第10章+项目风险管理.ppt

第10章项目风险管理 早期的项目管理 项目决策多考虑项目的代价和计划 对风险考虑很少 现代项目管理与传统项目管理的不同之处是引入了风险管理技术 项目风险管理强调对项目目标的主动控制 对项目实施过程中遭遇的风险和干扰因素可以做到防患于未然 以避免和减少损失 风险管理技术可用于几乎所有的项目 实现层次因项目而异 依赖于项目规模 项目类型 项目客户 项目与组织的战略规划和组织文化的关系等 内容 10 1概述10 2风险管理方法10 3风险识别10 4风险评估10 5风险处理 10 1概述 10 1 1风险的定义10 1 2风险管理的定义 10 1 1风险的定义 关于风险的定义有很多种 最基本的的定义 在给定情况下和特定时间内 那些可能发生的结果之间的差异 强调了结果的差异性 另一个具有代表性的定义强调不利事件发生的不确定性 上述定义认为风险即是不期望发生事件的客观不确定性 一些项目风险管理专家对项目风险定义为 项目风险是所有影响项目目标实现的不确定性因素集合 10 1 1风险的定义 续 一般来说 风险具备下列要素 事件 不希望发生的变化 事件发生的概率 事件发生具有不确定性 事件的影响 后果 风险的原因每个事件的风险可以定义为不确定性和后果的函数风险中另一个重要因素为风险原因 特定事故能通过对事故的了解和采取必要的措施而最大限度地得到避免 因此 10 1 2风险管理的定义 风险管理在不同国家有不同含义 德国 20世纪初第一次世界大战结束后提出风险管理 强调风险的控制 分散 补偿 转嫁 防止 回避与抵消 美国 开始理解比较狭窄 从费用管理出发把风险管理作为经营合理化的手段提出 在第二次世界大战后才过渡到全面的风险管理 法国和一些欧洲国家直到70年代中期才接受这一概念 发展较晚 日本对风险管理的研究比较透彻和深入 基本继承了德国的风险管理理论和观念 二战以后 人类大量开始和应用新技术 新材料和新产品 大大推动了社会与经济的全面发展 同时也带来了更多新的风险 一场新兴的风险管理运动开始了 10 1 2风险管理的定义 续 风险管理是识别和评估风险 建立 选择 管理和解决风险的可选方案的组织方法 根据美国项目管理学会的报告 风险管理有三个定义风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程 风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式 系统的方法 在项目中 风险管理是在项目期间识别 分析风险因素 采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合 风险管理包含对未来可能发生时间的控制 并且是预见式而不是反应式的 10 2风险管理方法 对风险发生进行监督 对已识别的风险源进行监视和控制 以便及早发现风险事件的苗头 从而将风险消灭在萌芽中或采取紧急应急措施尽量缩小损失 对风险管理的监督 在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织措施和技术措施 以消除风险发生的人为诱因 还包括对保险方案的监督等 10 2风险管理方法 续 将风险管理的阶段及主要方法总结如下 10 3风险识别 风险识别是风险管理的第一步 是企业或项目在财产 责任和人身伤亡等风险一出现或出现前 就系统地 连续地识别它们 风险识别包括列出所有项目相关的过程 客户以及存在的问题 以此可以确定风险管理的有效性 不是所有的风险都是会对项目产生严重后果的高风险 然而几个小风险的合计结果也会对项目有严重影响 10 3 1风险的产生与分类 关于风险产生原因 国际风险管理界有不同的解释危险因素结合说该理论代表是佩菲尔 威廉斯和海恩斯 佩菲尔认为构成风险的是风险因素的结合 风险与不确定性互为表里 相互依存 预想和结果变动说由威廉斯和海恩斯对风险因素结合说进行扬弃后提出 认为风险是在风险状态下 一定时期内可能发生变动的结果 风险来自猜测结果和现实的偏离 10 3 1风险的产生与分类 续 商业风险和纯风险说该观点认为 风险管理的重点应为商业风险和纯风险 商业风险源于企业和项目的经营活动 包括投机产生的风险 纯风险源于人身伤亡或人员的道德异化 对立统一规律说该观点认为风险管理措施应归纳为 促进消极因素向积极因素转化 企业或项目的风险源于以下原因 风险产生于主观世界与客观世界的背离 风险产生于事物的偶然性 风险产生于外界的干扰 风险源于人们为了消除风险的代价与风险可能造成的损失两者权衡的结果 