中层管理技能培训(ppt 138页).ppt

中层管理技能训练 中策群教育咨询有限公司2009 6 2 课程要点 新趋势新观念新思维中高层领导者的领导艺术中高层管理者的管理技能 3 一 新趋势新观念新思维 危机与遇机同在信心比黄金更重要观念更新是一切的先导当今企业的转型战略 4 正确认识金融危机 事物是周期性波动规律周期性变化的推动力 供求关系的变化产生周期性波动物极必反观点量变到质变的规律 5 上升期 谷峰 谷底 下降期 事物的周期性变化 6 从金融危机看企业管理 金融危机给我们的启示 有问题最终是要暴露出来的 过程中监管的重要性 发现问题及时解决 不能积压问题 积重难返 长期有问题不及时解决 简单问题变成复杂问题 复杂问题变成多重矛盾 最后无能为力 无力回天 7 观念决定行为 学习影响观念观念决定行为行为决定结果结果决定命运 8 当下最急需更新的观念 战略目光管理精细化全球整合资源品牌运作商业模式技术创新信息技术与传统产业的嫁接 9 丰田和戴尔的零库存 市场能力 根据销售订单反向拉动生产制造与零部件采购 零部件库存分布在上游配套公司那里 小批量多批次快速采购 戴尔年 亿美元 某车间零部件周转性库房只有 平方米 每天装出 万台电脑 采购指令 分钟内完成 由互联网和强大的信息系统来完成 也叫 无缝连接 的信息系统 零部件供应商分布工厂周边 实现了减少存货带来的财务风险和库存积压的资金占压 10 丰田价值微笑曲线 附加价值 高 低 上游 下游 利润空间小 研究开发 零部件 组装 营销 售后服务 品牌塑造 11 二 中高层领导者的领导艺术 中高层在企业组织中的位置与作用管理与领导的区别与联系提高决断的领导艺术用人影响人与授权的领导艺术领导者基本技能 12 管理层次与角色 正副总经理 总监 总助 高级经理 部门经理 主任 场 厂长 班组长 工段长 经营决策者 组织执行者 执行实操者 13 承上启下 中坚力量执行变现的主力军组织效率的重要因素决策层智慧和信息的来源基层的表率和榜样 管理者的角色定位 14 领导与管理的区别与联系 我们在工作中从来没有区分过两个概念 我们常常认为 只要把领导交给我的事办好就行了 从来没有考虑过如何把人领导好或培养好 我在工作主要是想如何把事办好 很少想人如何管理 工作中出了问题了 我们常常指责员工 很少从自身找找原因 管理和领导都要职业化这个概念 不知听说没有 这是管理者未来的大方向 15 领导与管理的十大区别与联系 16 领导与管理的十大区别与联系 17 领导力价值重现 领导力比管理力更重要在越来越复杂的环境中 更需要领导者管理型的领导者需要转型为领导型的管理者 18 案例分析 华为集团 19 华为集团 总裁任正非 20 胡锦涛总书记视察华为 21 22 产品展览中心 23 24 华为大学 25 26 巨大中化 演变过程 巨龙集团大唐集团中兴集团华为集团 27 华为的四大战略 市场主导战略核心技术战略全员持股战略国际化战略 28 IBM前总裁郭士纳 29 郭仕纳语录 我不懂技术 但我了解客户需要什么 30 济南趵突泉酿酒集团公司董事长邢介平 31 正确的战略选择 改制 老国有企业的股份制改造 产品结构调整 02 03年 两低两高 企业文化与产品文化建设努力提升员工和干部素质很抓基础管理稳健的营销战略 立足济南 拓展全省 不树敌 广渗透 缓称王 32 如何提高你的思想境界和决策能力 33 决断力的首要条件 打开思维空间 积极开阔眼界 34 专业能力 管理技能 初级管理人员 高级管理人员 中级管理人员 50 3 34 8 42 4 12 37 7 39 4 17 9 22 8 42 7 理念 视野 各级管理人员能力素质模型 35 打开思维空间的方法 思想方法 1 由小看大转到由大看小2 排斥差异转到重视差异3 单向思维转到多向思维4 单脑思维转到多脑思维 具体方法 现场参观学习研讨交流沟通求教高人尝试新事 换位思考和多位思考 36 邓小平访日 37 邓小平访美 38 提高决策能力需要多脑思维 内脑与外脑的分工 1 外谋内断是分工2 外多内少是人数3 外先内后是程序4 外放内收是思维5 外辅内主是责任6 外下内上是角色 39 万科王石 40 有所为有所不为 布里丹选择 1 最优选择2 最乱选择3 最慢选择 提高决策能力 必须有所为有所不为 41 地位 健康 财富 诚信 机敏 相貌 智慧 七个包袱的该放弃哪一个 42 儿子 妻子 母亲距离一样 血緣 亲情一样近 43 儿子 母亲 丈夫距离一样 血緣 亲情一样近 44 