管理者如何做好角色定位.doc

（副）课长以上级人员OJT培训之 (管 理 者 如 何 做 好 角 色 定 位 蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀袀莃荿罿羂膆蚈羈肄莁薄羇膆膄薀羇羆蒀蒆薃肈节莂薂膁蒈蚀薁袀芁薆薁羃蒆蒂蚀肅艿莈虿膇肂蚇蚈袇芇蚃蚇聿肀蕿蚆膂莆蒅蚅袁膈莁蚅羄莄虿蚄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁羀莀芃螀膂膃蚂蝿袂葿薈蝿羄节蒄螈肇蒇莀螇腿芀虿袆衿肃薅袅羁芈蒁袄肃肁蒇袃袃芆莂袃羅腿蚁袂肈莅薇袁膀膈蒃袀蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅肀蒇蒇羀羆薇蕿螃芅薆蚁罿膁薅螄螂肇薄薃羇肃膀蚆袀罿膀螈肅芈腿蒈袈膄膈薀肄肀膇蚂袆羆芆螅虿芄芅蒄袅膀芄蚇蚇膆芄蝿羃肂芃葿螆羈节薁羁芇芁蚃螄膃芀螅羀聿荿蒅螂羅荿薇羈袁莈螀螁艿莇葿肆膅莆薂衿肁莅蚄肄羇莄螆袇芆莃蒆蚀膂蒃薈袆肈蒂蚁蚈羄蒁莀袄羀蒀薃螇芈葿蚅羂膄蒈螇螅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第1讲 管理者的角色与角色定位（上）角色定位模型1什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。2角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题1希望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。2位置的执行能力你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。3位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。4你的支援作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。5你的忍耐所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。6职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。第2讲 管理者的角色与角色定位(中)什么是角色1角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制。也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制。角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式。个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应。角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。2角色的分类 先赋性角色与获得性角色。有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色。显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。角色定位模型1什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。2角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：1希望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。2位置的执行能力你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。3位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。4你的支援作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。5你的忍耐所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。6职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。管理者的角色社会对管理者角色期待的方式当管理者进入角色的时候，别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待方式：1情景期待在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。2伙伴期待你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常出色，从而为他的工作带来一些方便。这就是伙伴期待。3观众期待任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期待着企业发展的越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品。管理者如何进入角色1角色认知管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。2角色移情第二点就是角色移情。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样热爱自己的工作和职位。3行为操作需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地达到目标。第3讲 管理者的角色与角色定位（三）管理者的角色管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。1标准角色一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。2角色扩展角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。3角色约束角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别人的事情。4角色创新角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。管理者在工作中担任的角色管理者在工作当中担任的角色一般有10种，这10种角色又可以分为三大类，即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分，这10种角色之间的关系如下图所示：图： 管理者在工作中担任的角色第4讲 管理者的职责与执行力（上）管理者的职责青蛙理论上面的思考题，有人回答四只，有人回答一只也没有，而正确的答案却是五只！原因在于“想”和“做”是两个概念。1管理就是不断纠偏的过程按照企业的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。