883年加入公司，从基层一线工人开始做起，后来升至象牙谷经理，并于1887年成为公司合伙人。1890年，库柏成为公司总经理，19071930年担任总裁，19301934年一直任董事长，也是宝洁的首位董事长。2. 库柏的贡献：推动了宝洁的公司化、将公司的多元化经营触角伸向食品业、建立直销队伍并明确制定了许多经久不衰的价值观，尤以员工公平待遇方面的价值观为主。库柏推动了宝洁公司化，他是宝洁上市的主要推动者。成为合伙人之后，他极力主张公司化，而且在宝洁公司化时，他也是主角。库柏也主导了宝洁早期的人力资源管理变革，尤其是让公司全体上下保持一种在当时罕见但极为重要的集体意识和对企业的认同感，这种文化被宝洁后来的CEO约翰史莫尔和约翰白波总结为宝洁的信念和价值观。他看待劳资关系的角度与主流舆论不同。1885年，库柏说服合伙人通过了让工人在周六下午不用上班而仍可支薪的福利措施，这在当时是首创；1887 年，库柏计划了美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日，公司共支出9 026.66美元。3. 库柏不断完善利润共享计划1892年，他提出员工认股方案，鼓励员工用利润共享所获得的股利购买公司股票，成为公司所有人；1896年，宝洁为购买公司股票达1 000美元的基层员工提供保障，若有亏损由公司承担；1903年，利润共享计划进一步把利润和购买公司股票相结合。4. 虽然没有理论知识的支持，但库柏坚持这项计划，希望增强员工对公司的忠诚度和归属感。时至今日，宝洁的利润共享计划继续运作，并且公司的人力资源管理也一直是业界标杆，这是库柏为宝洁留下的一笔巨大财富。库柏执掌宝洁的时期，正是宝洁完成从一个实力渐长的制造商到行业龙头企业的蜕变过程。经过一系列的改革，库柏成为宝洁的灵魂人物，他对宝洁的影响是极为深远的。他使得宝洁公司上下形成了一种集体意识和独特的归属感，即使后来宝洁的规模越来越大，将公司业务扩展到全美甚至全球，这种集体主义精神和归属感都被完整地继承与发展，这是难能可贵的。库柏卸任后，留下了一个规模庞大、声誉日隆、以人为本、内部机制健全以及具有极强的抗风险能力的宝洁。而即将登上宝洁舞台的职业经理人们，带领宝洁创造了一个又一个奇迹。（六） 宝洁现任领导者雷富礼雷富礼，1969年毕业于汉密尔顿学院历史专业，随后开始在弗吉尼亚攻读文艺复兴历史方向的博士学位。不过，他只念了一个学期就退学了，1977年从哈佛商学院获得MBA学位。同年加入宝洁公司，从碗碟清洗剂的品牌助理做起，之后23年中不断升迁，先后负责宝洁公司香皂和洗涤分部、亚洲分部、北美分部的领导工作。2000年6月出任宝洁公司CEO，2002年成为宝洁集团董事长。经过这个以生产洗涤用品闻名的企业中23年的浸泡，他从一个品牌助理升到了常务副总裁。在提倡内部人提拔而绝少用“空降兵”的宝洁，他的升迁显得顺理成章。2009年7月1日正式卸任宝洁CEO,由麦睿博 (Robert A. McDonald)接任,雷富礼继续担任董事会主席。此前，他已经在这个位置上干了9年，并让深陷危机的宝洁重新走上复兴之路，成为全球最优秀的企业之一。半年后的12月，雷富礼再次宣布辞职：从2010年1月开始，他不再担任宝洁董事长2000年6月，雷富礼在宝洁总部正式出任宝洁集团CEO，开始领导分布在70个国家的11万名宝洁员工。 雷富礼的前任杜克贾格尔来自荷兰，在任一年零五个月，为宝洁“寿命”最短的CEO。他的一系列激进计划都以彻底失败告终。宝洁公司两财年的每股收益率只有3.5%，股价下跌52%，公司市值缩水达85亿美元。 此外，宝洁160多年的历史培育出了极具家庭观念的保守主义，也是贾格尔这个激进主义者注定失败的另一原因。 吸取了贾格尔的教训，雷富礼才没有犯同样的错误。放弃开发新品牌、重点维护老品牌成为其上任后的第一要务。 “我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”雷富礼这样解释自己的品牌战略。 上任后，雷富礼就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。雷富礼的品牌回归战略很快就得到了市场的认可。在其上任后的3年间，宝洁公司的股价上涨了58%。 在抓住老品牌做文章的同时，雷富礼也开始进行自己的“温柔革命”。他与前任贾格尔最大的不同之处就是：方式。