领导者 四商 并举 全面修炼 情商 1 自知知明2 自我管理 积极心态 情绪稳定3 识别他人4 沟通及人际关系 智商 1 逻辑思维2 理性分析3 反应速度4 联想能力 45 胆商 1 敢于承担风险2 敢于承担责任2 果敢 果断 不拖延4 有勇气 壮志断腕 逆境情商 精神上不被困难压倒倒了再起来干 再倒了再起来干 46 人生的三层境界 知识是学习出来事情是干出事的层次是修出来的 47 诸葛亮识别人七则 其一 问之以是非而观其志 观察志向和主见 其二 穷之以辞而观其变 随机应变 其三 咨之以谋而观其识 远见卓识 其四 告之以难而观其勇 临危不惧 其五 醉之以酒而观其性 品性 其六 临之以利而观其廉 廉洁 其七 期之以事而观其信 信守诺言 48 忍字头上一把刀 遇事不忍祸先招 若能忍得心头怒 事后方知忍字高 林则徐 49 曾国藩 50 曾国藩 大柔非柔 至刚无刚 51 做人真言 锐气藏于胸 和气浮于脸 才气现于事 义气施于人 52 正确的思维方式 思路决定出路 思路四要素 1 目的2 目标3 途径4 应变 修定决策的路途 应变对策 具体途径 战略目标 目的使命 案例 1 蒙牛的 只修改手段 不修改目标 2 火烧赤壁 沃尔玛的目的 53 决断力的最终关注点是什么 领导者的关注点 1 结果比过程重要2 目的比目标重要3 价值比成本重要4 效益比效率重要 价值与成本的对比 案例 1 邓小平的结果导向 追赶500强 TCL通讯 转变增长方式 54 对比研究 55 如何领导者的组织力和影响力 56 领导力的本质是影响力 领导者的职责在于用人用人就是影响人影响人就是调动积极性 57 用人六要素 1 识别人2 选拔人3 培养人4 吸引人5 使用人6 管理人 前提 花时间少 凭感觉多 难点 以自然的传帮带为主 凭个人魅力和私人感情 重点 分析不够 无计划无考核 关键点 用人就是把合适的人用到合适的地方 选择比适应更重要 58 中高层领导者应用人上下功夫 注 权威资料 59 用人案例分析 蒙哥马利模式 智慧又勤快 智慧不勤快 勤快不智慧 不智慧不勤快 诸葛亮用人方法 事必躬亲型领导 逢事亲历亲为 自己想 自己干 自己立功 以 忙死 为自豪刘邦用人之法韦尔奇用人方法 60 用人秘诀 人类需求理论领导就是激励 领导重在用人 用人重在激励 激励的三个层次懂得如何授权懂得什么是权变 61 激励必须以人为本研究人的需求 人性优势需求 1 尊重2 信任3 赞美4 理解5 支持6 关心 62 马斯洛需求层次理论 生理需求 安全需求 社会归属需求 尊重需求 自我实现需求 63 组织激励的三个层次 你的动力哪里1 自我激励 2 先我后他 3 相互激励 4 持续激励 自我激励来自 1 使命感 2 追求 3 欲望 4 竞争 5 偏执 制度激励 1 以人为本 2 法治非人治 3 做到 三公 4 先制度后艺术 5 科学性 64 激励方法小结 65 领导激励八招 第一招目标激励 契约的签订 第二招数据激励 英特尔 诺思壮 第三招领导行为激励 巴顿 韦尔奇 第四招奖励激励 第五招典型激励 人生榜样 第六招关怀激励 IBM 第七招集体荣誉激励 海尔与CCTV 第八招支持激励 华为技术员 66 授权的前提 你不可能全知又全能做 你确实干得更好 但不可能事必躬亲 下级需发展的机会 煅练的机会 否则他们会变得平庸 干本属下级干的事情 因此自己忙得不可开交 把负有责任的事物交给下属 担心出事 不同层级的领导应干属于自己范围内的事情 67 科学授权 适度授权有目的的授权不可交叉授权因事设人 视能授权权责对等的授权充分交流的授权 信任授权量力授权 承受能力 逐级授权单一隶属的授权有效控制的授权 68 权力应该交到谁的手里 知道自己权限并勇于承担责任的人 向上级提出问题的人 不是事事请示的人 准备随时回答上级提问的人 上级不在时能认真工作并坚决执行上级命令的人 主动向上级报告解决问题的过程的人 提供信息和情报给上级的人 69 哪些工作应该授权 经常性的必须要做的事情 为下属创造发展机会 自己经常性参加的公务活动 专业性强的业务 70 哪些工作不应该授权 需要你亲自做的事情 人事或机密的事务 关于制定政策的事务 直接由你负责的下属培养问题 危机问题或事件 71 学会权变 角色的权变能力的权变心理的权变 72 掌握权变艺术 让你更有领导力 角色的权变 1 根据人 事和环境 调整自己的角色 2 角色变了 行为和心态都要跟着变 3 组织角色和社会角色 73 能力距离的权变 1 距离太小不服你 2 距离太大不懂你 