风险产生于人们非正常行为 关于风险的分类 各国以及各位风险管理专家也未取得一致意见 我们以美国的理论为代表介绍两种风险的分类 静态风险和动态风险纯粹风险和投机风险 10 3 1风险的产生与分类 续 10 3 2风险的识别方法 项目风险识别的任务是将项目面临的损失的不确定因素一一查找并列举出来 因此风险是别的成果是 潜在损失一览表 对特定的企业或项目需要建立本企业或本项目的 潜在损失一览表 表10 1潜在损失一览表 建立一览表 首先要辨别风险 辨别风险 实践中最常用的是根据风险源而不是风险发生的概率和影响来对项目风险进行归纳和分类 任何能进行潜在问题识别的信息源都可用于风险识别客观的信息源包括过去项目中记录的经验和表示当前项目进行情况的文件 如工程文档 WBS 计划分析 需求分析 技术性能评价等 主观的信息源是基于有经验的专家的经验判断 识别风险是一项复杂的工作 有代表性的方法有以下7种 风险识别问询法 财务报表法 流程图法 现场视察法 相关部门配合法 索赔统计记录法和环境分析法 风险识别问询法对象 涉及本项目的各部门 各专业技术人员 各位经理或管理人员甚至有丰富的施工经验的工人 方式 座谈会方式 采用 头脑风暴法 漫谈项目风险 由项目风险经理全面记录并有所选择 专家预测法 Delphi法 即事先设计问卷发给各位被征询意见者 回收后分门别类或按事前给定的权重挑选出正确的风险因素 财务表报法通过分析资产负债表 营业报表 以及财务记录 项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产 责任和人身损失风险 将报表和财务预测 经费预算联系起来 风险经理就能发现未来的风险 流程图法建立一个工程项目的总流程图与各分流程图 展示项目实施的全部活动 流程图可用网络图来表示 也可利用WBS来表示 下图表示某项目从采购到预制构件的简单流程 潜在风险包括财务损失 如供应商在送货途中的运输损失 责任损失 如残次产品伤害第三者而导致的损害人身与财产而负的责任 人员损失 如负责采购的职员死亡 现场视察法在风险识别阶段 特别是工程项目 风险经理对现场踏勘非常重要 可通过直接观察工程现场的各种设施及各种操作 更多 更细致地识别项目的潜在损失 相关部门配合法风险经理应该与其他相关部门 如合同管理部门 采购部门 财务部门等 密切合作 一同来识别项目风险 配合内容包括 风险经理应主动争取项目总负责人的支持 召开项目各部门经理联席会议 以收集各部门对项目风险的认识和建议 风险经理应保持与其他部门人员广泛 连续 系统地联系 以随时全面了解各部门的各种活动 并试图从这些活动中找出风险因素 风险经理应从其他部门听取口头报告或阅读其书面报告 以便掌握了解本企业或本项目的一切情况 索赔统计记录法风险经理在进行风险识别时 应大量查阅已完工的类似工程 本企业或可以查到的别的企业的索赔记录 该方法可能揭示风险的绝对量要比别的方法少一些 但是可以识别其他方法所不能识别出的风险 环境分析法企业或项目的环境包括四个部分 顾客 业主 原材料供应商 竞争者 政府管理者 在分析环境风险时 应重点考虑它们相互联系的特征和稳定性 分析上述环境的组成 会发现许多风险因素 如 业主是国营企业还是私营企业 有一个还是多个提供重要原材料的供应商等 10 4风险评估 项目风险评价是项目风险管理的第二个步骤 包括风险估计与风险评价两个内容 风险估计主要任务是确定风险发生的概率与后果 风险评价则是确定该风险的社会 经济意义以及处理的费用 效益分析 10 4 1项目风险估计 一般来说 项目风险发生的概率和后果的计算均要通过对大量已完成的类似项目的数据进行分析和整理得到 或通过一系列的模拟实验来取得数据 但由于我国的具体情况 一般采用专家预测法 包括概率分布和外推方法 概率分布 表明了每一可能事件及其发生的概率 可通过历史数据或理论分布来建立实际概率分布 历史资料法在基本相同的条件下 通过观察各个潜在的风险在长期已经发生的次数 就能估计每一可能事件的概率 这种估计就是每一事件过去已经发生的频率 缺陷 由于人们缺乏广泛而足够的经验 项目风险的客观概率很难得到 导致不能用该方法建立可靠的概率分布 可利用主观概率和合成概率来建立风险概率分布 其中主观概率是专家根据自身的专业素质及丰富的实践经验 依照项目的具体情况作出的合理判断 可以看成是客观概率的近似值 理论分布法当历史资料不充分或不可信时 可以根据理论上的某些概率分布来补充或修正 从而建立风险的分布图 常用的风险概率分布是正态分布 