贾格尔在何处表现得粗暴，雷富礼就尽量平和；贾格尔在何时盛气凌人，雷富礼就尽量婉言相劝。在这种坦诚平静的交流中，很多员工接受了雷富礼的主张，宝洁长达160多年的历史翻开了新的一页。 先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位并一度想把这一数字扩大到25000。此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。 宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发，雷富礼上任后，他将比重升高到20%，并表示要将这一数字提高到50%。他大举收购其他公司的知名品牌产品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷富礼将很多工作转包给其他企业，使宝洁加强了与其他公司的合作。上任宝洁CEO不久，雷富礼就发表了名为我所相信的10件事的演讲，在该文中，雷富礼的信念与原则跃然纸上。我所相信的10件事（1） 领先改变改变是无可避免的，而且改变会迅速来临。最好能领先于改变，而不是忽视或抗拒它。我们要领导改变，就必须知道影响消费者、顾客和事业的主要改变趋势，然后设法领先这些趋势。（2） 消费者就是上帝为了创造顾客忠诚度并让顾客大力推荐宝洁的产品，我们必须了解消费者的需求，了解他们想要什么、梦想什么、想要怎样的消费经验。了解技术、产品和品牌选择，就能更有效且更迅速地营销。我们必须了解“整个”消费经验购物、使用及关系以确保我们能跟在各地生活的顾客建立关系，并成为顾客生活中的可靠伙伴。（3） 创新就是我们的原动力领导创新是成为市场领导者并维持此地位的唯一方法。小心：宝洁有对小事和产品缺乏远见的倾向。（4） 策略的力量我们必须针对竞争市场及如何取胜做出明确的选择。我们必须利用核心能力和宝洁的优势。（5） 执行的力量这就是消费者、顾客和竞争对手所看到的部分。在两大关键时刻取胜：购买决定和使用经历。（6） 品牌的力量全球化、地方化。成为产品类别领导者：在类别市场中排名第一或第二、拥有独特的利益，否则就撤资以增加公司的现金和获利。（7） 知识和学习的力量在制定策略和商业计划书时要展现出这股力量。（8） 宝洁员工的力量没有我们宝洁的员工就没有策略、没有品牌、没有执行。我们就是核心所在，也是我们所做的每件事、所成就的每件事的核心。（9） 直接、简单且透明你看到的就是你得到的。（10） 认真看待宝洁的目标、价值观和原则目前特别重要的价值观是：领导力、所有权、诚实正直、信任以及追求胜利的热情。宝洁的原则一些改善的机会：尊重个人、重视差异、重视策略、重视外在环境、把互相依存当成一种生活方式。四、 万科（一） 简介万科企业股份有限公司，简称万科或，现任董事长为，总经理为。 1. 企业LOGO2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个V组成。其寓意如下： n 四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。 n 四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 n 四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。 n 四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。 n 四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。 2. 企业理念（1） 建筑为了生命 住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类生命所必需的生活空间提供无限新的可能。 （2） 建筑延拓生命 住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤，而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。 （3） 建筑充满生命 住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。 