3 距离恰如其分是艺术 74 心理距离的权变 1 领导力拒绝零距离 2 距离产生美 距离生产魅力 3 刺猬效应 75 领导者的技能要求 思考能力分析能力表达能力心理素质要求 76 三 管理创新与管理技能提升 学会系统思考与系统管理目标管理体系建设绩效考核与绩效管理机制创新与制度管理学会用管理工具解决问题 77 专业能力 管理技能 初级管理人员 高级管理人员 中级管理人员 50 3 34 8 42 4 12 37 7 39 4 17 9 22 8 42 7 理念 视野 各级管理人员能力素质模型 78 学习系统思考和系统管理 在企业里 的问题是由于系统的原因造成的 是其它原因造成的 为什么会出现蝴蝶效应 79 某公司案例分析 这家公司三年聘了一批职业经理人 都没有干好 最后走人 有人说 这是副总经理本人不行 才造成这种结果 还有人说是老板眼力不够 没有看准 80 分析 这是一个系统问题 首先招聘环节没做好 缺乏对应聘人员的全面了解 第二 岗位职责不明确 第三 任务和目标没有具体分解下来 第四 没有签订 目标责任状 第五 没有阶段性工作目标完成情况的考核与结论 第六 没有定期的沟通制度 互通情况 指出优点和问题 逐渐认同文化 适应环境 找出改进的措施 第七 光用不培养 应建立人才梯极培训和培养制度 81 系统思考是决策者的必修课 五项修炼 1 超越自我2 改变心智模式3 团队学习4 共同愿景5 系统思考 关于学习的定义 1 学会生存2 学会沟通3 学会学习4 学会专业技能 系统思考 1 由大看小2 由长看短3 正负兼顾4 内外兼顾 案例 1 宋真宗与丁渭 2 万明坚与TCL通讯 原一平的故事 82 万明坚 83 以市场为导向的目标管理体系 战略及年度总目标 业务及体系流程化 标准化 组织结构及岗位结构再造 工作分析岗位责任及职权 总目标分解 目标标准定义 签订目标责任状 周密的实施计划与措施 绩效考核与管理 机制创新与政策保证 84 85 目标管理的概念 所谓目标管理就是指 组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要 制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标 然后层层落实 要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施 形成一个目标体系 并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据 简言之 目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定 在工作中实行 自我控制 并努力完成工作目标的一种管理制度或方法 86 战略 年度 总目标的意义 德鲁克指出战略目标要问的三个问题 我们的企业是个什么企业 将是个什么企业 应该是个什么企业 关于市场要问的四个问题 谁是我们的顾客 我们的顾客购买的到底是什么 我们应当进入什么市场 什么市场是最有发展前途的市场 87 如何确立战略总目标 我们企业习惯的做法 战略管理的起源 在战略目标确立之前企业应考虑的因素 制定战略总目标的目的 确立战略总目标最重要的分析工具 战略目标值的确定 88 目标设立的两类基本方法 参照法对于企业未来 并没有明确的目标 即使有目标 也是模糊的 不能量化的 他们并不知道企业未来具体要走向哪里 走到哪里制定目标时的参照系就是过去同期的业绩上下讨价不价 如一场 太极拳 比赛卓越法有明确的发展战略和公司使命有明确的梦想敢于给自己宣布一个 不可能 的未来 89 业务流程分为三类 核心流程 覆盖全局 内容重要 体现公司主体运作 影响公司发展和管理业绩的流程 45项 辅助流程 由一个部门牵头 但需要相关部门的协调支援共同完成的事务性工作流程 86项 单项工作流程 在一个部门内部运作并独立完成 只需其他部门提供基础支持的日常性工作流程 90 核心业务流程 公司核心业务定位 宣传信息发布 需求信息收集分类 沟通技术认知谈判 公关确认签定订单 项目小组项目管理 实施方案计划 项目执行监督管理 调试运行交付 后期跟踪服务 91 在流程再造第一阶段创新的做法 1 整合内部的资源 形成规模优势 集中采购 集中售后服务等 2 暴露问题 及时改进 库存 应收账款 3 提高品牌的知名度 统一品牌出口 直线职能金字塔式 92 海尔市场链同步流程模型 供应链管理 SCM 支持流程 