医院法人治理探索

,非营利性医院法人治理结构探索与实践,始建于1989年4月，二级乙等，医保定点医院、离休干部医疗保健定点医院，上海市地铁抢险救灾医疗救护医院、上海市慈善基金会慈善医疗门诊部，其前身是上海市虹口区第一医院。医院占地面积6800m2，建筑面积12519m2；核定床位200张；在职员工380人，医护人员中高级职称16人，中级职称72人，研究生学历6人，本科学历72人；年均收治门急诊病人30多万人次、出院病人4000多人次；医院设置临床医技科室30余个，临床实验室2个；医院配置了西门子螺旋CT、心电遥测监护系统、全自动免疫分析仪、GE中央监护仪、全自动生化分析仪、双罐麻醉机（德尔格）、彩色数字化多普勒超声仪、岛津800毫安 X光机、电子胃镜、高压氧舱、腹腔镜、关节镜、心电监护仪等万元以上现代化医疗设备200余台（件）；,曲阳医院基本情况,曲阳医院基本情况,2003年3月，首开上海市医院体制改革先河，成为上海市首家由公立医院全资转让的、由社会法人组织举办的非营利性医院。医院于2005年3月1日委托给上海复旦医院管理有限公司管理，并与复旦大学附属医院展开了临床学科方面的合作。此次委托管理使得曲阳医院成为上海首家“民办国营”经营管理模式的医院。,非营利性医院法人的界定,是法人，而且应该是财团法人；从法人的目的上来说，是不以营利为目的；其存在目的为公益性；,非营利医院法人对组织使命的强调,非营利组织的经营管理，无法赖仗“利润”动机，而得依靠使命的凝聚和引导；,治理结构基础理论的探寻,对经济学上“所有权与经营权分离”理论的分析；对利益相关者（stakeholders）理论的分析；非营利性医院的利益相关者有： 政府、投资人、管理者、员工、客户以及供应商,董事会（理事会）各次级委员会,执行委员会审计委员会提名委员会筹资委员会财务与投资委员会人力资源委员会项目委员会治理委员会,国外经验认为：,董事会（理事会）应该成为非营利医院治理的核心机构；董事会（理事会）承载着高级人力资源管理、决策、财务管理、筹资、维护与任务环境关系等五大重要角色；非营利医院董事会（理事会）的次级委员会建设意义重大，应该结合组织具体情况建立，强化非营利医院的决策效率与分工体系；非营利医院应该建立和完善协调机制、决策机制、监督机制和激励机制，以保证在合理治理结构之上董事会（理事会）的良好运作；,曲阳医院改制后治理结构的实践,医院设立了董事会、监事会和管理层，彻底将医院的所有权和经营权进行了分离；董事会是医院的最高决策机构，其成员由举办方直接委派，或有其他组织推荐后由举办方予以聘任。设董事长1人，人选由医院举办方直接委派，为医院的法定代表人；医院院长由董事会负责选聘和考评，对医院董事会负责；医院设监事一人，由举办方聘任或委派；出台了曲阳医院董事会章程，明确了董事会、监事会和院长三者的职责。,1、聘任和解聘医院院长，根据院长建议决定聘任和解聘副院长以及董事会认为重要的其它院级管理人员，决定以上人员薪资标准、绩效评估与奖励； 2、决定医院的宗旨、战略规划和文化理念； 3、审议和批准医院年度工作计划和年度财务预决算方案； 4、审议和批准医院的薪酬管理制度和绩效核算制度； 5、医院章程需要修改时，提出修改意见 ； 6、决定医院组织结构和部门设置，决定医院治理和医院管理方面的基本议事程序和规则； 7、决定院长财务审批权限之外或年度财务预决算方案之外的各项财务事宜，包括但不限于超过审批权限的各项投资、融资、抵押、担保、费用管理以及绩效核算等方面的财务事宜。,董事会主要职权,医院章程,1、按照董事会制定的方针、政策组织医院管理，执行并落实董事会的决定。 2、拟定医院年度工作计划、财务预、决算草案。 3、制定院长管理权限范围内的医院内部各项规章制度、议事程序和规则。 