因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。 （二） 万科20年来在上的光荣与梦想奠基：同一起跑线原则 要点：公平起跑，炼成扎实的基本功；内部流动，找到领导力的适合位置；以文化推动学习，鼓励自己培养自己，做全能型选手。 现在影响力日盛的万科高层领导者，10年前进入万科时，也只是基层毫不起眼的员工。他们面对万科同一起跑线原则：不管你之前毕业于名声何等响亮的院校，也不管你之前有何丰功伟绩，进入万科，都要从基层做起。 1. 同一起跑线，给予选择权。接受采访那天，解冻刚刚从集团人力资源总监升至副总经理的位置。12年前，解冻在原单位已经做到总经理助理，但进入万科后，他重新成为一名普通的员工。当时他的工作是每天骑个单车跑外勤，这是一件辛苦的差事：天气炎热，他每天准备两件衬衫，上午回来后，身上的衬衫湿了，换上干的，下午再出去跑，晚上回来，原来那个衬衫已经干了。 深圳市万科房地产有限公司的总经理徐洪舸大学里的专业是建筑设计，毕业后进入万科设计部门工作，在之后的4年中，他日日面对设计院、施工单位、监理公司，天天的工作就是设计项目的前期策划，中间设计的管理，都是非常基础的工作。这4年里他的职务很普通。但是在1997年到2000年，他却得到了跳跃式的发展。这其中的缘由，正如郁亮在谈到自己的成长历程时所说的：“我相信一份耕耘一份收获，我从来不指望天上会掉馅饼，小小的进步和积累最后才能导致你的脱颖而出。” 万科正是用这种方式，锻炼每个人在自己专业领域里的基本功，提供一个公平的竞争空间，能者上，庸者下。在同一起跑线上，万科给予员工选择权，鼓励员工在集团内公司与公司之间流动，万科的规定是“本人愿意去，下家愿意要，上家必须放”，这样做的目的，是让员工可以做自己最想做的工作，达到无须扬鞭自奋蹄的效果。 2. 鼓励个人学习和更高追求。万科所推崇的价值观是“创造健康丰盛的人生”，在对价值观的诠释中，包括这样两句话：“学习是一种生活方式”、“工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。”这些反映在日常工作中，是万科对每个人近乎苛刻的高要求。 解冻工作的第一天，就被王石叫过去谈集团的人力资源问题。解冻的第一反应是：“我是跑外勤的，人力资源分析属于人力资源开发的范围。”言外之意即这些不归我管。王石当场就发火了：“只要是人力资源系统的，这些都要学！”这句话让解冻记了12年。他意识到万科不是传统的公司，传统公司中你去关注别的东西就是捞过界，而在万科除了关注自己的工作，与自己工作有关的，与集团发展有关的，都应该去关心。当天晚上，解冻就看了300多份资料，写了一份报告出来，从此也引起了王石的关注。 王石这种鼓励更高追求的风格渗透到员工个人发展、产品设计、营销推广各个方面，在其日复一日、年复一年的影响下，已经成为企业文化的一部分。万科在做深圳的金色家园的时候，王石第一次看完现场，就到深圳公司把所有设计人员叫在一起，痛骂了一个多小时。徐洪舸回忆说：“虽然金色家园卖得非常好，也赚了很多钱。但是董事长认为我们在品味、风格上的追求不够。我们有很多理由，因为你不能把一个很简单的东西和一个造价很昂贵的东西来类比。但是他给了我们一个很明显的信号就是，仅仅赚钱是不够的，在产品设计上的创新应该永无止境。”如今，徐洪舸也会跟一些建筑师说些类似的话：“在万科赚钱当然重要，但是如果你只是嫌了钱，而没有为公司赢得声誉，那你就是很失败的。” 集团设计总监张纪文的经历非常丰富，支过边、出过国、在香港建筑师楼工作过，“我呆过这么多公司，万科有一种非常难得的东西。他非常鼓励你去培养你自己，你的管理能力也好，作为职业经理的基本素质也好，并不是完全通过培训来完成的。因为你看到大家都在往这方面努力，这些努力不是因为利益的诱惑，而是因为文化的影响。” 培土：发现、发展领导潜质。要点：360度评估但不考核；切分培训、考察培训、外派工作培训，既是领导力培养动力也是培养过程；给予准领导者挑战性的发展机会。 3. 潜力人员发现与培训。从基层员工中发现有领导潜质的人员，万科借鉴了惠普的做法。万科会对有潜质员工（主要通过向员工上司了解确定）进行“360度发现你的优势”的评价活动，这不是正式的绩效考核，不和薪酬评级、奖惩挂钩，所以最大程度地避免了失真问题，更全面、更完整地反映员工的具体情况。 这是培养的基础。在这个基础上，万科再去推进相关的培训课程。