产品生命周期管理 PLM 全球供应链资源 资源 产品 定单销售 定单创造 定单履约 IT框架 OEC 供应链结算 客户付款 内部结算 定单信息流 物流 资金流 定单获取 定单采购 CRM SRM 管理流程 业务报告 战略计划 内部审计 流程优化及IT管理 全球客户资源 93 组织机构和岗位结构图 XX集团公司 总经理 总经理秘书 总经理助理 总监 总监 总监 总监 总监 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 副总 副总 副总 副总 副总 副总 副总 行政部经理 研究中心主任 销售经理 综合部经理 监理部经理 监理部经理 监理部经理 副经理 副经理 副经理 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 94 编制 审核 批准 岗位职责 95 95 2020 3 23 目标的分解 愿景 长期目标 长期目标 中期目标 中期目标 中期目标 中期目标 短期目标 短期目标 短期目标 短期目标 短期目标 短期目标 短期目标 短期目标 行动计划 96 96 2020 3 23 目标的层级结构 个人目标 部门目标 事业部目标 组织的整体目标 97 工作目标考核的标准 数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额 利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比百分比投诉的数量 例如 考核标准的填写 98 经营目标责任状案例 99 计划措施实施作业表 100 100 2020 3 23 5W 2H方法 101 绩效管理的过程 图 绩效管理系统流程图 组织目标分解 更高目标 评估结果应用 员工培训 发展等 绩效计划 活动 与员工一起制定绩效计划时间 新绩效期间的开始 绩效反馈 活动 面谈 制定个人发展计划时间 绩效期间结束时 绩效辅导 活动 持续沟通 对员工指导 帮助 监督等 观察记录其绩效表现时间 整个绩效期间 绩效评估 活动 评估员工的绩效时间 绩效期间结束时 102 考核的三大内容 业绩指员工的工作效率及效果 能力指员工从事工作的能力 具体包括体能 知识和智能 技能等内容 态度指员工对工作的投入感 103 考核的重点不同2 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同 对于管理岗位 业绩可能是最重要的 对于技术性岗位 需要将业绩和能力结合考核 对于底层办事人员 工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式 104 105 106 1999年2月18日成立400人 凑了800多万人民币先建市场 后建工厂能够让别人干的自己坚决不干 牛根生成功的法则就是专业的事情找专家去做现金为王 保存最大量的现金 而不是保存你最大量的资产 永远记住 只要内心相信 只要你内心真的相信这个目标能完成 那么这个目标就一定能够完成 永远记住 全世界的法则就是任何一个原材料 任何一个资源都往有需求的地方去流 107 第一年的目标就是3000万 在一无工厂 二无资金 三无市场的情况下 定下来目标3000万 最终完成的是4000万的营业额第二年 2000 目标一个亿 完成了2 8个亿第三年 01 目标5 8亿 完成8 5亿第四年 02 目标17亿 完成21个亿第五年 03 目标42亿 完成45个亿第六年 04 目标90亿 完成98个亿 108 2003年11月15日蒙牛召开生产经营例会 2003年的11月底来到月亮湾度假村 务虚会90亿目标到底有没有瓶颈 奶源够不够 生产能力够不够 第一我们的营销范围够不够 第二我们的营销渠道能不能支撑 第三我们的广告能不能支撑90个亿 最后一个我们的品牌能不能支撑90个亿 人员够不够 财务够不够 109 案例 对一个经营的考核指标 经营业绩指标占全年考核指标的60 37增至63亿 以销售收入为基数 每超额完成3000万 加1 的年薪 每降低3000万 扣除2 的年薪 完成销售额不足 55 个亿 只拿生活费 不享受年薪 超过 65 个亿 除了享受年薪 还要享受 总裁特别奖 本年度考核兑现总数不超过总额的120 封顶 三大指标 销售收入 利润总额 货款回收率 99 9 生产性业绩指标 产品出品率占15 质量指标占20 消费者投诉 市场发生抽检不合格 只要发生一次 50 