4、定期向董事会报告医院业务状况、财政状况，并接受董事、监事的质询。 5、负责医院日常管理，组织各医务科室的合作与对外交流，促进医疗水平的提高。 6、建议聘任或解聘副院长等须由董事会聘任的人员。 7、决定聘任或解聘须由董事会聘任以外的人员，并决定其薪资标准。 8、协调处理医院的外部事务。,院长主要职权,医院章程,曲阳医院改制后治理结构的实践,在这种职责明确的新型治理结构下，做到了权职明晰、所有权和经营权分离、决策效率提高、院长负责制真正落实、对院长有具体的考核和激励，有利于医院的长远发展。,曲阳医院组织结构图,表1 改制前和改制后治理结构的区别,董事会领导下的院长负责制,最高决策机构，选聘和考评院长,董事会,负责医院经营管理，落实董事会的决议，对董事会负责,院长,制度建设,规章制度管理办法,第一层,第二层,第三层,出资人层面,战略理念和组织结构层面，薪资管理和绩效核算,临床技术类,第四层,行政管理和临床管理,股东大会,董事长,董事会,院长,医护委员会,院长,院长办公会,股东,规章制度类别,审核人,批准人,医护人员自律,建立矩阵型医护人员组织医护人员委员会批准颁布11个新的临床技术类制度参与医院管理药事管理委员会继续教育委员会资格审定委员会,建立党支部、工会和共青团组织,在区卫生局党委、团区委的指导关心下，按照党群组织的章程和有关规范程序，及时组建了党支部、工会、团支部组织； 党支部书记兼任工会主席，并参加医院院长办公会，参与对医院工作的研究和讨论； 建立了董事会、医院领导和党支部联席会议，以及党支部、工会、团支部联席会议机制，及时研究和沟通党群工作情况；董事会在时间、经费多方面给予大力支持，使这些组织的活动得以有声有色开展，成为医院工作的有力助手；2004年度，曲阳医院被评为“上海市诚信医院”；医院团支部评为虹口区“特色团组织”；医院门急诊药房被评为虹口区“共青团号先进集体”；陈爱芳、王磊军被评为虹口区卫生系统先进党员；医院药房被上海市药品食品监督管理局虹口分局和虹口区卫生局评为“规范药房”；2005年度，王栋华被评为虹口区卫生系统优秀党员；邱颜瑾护士被评为虹口区“优秀护士”。,曲阳医院改制及改革情况介绍,第三部分：,医院改革的方向,运用价值链分析、作业成本管理等理论，以高效、低耗、增值、可控为核心，重新整合医疗服务作业流程，逐步建立首席医师全程责任制和病区弹性管理方法；引入市场营销理念，开展市场调研分析，明确医疗服务产品市场细分，定位目标市场；引入战略事业单元（SBU）理念，在责任会计体系基础之上建立一流的绩效管理体系；改进业务管理流程，明确各级管理人员职责，强化员工和科室自我管理，使整体组织结构进一步扁平化、精细化。,医院改革的理论基础,诊疗,药剂,分诊挂号,护理,治疗,管理及保障,费用 中心,利润中心,收入 来源,成本流动及服务价值形成并积累方向,服务收费及收入分配方向,检查,曲阳医院价值链体系示意图,患者,患者,推行责任中心 实施组织结构和业务流程重组 实施医疗责任小组制度 落实首诊负责制 实施作业成本管理 构建责任会计体系 实施薪酬体制改革 实施绩效考核体制改革 加强医院文化建设 确立医院文化价值体系,医院管理体制改革措施,责 任 中 心 的 划 分,组织结构及业务流程重组,分权原则： 将用人、考评、分配、经营权下放到科室，充分调动科室一级的积极性,责任落实原则： 科室负责人对本责任中心的运营状态及经营结果承担责任,管理无缝隙原则： 各责任中心之间应分工明确，医院的各项工作应全方位落实到各责任中心，做到事事有人干，事事有人管，事事有人承担责任。医院各项成本和开支应全方位归属到各责任中心，不允许出现无责任人的成本和开支,划分责任中心的基本原则是,以责任中心为战略事业单元（SBU),通过将医院整体目标分解到各责任中心，使各责任中心的工作有了目标和方向，劲往一处使，路往一处走，形成医院整体竞争能力。