万科在培训方面花样繁多，不计成本。有很多课堂形式的培训，比如TTP计划（Top Talent Progress）是针对普通职员到主管再到中层的一个培养计划，徐洪舸就是参加者之一。这个课程持续约一年时间，内容涉及到财务、营销、人力资源、管理等各个方面。在管理技能的培训上，万科并不是死板地从起源讲起，而是进行有效切分，比如就讲沟通，花半天时间通过管理游戏、管理案例的探讨，让学员理解到，如果不进行有效沟通，会产生什么问题，会付出哪些代价，如果利用现在的概念、技巧真正进行了有效沟通，会带来哪些方面的好处。负责集团人力资源工作的解冻说起这些来滔滔不绝，由此也可见万科在培训上花的工夫。万科所有的培训，每年都会随着集团的发展而做出调整。 万科还有一种培训是考察性质的。2000年，万科曾经在新加坡进行了一次驻留考察。他们在新加坡租了一套居民住宅，前前后后从公司去了七八十位专业人员，短的住了两个星期，长的住了一个月。公司要求所有参加人员都必须像新加坡人一样去买菜做饭，来体验新加坡的规划设计的特点，跟交通和整个环境的关系。 前不久，王石又要求，要选拔年轻的设计师，派到国外比较好的设计师事务所工作一段时间，哪怕因此有人流失，也要送出去培训。以此来提高这些未来领导者的专业技能。培训在万科已经成为激励的一种方式。解冻跟新经理讲有效激励时就说：“激励不能仅仅通过金钱的方式。他这次做得好就给他点钱，下次做得更好，再给他一点钱，咱不能搞得跟马戏团一样。我们可以把培训作为一种激励的方式，他做得好，你送他去培训，有助于他个人技能的提高，最终实现公司与个人发展的双赢。” 赋予挑战性任务。知识来源于不断学习，能力来源于实践摸索。在万科，每个员工都有接受挑战性任务的机会，而在这些机会中崭露头角的准领导者，很容易获得早期的领导机会。 在徐洪舸领导力发展中有里程碑作用的是他做的第一个比较完整的项目：深圳景田的万科城市花园。这个项目1996年开始，1999年完成。在这个项目中，徐洪舸的身份是设计部派驻现场的一名普通职员。项目的操作把他“从一个专一和专业的人转变为一个去做统筹和协调的人”。 徐洪舸介绍说：“设计中有许多需要后期处理的部分。我没有任何头衔，但是我要说服设计院，按照我们的成本和造价，我们的时间和进度，把该出的图纸拿出来。我要说服公司的工程部，按照我们的想法去实施。我面对的监理公司、施工队、工程部、成本管理部、设计院这五个部门，很多地方是相互制约的。我必须把所有的关系理顺，达到自己的设计目标。在那个过程中，我最大的收获就是协调能力增强了很多。我知道对什么样的人用什么的方式去打动他，我也很清楚，目标很简单，我要把这个项目顺利完成。” “有一次，有一个细部做错了，我带了设计院和监理公司到现场。本能地，设计院说我的图没画错，施工队说我是按图施工的，监理公司说我审图没审错。当时他们很有可能陷入争执。我的意见就是不要争论谁对谁错，因为我们都知道这里错了，那我们首先把它改好，不影响下面的工序。大家都很高兴，都出点子。”徐洪舸说，“工地不是争对错的地方，因为立马改正，对时间的损失是很小的，无非是损失几块砖。但是如果我说我们晚上去查图，明天早上来碰头，那就耽误了一天的时间。其实到最后也就是一纸通知，通知某某这地方做错了。” 起楼：发挥、传承领导力。要点：敬业、专业、合作，选拔三标准；储备人才，然后“拔苗助长”；给予空间，培养利用多种资源、多种方式达成同样目标的能力；给予空间，磨炼压力承受力；正式考核和非正式考核相结合，帮助领导者自律；回炉和星火传承计划，确保领导空缺有效填补。 4. 选拔关键职位的领导者，万科有三个基本标准。 （1） 第一是敬业精神。其中包括两个层面，一是要有负责态度，二是要敬业乐业。郁亮解释说：“你要喜欢你的行业，有一些很优秀的同事，像劳模一样，勤勤恳恳，但是他从事着他一点也不喜欢的工作，这样就很难做出创新的工作来。”第二是专业能力。“在专业能力方面，你要表现得比同行更优秀。万科提倡在你负责的范围里面，对这个问题思考的广度和深度要比你的领导更专业。你可以让领导来决策，但是你不能说没有方案。没有方案就不是职业经理人，是秘书。”郁亮说。第三是团队精神，协作能力。如果个人很有能力，但是不能和大家配合，也不行。 大胆用人。万科在用人上非常有魄力，符合这三个标准的，常常出人意料地就走上了一些重要的领导岗位。 今年3月，万科的无锡公司成立，一成立就是万科最大的一个公司，因为它拥有的土地价值19.7亿人民币。