2执行力分积极执行力和消极执行力两种当消极执行力充斥某个部门的时候，积极执行力就会减弱。3在行动前，我们首先要制定计划如果行动以后再去谋划的话，就会失败。海尔案例1PDCA循环海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了PDCA循环。如下图所示：图： 海尔PDCA循环作业方法首先要制定计划，然后去实施计划，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么怎么才能证明执行得是否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。2巴特莱原则的借鉴巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现，在一组数据中如果忽略其中占80的数据，只抓住其中占20的关键数字就能达到目标，研究就会得以继续。这就是巴特莱原则。图：“巴特莱原则”示意图关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度上说却是从属的。第5讲 管理者的职责与执行力（下）管理者的职责海尔的斜坡球体论图： 海尔的斜坡球体论作为管理者，我们首先应该去解决小球攀升过程中的惰性。这要求我们制定周密的计划，并按照这个计划一步一个脚印的工作。管理者的职责我们从一般性角度，总结出管理者应该担负的四大责任：1强化自我工作质量意识，反省自我责任自我批评和反省，是检查和改进工作的重要方法，这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的。2探讨自我发展目标的态度和思维方法随着工作的进展，在实施的过程中不断发现问题，不断调整工作目标和态度，这是工作方法的问题，也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。3通过自己的工作树立起一种认真的工作作风管理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响，所以认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。4检查自我权力动机权力是一把双刃剑，优秀的管理者，自控和自律的意识与能力都比较强，通过及时地自我检视，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲望，将注意力真正放到尽职尽责上。管理者的职务执行管理者职务生命周期的五项工作任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做那几项工作呢？管理者职务执行过程的五个步骤管理者在开展工作时有一个执行的过程。掌握正确的职务执行过程，工作效果将会事半功倍。图： 管理者职务执行过程的五个步骤五大时空的工作内容我们把日常工作分成五大部分，即五大时空。分别包括：每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不同的时空段落中，我们应该认真执行与其相应的工作内容。这五大时空的具体工作内容如下：1第一时空：每天应做的4件大事 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。2第二时空：每周应做的5件大事 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。 对业务管理的自我检查进行评分和反省。 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。 确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。3第三时空：每月应做的6件大事 掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。 做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。 要与上级进行沟通并交流信息。 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。 对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。 与其他部门的管理者保持联系。4第四时空：半年应做的4件大事 确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。 反省自己。5第五时空：一年应做的5件大事 对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。 制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。 评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。通过上述五大时空的工作安排，管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。第6讲 管理者的执行能力与问题探索（上）不同层次领导者三种执行能力分布管理者角色的定位不是笼统地去界定，而是要进行群体和责任范围的界定。我们把管理人员分成三个层次：高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作范围是不同的，他们需要的能力也是不同的。下面的表格正是对他们能力要求的差别。表： 不同层次管理者能力的划分能力层次 管理能力（%）人际交往能力（%）业务能力（%）高层领导473518中层领导314227基层领导183547能力层次管理人员应具备的10种执行能力管理者要开展自己的工作，至少应该具备如下10种执行能力：1创新能力和突破自我能力之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有创新能力。2正确的成本观念就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承担更多的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。3对技术创新的适应能力科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。4. 适应市场变化的能力市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。5准确辨识经济信息的能力面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。6. 全面提高部下综合素质的能力作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。7完成业务所具备的专业能力和分析能力管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。