,意义及做法,目标和利益是一种强有力的纽带把医院和责任中心连接起来，通过对责任中心实施绩效考核和收益分配的办法激励员工与医院建立一种长期共存、共荣关系。,培育责任中心主任的企业家精神。将责任中心主任的业务前途与他所领导的部门的命运有机的结合起来，使其对本部门及所属员工的前途树立使命感、责任感，勇于带领员工克服重重困难，实现经营目标。,通过责任中心之间利益分配，使责任中心之间的分工、协作、权责、利益关系更加明确。通过实施责任中心净收益分配体制和内部分配机制，调动每个人的工作积极性。通过确立责任中心内部分配与留存部门发展基金的数量关系。来解决责任中心和员工的短期利益和长期发展问题。,SBU：战略事业单元医院内部市场化的实施,SBU是为了将市场竞争的压力传递到医院内部，让员工直接面对市 场，充分感受到市场的压力； SBU是医院内部市场化的一种组织结构，打破医院内部官僚化、僵硬化、反应慢的不利因素，从而调动医院内部员工的积极性，达到提高医院效率和员工满意度的双重效果； SBU使每一个业务单元都变成了市场中的交易主体，通过市场来合理配置资源，以减少成本，加强学习和竞争力； SBU=责任中心利益中心=规范的责权利统一体； 通过SBU的分工合作，形成合力，共同高效完成医院的战略目标。,医院责任中心划分,患者,诊疗,检 查,药剂,分诊挂号,护 理,管理及保障,绩效管理,医疗护理事务,市场经营,后勤保障,信息技术,医疗设备,设施维护,物料供应,物业管理,餐饮供应,再细分为供配电、给排水、房屋、环境、燃气等设施维护的工作和作业,再细分为保安、保洁、洗涤、绿化、房务、环境管理等工作和作业,行政人事财务,行政,人事,财务会计,老干部服务中心,体检中心,市场部,财务科,挂号收费处,出入院处,治 疗,患者,检查,护理,治疗,管理及保障,理疗康复科,血透科,高压氧科,中药房,病区药房,药库,门急诊药房,诊疗,药剂,分诊挂号,预检,挂号处,理疗康复,光针,牵引,医院责任中心划分,实施医疗责任小组制度,实施医疗责任小组制度的指导思想,确立“以病人为中心”服务宗旨，落实首诊负责制度，为病人提供全程医疗服务，责任落实到小组和个人；加强质量监控，营造内部良性竞争机制，调动每位医生的主观能动性；搭建舞台，使有才能的医生脱颖而出。形成以小组为基本单位的核心竞争力。,什么是医疗责任小组制度,医疗责任小组制度是指按照有关标准将原来的整体科室划分为若干个责任小组，每个小组成为独立的医疗责任单位，以首席医师或护士长为责任人，对病人提供和负责全程的医疗护理服务（包括门诊、住院、随访、复诊或再入院）的医院管理制度。 医疗责任小组既是临床科室的组成部分，又是独立经营管理和考核的基本单位。首席医师和护士长是医疗责任小组的第一责任人，同时又是绩效（经济）考核的责任人。,内科,外科,妇产科,病患,诊疗,检查,药剂,分诊挂号,护理,治疗,管理及保障,儿科,中西结合科,耳鼻喉科,皮肤性病科,眼科,口腔科,麻醉科,谢忠兰组,陈爱芳组,沈嘉晖组,吴有中组,庄建农组,贺玉龙组,丁秀丽组,李晓晴组,医疗责任小组,高斯骨科组,内科,外科,妇产科,病患,诊疗,检查,药剂,分诊挂号,护理,治疗,管理及保障,儿科,中西结合科,耳鼻喉科,皮肤性病科,眼科,口腔科,麻醉科,护理责任小组护理弹性病区情况,四楼护理组,五楼护理组,六楼科护理组,七楼护理组,门诊护理组,急诊护理组,手术护理组,实施作业成本管理 构建责任会计体系,作业成本管理之成本流动,理想地说，所有的成本都应有直接的对象承担,资 源,直接归集,把不那么直接的成本通过作业成本计算进行有因果关系的成本归集,分配,成本对象（例如，产品、服务、顾客等）,成本动因表 最优的选择 其次的选择 最次的选择,作业成本计算可作为直接归集成本的替代品 分配是不得已而为之！