如何为这个新公司也是大公司选拔一个领导人选？最后入选者是一个不到30岁的年轻人。郁亮谈了公司的考虑：“选择他除了上面那三个标准，还有两方面考虑。一是一年多来他一直负责这个项目，对市场有充分的了解，当地的人脉也建立起来了。另一方面是考虑到无锡公司不到30人，他需要大量借用上海公司的资源，所以我们就从上海公司委派，这样与上海方面也比较好协调。” 解冻在谈到大胆用人时说：“人才储备与其他储备是不同的，钢材放在那个地方，放两三年，最多价格上有变动。人不一样，你培养到一定程度，不给他提供机会，他就走了，他不可能等在那里，等着你给机会。所以要选用时要稍微拔起来一点，让他觉得兴奋，有新的挑战。”徐洪舸就是被“拔”起来的一员大将。28岁，他就担起了深圳地产常务副总经理的重担（上面没有总经理），当时深圳地产的利润占到了万科集团的70%，而他本来只是一个设计部门的副经理。他即将领导的人，第一年龄比他大，第二资历比他老，第三他们的职位以前远远高过他。 时间过去了4年，他仍然感慨说：“我觉得一个人的发展有两种，一种是水到渠成，一种是拔苗助长，我是属于拔苗助长的。就是说你的经验积累、你的能力积累还没有到那个时候，你要做一件超你能力的事情，是一件很辛苦的事情。”他调侃说自己白头发特别多，与这件事情不无关系。 放权，给予施展拳脚的空间。“万科是用空间来培养人。”这几乎是所有受访者都提到的一句话。任何一个关键职位上的领导者，面对的是巨大的施展拳脚的空间，而这个空间，也是领导力发挥的空间。徐洪舸说：“万科老规矩并不多，它给你的是一个大的方向。在合乎国家法律，不违反公司规范的前提下，你可以利用应有的资源，用很多种方式去实现自己的目标。” 这个过程，实际上也是一个培养过程。郁亮就说：“有人说是不是现在董事长不管事了？我认为他这是在培养我，如果我做得不好，他随时可以来把全部事情整顿过来，但如果他不放手让我去做的话，怎么把我培养起来呢？” 1998年，解冻还是人力资源经理，当年他主持整个集团的薪金调整，做完之后，就把方案拿去给王石看。听完他简单的描述之后，王石看都没看就签了。解冻当时连忙说：“老板你得看一眼啊！”王石反问：“我不是问过你了吗，你不是说没问题了吗？”当时王石告诉解冻：“我选人，选准了就放手，如果出了问题，我承担用人失当的责任。”这句话给了解冻很大震撼。 充分的放权与信任给每个人提供了腾挪的舞台。张纪文2001年进入万科时，只准备在这里做一年。但是万科与众不同的空间让他留到了现在。对设计决定来说，很多房地产公司是以能不能销售、能不能赚钱作为判断依据，而万科的依据是能不能够持续地为下一步赚钱提供平台。这个不同的价值判断会带来完全不同的设计决定和产品决定。 张纪文说：“在做上海假日风景的时候，土地非常紧张，大家有很多争论。一种观点是把地全部推平，起房子，我们旁边有个地块叫上海春天就是这么做的，当时的市场观念也是这个观念。我们选择的方式却不同，第一是做一个开放的社区，因为我们希望它是一个公共的、可延展性的，对城市不是阻碍的、而是渗透式的发展方式。第二我们牺牲了很多的土地去保留了一个生态岛，那里面有几千只鸟。这些决定都不是从赢利角度做出的，而是让客户享受到更优厚的生活资源、社会资源、人文资源和自然资源。” 这样的决定在当年没有给万科的楼盘带来价格优势，第一期和周边楼盘一样，每平米只卖3,400元。三年以后的今天，这个楼盘每平米卖到了6,500元到7,000元，而周边楼盘的价格只有4,300元到4,500元。虽然今天从商业的角度回头看这个项目非常成功，但张纪文认为，当时的价值判断，在违背当时的市场的情况下，万科还能够接受，在其他公司是不可能的。 这样的空间一方面给了大家施展能力的机会，另一方面也考验了他们对压力的承受力。担任深圳地产常务副总时，面对一个利润近1个亿的公司，徐洪舸经常会认为自己撑不下去了。 他上任后的第一个开盘的项目是金色家园，一个项目的开盘对一个地产公司来说是一个节日，也可能是一个祭日，不成功，便成仁。但是金色家园第一天开盘只卖了10套房子，这个数字让徐洪舸寝食难安。要知道，万科刚刚经历了四季花城一个周末可以卖两三百套房子的场面。晚上下班后徐洪舸天天往销售部跑，周六周日就呆在现场观察客户。引起他注意的是，第一天开盘，停车道上停的全是奔驰和宝马，但是金色家园一期90%以上是100平方米左右的房子。他就告诉销售经理，来的车错了，开奔驰和宝马的人不会