除此以外 还有离散分布 等概率分布 阶梯长方形分布 梯形分布 三角形分布 二项分布和对数正态分布等 下图是一个梯形概率分布的例子 图10 3梯形分布举例 泊松分布也是一种理论概率分布 能够有效地估计一个企业或项目遭受损失若干特定次数的概率 使用该分布时 仅需估计实践发生的平均次数 在下列两种情况下 泊松分布非常有效 至少有50个以上单位独立地面临风险事件 所有上述单位遭受损失的概率都相同并小于0 1 即小概率事件 泊松分布基本假设是每一个风险单位发生一次损失的概率都相同 如果这种概率对每个单位不同 则可适用于二次分布 外推方法 可以分为前推 后推和旁推三种 从预测理论来分析 后推和旁推的应用效果一般较差 故较少使用 大量运用的是前推方法 前推方法 即趋势外推法 是一种时间序列法 基本原理 利用取得的按照时间顺序排列的历史信息数据推断出未来事件发生的概率和后果 属于定量预测方法 优点 有足够的历史资料时 简单易行 缺点 首先历史记录不可能完整或者没有错误 其次历史事件的前提和环境已发生了变化 不一定适用于今天或未来 最后没有考虑时间的因果关系 所以外推结果可能产生较大偏差 有时必须在历史数据的处理中加入专家或集体的经验修正这些偏差 当历史数据不全或序列显示趋势不明显时 就应与理论概率分布配合使用 先分析它服从哪一种概率分布 然后进行外推 外推的具体方法有 简单平均法 移动平均法 加权移动平均 指数平滑法 季节变动分析法 线性趋势法等 在项目风险管理过程中 风险估计是最困难的 风险经理往往陷入两难的境地 为了追求准确 就必须应用复杂的概率计算方法和采用精度较高的模型 但是限于资料的稀缺和时间的紧迫 这种方法或模型就被迫放弃 大多数的风险经理宁愿放弃要求精确度较高方法而采用定性的预测方法 即将风险的概率估计予以主观量化 有时 风险的概率无法估计或计算得到 项目经理就用 高 中 低 来描述风险量 有时为了更精确 会采用 高 较高 中上 中 中下 低 较低 等级别描述 10 4 2项目风险评价 项目风险评价是在进行风险估计并得到风险量后进行的工作 与采取何种风险处理方法密切相关 风险评价首先要进行风险费用分析 进而做出风险处理 控制 自留 转移 决策 项目风险费用分析 图10 4风险费用图 风险处理费用易测定的费用 如保险费 预防损失设备费 咨询费 风险转移给合同对方的补偿费 风险管理人员的工资和日常开支等 不好确定的费用 如因处理风险的时间机会损失 风险预备金的机会损失 为避免风险采取的行动造成的收入损失等 风险损失费用直接损失费用包括赔偿费 设备损失费 事故调查费用 事故应急措施费用等 间接损失包括返工造成的效率低下 项目时间拖长造成的项目预期收益降低等 风险存在引起的费用如项目储备基金 风险监测仪或人员费用 潜在风险费用等 个人费用与社会费用上述风险费用中较大一部分是个人或项目 公司 必须承担的 如公司员工因公伤残后 个人或公司要付出一定的代价 另一部分由社会来承担 如社会需要向因公伤残的残疾人提供一系列的社会救助或公益事业 项目风险评价准则风险回避准则最基本的风险评价准则 即对风险活动采取禁止或完全回避的态度 风险权衡准则当风险是可接受的 不可避免时 该准则需要确定可接受风险的限度 风险处理成本最小原则若风险的处理成本足够小 人们可以接受此风险 风险成本 效益准则只有在效益大大增加的情形下 人们才肯去花费风险处理成本 风险处理成本应与风险收益相匹配 社会费用最小准则该准则体现了企业对社会应负的道义责任 风险评价的策略分析法SAVE法常用于工程项目的风险评价实践 并取得较好的效果 该法在进行风险评价时不仅针对风险的一个因素 而是针对项目的各种因素进行综合分析 其基本方法是专家调查法 SAVE是根据企业或项目进行战略性风险决策的四要素建立的简化模型 四要素如下 项目 项目的特点 性能等 条件 企业经营此项目的条件 环境 市场 竞争 国家政策 风险 管理 投资等方面的风险情况 图10 5综合分析方法的简化模型 运用SAVE方法的评价步骤为 使用Delphi法对各种因素的优劣进行打分评价 分值范围是1 10 1表示最差情况 10表示最好情况 根据各种因素的相对重要性 采用Delphi法确定权数 本方法的权数范围为1 3 即3表示最重要 1表示最不重要 将打分值乘以权数 即为各因素的评分值 显然评分值的范围在10 30 将因素组内的诸因素相加 可得因素组评分值 各因素组评分值之和便是相应因素的评分值 要素的最大可能值也可很容易地计算出 它就是所含诸因素权数和的10倍 