,作业成本管理法（ABM),资源：人力、设备、房产、现金、材料等,资源消耗：工资、折旧、摊销等,成本对象既服务对象完成作业的最终原因病患、其他责任中心,作业成本分配：计算成本驱动率（既单位作业的成本）,作业：作业的特性、计量作业的单位等,为什么消耗资源,作业成本如何形成,业绩计量与评估,作业成本计算,作业成本管理,作业成本以内部转移价格的方式将价值传递给客户，这一过程建立在客户对本项作业做出充分评估的基础之上，评估内容是作业数量和质量指标是否满足客户要求，作业（服务）的提供者与客户之间的关系建立在内部协约和核算规则基础之上，保障了客户的权益，充分发现作业的价值，为院方的管理提供消除或减少非增值作业的决策依据，提高医院的投入产出水平。,价值发现过程,业绩管理与降低成本是密不可分的！,划分责任中心在对本院作价值链分析的基础上，依据各项工作的职能、性质、关联程度将其划分为42个责任中心，并分为对外创收、医疗支持、后勤保障、职能管理等四类。,责任中心分类 诊疗、检查、治疗、护理、药剂、导医、挂号收费等组织为利润中心；后勤类组织为策划性费用中心，特点是费用可计划和计量；职能管理类组织为随机性费用中心。,建立成本模型以归集法为各责任中心归集直接成本，以作业成本法为各责任中心建立成本数量关系并确定责任中心间的转移价格。,建立收入模型根据责任中心的贡献和价值，建立责任中心间的收入分配关系。,责任中心分帐核算每个责任中心均实施独立账目核算，中心主任对本中心的效益承担责任。,曲阳医院的责任会计体系,薪 酬 制 度 改 革,改革背景,实施成本核算和薪资与绩效挂钩的体制已经成为医院内部改革的必然。 我院原有薪资体系缺乏激励性，严重制约了医院的发展。 由于人员紧缺而从市场紧急招聘的专业人员，只能适用市场公认的薪资水平，而我院原有工作人员仍然使用计划经济体制下的薪资结构，造成了双轨制的薪资体系。 双轨制薪资体系难以统一对工作结果和工作报酬的一致政策，造成新的不公平和新的矛盾。 我院引进作业基础成本管理、责任中心制度、医疗责任小组制度、首诊负责制等现代医院管理方法，急需新的现代化薪资体系与之相配套。,改革目的,建立新型的劳资关系。院方提倡职工与职工之间，医护人员与管理人员之间，雇员与雇主之间建立一种合作伙伴关系，通过一种利益纽带把大家的前途和命运连结在一起，形成一种利益共同体和命运共同体，通过利益机制使大家认识到 “一损俱损，一荣俱荣”。这就要求薪资政策对所有人来说都应该是一致的和公平的，并且要求个人的薪资要与本人对医院的贡献和医院的发展联系起来。 提高薪资体系的市场竞争能力。目前的薪资体系缺乏对员工工作的激励作用，压抑了员工的工作积极性和创造精神，员工的潜力得不到有效的发挥，极大的浪费了有限的人力资源。新的薪资体系应该更多地考虑对员工的激励作用，这不仅仅体现在激励员工努力工作，还应该激励员工自主学习、开动脑筋、积极创造、遵循工作目标、改善服务态度、提高工作质量、勇于承担责任、发挥协作精神、重视工作成效、严守规章制度。所有这一切都会有效的提高我院的市场竞争能力。,改革目的,增加薪资政策的透明度。目前的薪资体系缺乏公开性，且计算复杂，难以理解，这种情况下难以保证薪资发放的公平性和合理性。不透明又难以理解的薪资体系是造成员工之间不团结的根源之一。统一、透明的薪资政策可使员工更容易计算自己的薪资收入；更加关心自己的工作成果；更愿意改善自己的工作态度和工作方法从而改善自己的收入水平，为员工的自我激励、自主管理、和谐工作创造条件。 减少薪资管理操作难度，推进制度化、程序化建设。