8人际关系沟通能力企业管理是对人的管理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。9综合判断能力管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题作出综合判断。10解决企业内外问题的执行能力问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行计划，并通过及时反馈来纠错，是解决问题的另一半，所以管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。执行能力取决于创造思路在执行力当中，创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。执行能力体现在解决问题的思维过程中管理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。人们在解决初始状态和目标状态的过程，其实就是管理者要解决问题的过程。这个过程充满着否定之否定的思维。通过一定的思维过程，很快就证明我们从问题到结果的途径接近于正确或者是很正确；如果翻来覆去地在这个初始状态,一直达不到目标状态，就证明我们可能误入歧途了。第7讲 管理者的执行能力与问题探索（中）无意识因素应当意识到而意识不到，应该有这个意识而却没有这个意识，这就是无意识，这是一种常规思维的弊端。管理人员必须在交代工作、沟通过程当中学会思考对方的认识，而后把自己的观点和对方的观点结合起来。执行能力与问题探索的基础具备创新意识我们在探索问题的时候要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。只要能达到这个结果过程越简洁越精炼越好。创新的社会因素创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为以下9点： 文化手段的便利； 对刺激文化的开放； 对不同观点的容纳； 重要人物的相互影响； 对鼓励和奖励的提倡； 注重正在生成的而不是已经存在的； 无差别地让所有人自由使用文化手段； 在严重压抑后获得解放或保持一定的差别； 接受不同的甚至是对立的文化刺激。问题探索树对待问题，有八个步骤。第一收集更多信息，第二要明确发生了什么事，第三有哪些人参与，第四你是如何想的，第五你做了什么，第六问题是怎么发生的，第七在什么场合，第八弄清了什么事情。按照这个思路去思考，我们的问题就会逐渐地水落石出。图： 问题探索树解决问题的思路1. 终端的问题就是领导的问题终端的问题就是领导的问题，员工的问题就是其上级的问题，中层干部的问题其实是决策者的问题。2. 看不出问题就是最大的问题看不出问题的人，说明其思维方法、观察力、敏锐力等方面发生都存在一些问题。所以，首先要把遮住管理者眼睛的“叶子”去掉。3.重复出现的问题是作风上的问题不怕问题出现，就怕问题重复出现。重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题。4. 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度。你的部下参加工作一段时间后，其素质还没有提高，你不要向上级抱怨员工素质低，你应该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质。对解决问题的建议关于解决问题，我们建议这么几条：1进入情况，接受问题首先我们要正视问题的存在，不要逃避问题，对问题产生的具体状况进行调查，了解其产生的背景。2认清问题，确定目的认清问题也是分析问题的过程。为问题找原因，这是制定解决方案之前必须采取的措施。通过分析原因，我们才能够明确解决问题的目的和方向。 3形成假设，提出策略任何解决问题的方法并不是万能的，某种策略和手段只能够解决问题的某一方面或者是只能够适应于某段时间，对于解决方案的局限性我们要有清醒的认识，所以在提出问题的解决方案之前，必须先形成假设。4采取行动，验证假设 分析了原因，找到了解决问题的方法，最为重要的就是实施行动，通过看问题能否被有效的解决，来验证分析问题的思路和解决问题的方法的正确性。5根据目的，通盘检查根据拟订的解决问题的思路，需要对分析对象进行通盘检查防止出现漏洞，达到解决问题的最佳效果。解决问题的路径最后我们给出解决问题的路径，这个路径有10个步骤。图： 解决问题的路径第8讲 管理者的执行能力与问题探索（下）影响人们思考及解决问题的因素我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类。常模因素：常模因素就是我们讲的常规因素，它包括如下三大因素。1组织规模组织规模往往是影响我们思维的一个基本的因素，组织规模大，遇到和思考的问题可能就会复杂一些。2指导思想管理者的指导思想是基于传统的还是基于开放的，基于市场的还是基于自身的，这些指导思想都是影响该管理者解决问题的因素。3市场形势市场形势在不断变化，如果管理者不按照市场的变化去思考问题，将会严重地影响他解决问题的效果。潜在因素：潜在因素却在解决问题过程中起着至关重要的作用，必须给予一定的重视。它主要包括如下五大因素：1心向作用所谓心向作用，是指因当事人对待问题的心理倾向所产生的作用。2思维惯性管理者往往根据自己的经历、知识、信息而形成了一种优势思维的要素。一旦形成了优势思维要素，我们就会用这种优势思维去解决问题，总用这种优势思维解决问题的时候，就形成了管理者的思维惯性。思维惯性主要体现在七个方面，见下图:图： 思维惯性体现的七个方面3功能固着所谓功能固着，是指解决问题时，因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响，致使问题不易解决的情形。习惯上人们总是把各种工具分别赋予其固定功能。善于解决难题的人，其最大特征就是能突破功能固着的心锁，针对需要，善择手段以达到目的。4认知结构认知结构是指个人对事物的一种基本看法。一般的情况是，当事人能够认识问题、了解问题的性质与目的，缺乏的只是如何选择适当方法达到目的。每个人的认知结构代表他以往在生活中对人、对事、对知识累积的经验。这种经验累积常表现在个人对问题的看法，在看法中包括了他的能力、知识、经验、态度和观念。 第9讲 管理者的修养管理者的基本修养职务执行过程中的行为规则表： 管理者职务执行过程中的行为规则管理者职务执行过程中的22条行为规则 牢记企业的核心理念； 认同并努力执行企业文化； 时刻保持政治上的专业水平； 时刻牢记自己的工作职责并经常审视其执行力度； 不要胁迫你的上级； 服从团队游戏规则； 帮助他人实现工作目标； 与工作伙伴建立和谐的人际关系; 不要让其他人觉得你是个惹麻烦的人； 发表意见时对事不对人； 要相信“没有不透风的墙”； 不要当众批评同事和上级； 有选择的公开一些私人秘密； 找出与其他人一致的利益关系； 创立双赢的解决问题的方法； 对人态度和蔼，保持笑容； 不要树敌，不要过河拆桥；管理者职务执行过程中的22条行为规则 不要谈论私人问题； 必要时表现出你的自信、果断与坚强，但不是野心； 强迫自己做工作中困难的、不舒服的或讨厌的事； 努力培养自己理性、积极、干脆、公正的形象； 自然，不要夸夸其谈。不要发牢骚和抱怨。公务执行哪些事情说不