最后可计算出该要素的实际评分值与最大可能值之比 表10 2 a 项目要素的评分表 表10 2 b 项目要素的评分表 同时满足以下四个条件的风险处理方案是满意的 因素打分值不小于3 因素组评分值的实际 最大比不小于50 要素评价值的实际 最大比不小于50 总评分值的实际 最大比不小于60 如果多个风险处理方案都满足上述四个条件 则可以选择总分最高的方案 对上述的评价方法还可以给要素赋予权重 即认为要素之间的重要程度不同 经过这样的修正会使得结果更令人满意 风险评价的层次分析近几年 风险管理界把层次分析法 AHP 引入到风险评价与决策过程中 发现它特别能满足风险决策的需要 AHP的基本思路 首先找出解决问题所牵连的主要因素 将这些因素按其关联隶属关系构造成阶梯层次模型 通过对层次结构中各因素之间相对重要性的判断及简单的排序计算解决问题 运用AHP方法评价项目风险 把主 客观因素综合考虑 从而避免了单靠直觉与经验进行评价的影响 应用AHP方法进行项目风险评价的过程如图10 6 图10 6AHP法风险分解过程 应用AHP法的项目风险评价过程 建立可描述项目的概念 即复杂系统的组成部分或因素 依靠这些因素将项目分解成可管理的工作包 可采用WBS 然后进入第二步 建立项目的阶递层次并进行风险识别 针对每一工作包进行风险辨别 并根据所识别的风险整理出该工作包的风险图 如图10 7给出了某工作包的风险图 图10 7工作包风险 构造风险因素判断矩阵 就每一上层元素对与其有逻辑关系的下层元素进行一对一的成对比较 即通过分析 判断确定下层元素就上层某一元素而言的相对重要性 判断结果显示在判断矩阵中 判断准则可按表进行 判断方法采用Delphi法 表10 3评判准则 表10 4表示Ak是上层某元素 是判断矩阵得以建立的比较判断准则 Bi是下层元素 但它与Ak有逻辑关系 bij就是就Ak而言 Bi与Bj的相对重要性 bij取1 9的整数或倒数 判断矩阵有互反的性质 即bij 1 bji bii 1 表10 4判断矩阵 构造各风险因素的严重程度的判断矩阵 严重程度可用高 中 低风险三个标准来表达 从而求出各子风险因素相对危害程度值 利用AHP计算机软件 对专家评判的一致性检验 一致性检验通不过则需重作评判 然后再检验 直至通过 层次总排序 首先 把各子风险的相对危害程度统一起来 就可求出工作包的风险处于高 中 低各等级的概率值 由此可判断各风险包的风险大小 然后按照AHP合成权重的计算方法求出总排序 合成后即可得出项目总的风险水平 对于风险评估 应该明确下列两个问题 如何处理好定性分析与定量分析的关系 专家调查法等定性分析有准确度和数据处理上的困难 定量分析采用仿真方法也有基础数据不足 不易求解的问题 所以定性和定量结合是一种比较好的方法 如AHP法 正确认识风险评估的目的 风险评估是为风险处理决策服务的 不应在评估的细节上纠缠不清 同时还要考虑评估方法的经济性 10 5风险处理 项目风险管理中有三种风险的处理对策 风险控制对策 包括对风险的回避 风险损失控制 风险分离 风险分散以及风险控制下的转移 风险自留对策 是由企业自设风险基金 储备基金 后 将风险留在本企业或项目的方法 风险的转移对策 可分为无偿的风险转移 无条件免责 和有偿的风险转移 保险或有偿地免责 两类 10 5 1项目风险的控制 回避有两种基本途径 拒绝承担风险 如了解到某工程风险较大 拒绝业主的投标邀请 放弃以前所承担的风险 如了解到某一研究计划有许多新的过去未发现的风险 决策放弃以避免风险 一般来说 回避风险是一种消极的经营手段 损失控制通过事先控制或应急方案使风险不发生或一旦发生后使损失额最小或尽量挽回损失 是一种具有积极意义的风险处理手段 损失控制方案分为三种 预控方案 经过对风险辨别后 就每一个风险进行详细的说明 风险产生原因 条件 环境 后果与控制发生的要领等 使每个员工都明了 在做每一项工作前都要预先了解这一工作的风险和预控措施 把风险消灭在萌芽中 应急方案 其目的是使项目风险损失最小化 在损失发生时起作用 为了经济上的原因 对那些较大风险或可以分类的风险才制定应急方案 如火灾应急方案 挽救方案 其目的是将风险发生后造成损失的财务修复到最高的可使用的程度 一般而言 挽救方案不能事先制定 因为在风险发生之前不知道损害的部位和程度 因此不需要在风险发生之前制定详尽的挽救方案 只须在应急方案中规定损失发生后的挽救方案的研究小组的人员配备和工作程序 所以可以将挽救方案看作是应急方案的从属方案 风险分离将企业或项目的风险因素分离开 而