薪资结构的双轨制增加了人力资源部的操作难度，容易造成工作上的混乱，在这种体制下，薪资管理掺进了许多人为的和主观性因素，公正性、合理性难以得到制度上的保障。新的薪资体系会有效地推进管理的制度化、程序化建设，最大限度的减少人为因素的干扰，最大限度的保证客观和公正，提高工作效率，减少工作失误。,新的薪酬体系,在新的薪资体系中，员工的整体收入结构为两部分：岗位薪资和绩效奖金。岗位薪资按约定每月定时发放。责任中心绩效奖金按照本中心当月完所取得的实际绩效按月计发，具体按照该中心与医院签署之目标责任制考核办法执行后进行分配。职能科室绩效奖金按医院当月收支情况计发。 医院根据组织内部的岗位性质和职级区别，设立若干等级的薪资标准。员工岗位薪资标准可在同一职级范围内套用不同的薪资等级。影响套用的因素有：各岗位的工作性质差别，不同岗位之工作负荷程度、风险与责任大小、岗位胜任程度等。 医院根据员工所处岗位和本人技术职称等综合因素确定该员工最终套用的薪资等级及序列标准。临床医务科室人员岗位薪资的套用以本人取得的技术职称和聘任岗位为主要衡量因素，职能科室人员岗位薪资的套用以本人所处岗位和承担的岗位职能为主要衡量因素。,医院绩效考核机制的改革 建立一流的绩效管理体系,目标明确化业绩透明化管理系统化结果实质化,建立一流的业绩管理体系对曲阳医院有重大意义,意 义 描 述,明确医院的总体经营目标，并把目标层层分解到各责任中心为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评审工作业绩以系统的业绩管理代替传统的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对工作的日常干预一年中定期或不定期对工作业绩进行审核，起到监督、鞭策的作用将工作业绩与个人/部门的荣誉、回报相结合,目标主要工作,制定定量和定性关键业绩指标决定经各方认可的目标确定每一责任中心主要的价值驱动因素列出可能的关键业绩指标按重要性和可衡量性筛选出5-10个关键业绩指标确定关键业绩指标参数就关键业绩指标达成一致,提供信息，引起被评审人对结果的重视，监督责任中心业绩确定每一关键业绩指标的数据来源在信息系统中建立数据采集和设立关键流程在每一评审期末，制定并分发关键业绩指标文件,根据设定的目标和指标审核业绩，确定优势、需求和差距评审人评审关键业绩指标结果，并与已设目标的被评审人的同事及过去的业绩进行比较评审人访谈被评审人的下属或同事，为每一被评审考评打分,收集反馈沟通业绩收集员工对业绩管理系统的建议评审人和被评审人就业绩和个人职业发展方案交换意见,将个人薪酬与业绩挂钩设计每一职位的薪酬结构根据相关关键业绩指标的分数，计算薪酬,业绩管理的五个实施步骤,引入平衡记分卡方法 把医院战略规划的四个观点定义为一体化的绩效考核系统,平衡记分卡的目的,1) 把战略规划分解成考核指标2) 确保战略规划的目标、 措施和主动性相关有续3) 使战略规划在组织内部交流 4) 形成高效的、一体化的战略规划管理过程的基础,“为使我们员工满意，我们应该完成什么样的财政指标？”,“为使我们的客户和员工均满意，我们内部需要超越什么样的商业运作过程?,“ 为达到我们的目的。在我们组织内部需要进行何种学习和革新?”,观点,“为达到我们的财政指标，我们需要提供什么样的客户服务?”,借助平衡积分卡通过重视和引导创新来支持战略规划的执行, 1 确认创新,交易、规划、行动等等,发展、规划、行动等等,质量、规划、行动等等,合作、规划、行动等等, 2 保护创新,财政观点,客户观点,内部观点,组织学习,平衡计分卡的四个角度（构面）,组织的经营业绩和财务绩效,财务,客户,学习/成长,内部运作,组织在竞争中赢得市场和客户的价值定位,组织创新与员工发展、激励员工学习与成长、战略目标及时的调整和持续的改进,组织在关键领域改进业务流程以促进成长、增加赢利和提高客户满意度,结果指标,驱动指标,构面,重构医院文化价值体系,加强医院文化建设,医院文化是全体员工在医院活动和实践中积累和提炼出来的，这是提高医院内在素质的需要，也是形成文化价值共识行为规范的客观要求。在确定医院文化价值体系的目标过程中，注重文化建设理论性与实践性的结合，把抽象的医院文化理论渗透到医院的具体工作中去，让全体员工积极投入到医院文化建设中。,医院文化与医院形象战略,医院形象战略主要由三个子系统组成：即理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。在理念识别系统方面：由董事会发起组织了一系列研讨会，并在曲阳院讯与“曲阳BBS”等自有媒体上进行了全院范围的广泛讨论，对日益形成中的新文化进行了阶段性的总结和提炼，形成了曲阳医院文化价值体系。,医院文化与医院形象战略,在行为识别系统方面：医院针对民营非营利性医疗机构的特殊性，首先从组织的流程重组入手，制定医院的业务操作程序、服务程序、管理程序，同时相应制定业务工作标准、服务工作标准和管理工作标准，并以学习讨论的形式，对医院的业务、服务、管理的相关标准进行了充分地探讨与总结，从理论上加以条分缕析，并以全员参与编写流程规范文本的方式，翻译、编辑、出版了2003卓越医疗标准、2004美国医院标准、俄亥俄州医院规章制度选编、护理标准与实践、医疗风险管理等多种专业书籍供内部学习借鉴，逐步推出了一系列的文本规范，并在实践操作中进一步完善文本。,医院文化与医院形象战略,在视觉识别系统方面：医院聘请专业人士和机构分别设计了含义深刻、形象鲜明、简洁大方、极具视觉冲击力与时代感的曲阳标志、标准字体与标准色彩，以及相关的一整套应用系统，已在医院全面采用。,医院文化与制度建设,制度化的过程既是推动医院文化发展的重要手段，又是阻碍文化发展的主要屏障。因为制度化的过程同时也是医院文化固化的过程，随着对制度的深入理解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会反对与制度相背的文化。因此在大力实践制度化的同时，医院也因形势的发展，有计划地实施制度的变革，把适合医院生存发展的运行机制尽可能全面而及时地体现到制度中去，对原有制度中不合理或合理而悖情的制度及时调整或废除，从而确保制度的科学性、可行性和有效性。,医院文化与制度建设,本着治理规范、管理科学、信息透明、激励有效的原则，医院一直致力于在现实可能的各种环境下建立一整套适应于非营利性医院发展的、科学可持续的医院内部管理规章制度。目前，曲阳医院规章制度汇编已经出版了第二个版本，共收集、整理曲阳医院正式发布实施的规章制度141个，删除废止规章制度25个，编辑修订规章制度24个，新增规章制度57个，总字数约21万。,医院文化价值体系,经过一系列的理论探讨与活动实践，通过多次研讨会的交流总结，曲阳医院确立了新的医院文化价值体系，高度概括为以下内容： （一）曲阳医院宗旨：维护健康，关爱生命。 （二）曲阳医院愿景：把“曲阳”建设成一所民众信赖、政府放心、医德高尚、医术高超的现代化医院，成为周边地区居民有医疗保健需要时的第一选择。 （三）医护人员行为总则：诚实、仁爱、亲和、审慎。 （四）曲阳医院形象展示：全身心服务，全过程照顾。 （五）诊疗服务形象展示：决策果断，动作轻柔。 （六）曲阳医院核心价值观：服务他人，快乐自己。,医院文化价值体系,（七）曲阳医院经营策略： 基本医疗永不忘，周边人群是对象，白领阶层突破口，周末假日诊疗忙。学科规划看需求，常见多发是方向。市场运作为增值，精细管理条理详。公共关系广交友，品牌