的年薪扣掉了 因市场或产品销售服务而被媒体曝光 每发生国家级媒体曝光一次 扣50 年薪 省一级曝光一次扣40 年薪 市一级曝光一次扣30 管理指标 指财务管理和人力资源管理占5 110 制度创新的重大意义 机制管理概念 在管理事物的运营过程中 主导方与被主导方为达成某种目的相互之间确立的一种相互作用与关系的机理或规则 机制管理提前 经济体制 市场经济 政治体系 公平与正义机制管理特征 公平性 高效性 合理性 约束性 自发性 活力性 机制管理作用 1 根本性变化 2 极大调动人的主观能动性 被动变主动 3 巨大的经济利益 4 减少官僚和办公室政治 组织交易成本 111 企业管理运营中的机制创新 机制管理与传统管理 机制创新的分类 112 传统管理的一般形式 经验管理 官僚管理 职能管理 教条管理 企业内部配置资源的方式 主观计划式 上级怎么安排下面就怎么干 结果是要我干 这种计划式的安排很多都是违背规律和事实的 结果组织内是沉闷的 死寂的 低效率的 113 机制管理的核心思想 效率管理 流程化 标准化 目标化管理 人性管理 经济人 社会人 自我实现人 契约 结果 管理 内部谈判 责权利对称 竞争管理 优胜劣汰原则 不能人为保护落后 监控管理 制度高于一切 自觉与监控结合 企业内部配置资源的方式 把科学机制引入企业内部 尊重人性规律 结果由 要我干 变成了 我要干 组织中充满生机与进取 人人心情舒畅 人尽其才 物尽其用 所以要消灭或减少行政管理 全面推行机制管理 114 科学管理四大机制 牵引类机制约束类机制激励类机制竞争类机制 115 牵引类机制 1 牵引类机制 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 让组织成员有 三头 即盼头 干头 奔头 目标管理体系拉动机制 德鲁克的目标管理来源各种荣誉 如明星员工 功勋员工 发明英雄 以员工名子命名等 公开透明的干部任用制度 以职务说明书为主要形式的晋升机制等 各种参与制度 如参与重大决策 合理化建议 总经理沟通日活动等 关于人性化活动设计 如纪念日 生日 庆典等 关键词 精神奖励有时比物质更有效 116 约束类机制 2 约束类机制 所谓约束机制 其本质是对受约人的行为进行限定 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 它使得受约人的行为始终在预定的轨道上运行 法人治理结构 决策机制 考核机制 内控机制行为规范 不断建立各种工作机 关键词 考核是落脚点 117 案例分析 跨国公司与国有企业 跨国公司与国内企业比较为什么发展的又快又好 主要通过法人治理结构这一科学机制解决了经营管理企业的三大难题 决策问题 执行问题和监控考问题 国有企业 相当一部分民企 是官僚化 行政化 管理 长官意志第一 不尊重客观现实 118 法人治理结构 所有权 监督权 经营权 1 发展方向 2 重大投资 3高层用人 1 日常管理 2 投入产出 3 运营效率 1 制度监督 2 财务审计 3 结果考核 119 案例分析 华为新产品开发决策机制 第一步 改变原有模式 建立PDT团队 第二步 团队构成 研发 市场 财务 采购 用户服务及生产等各方代表 第三步 对市场 利润 产品生命周期等全程负全责 第四步 共同协作从概念 研发 到生产 上市的全过程 实现产品研发与市场同步 120 产品研发的具体步骤 市场代表带着产品规格 技术参数等信息到市场上搜集客户反馈 从中找出产品概念和数据 财务代表对投入与产出进行详细计算 形成一份商业计划书 最后由投资决策管理委员会决定是否为该产品投资 121 华为的内控机制 中高级干部强制轮岗 强制轮岗 防止 山头 割据和 合谋 行为 事业部管理 事业部的总经理 财务总监 人力资源总监 审计总监由公司任免 依据经批准的事业部预算对事业部的收支进行总量控制 公司统一融资 事业部对资金实行有偿占用 对现金实行集中管理 事业部对自身的现金流量平衡负责 事业部定期向财经管理委员会提交财务绩效报告 公司审计部对事业部履行审计职能 员工普遍行为的强制控制 股权 员工持有股份不能转让 退股只能以初始价出售公司 既 金手铐 商业秘密 1 不准带一切有商业秘密载体 2 离职后三年内不得从事同类行业 3 离职后两年内不得生产同类产品 4 保守商业秘密 员工工作效率的有效控制 工作日志 每半小时填写一次 言论 干部只能以个人名义表达自己的意见 我们不允许干部联合签名的方式 不管是正面意见负面意见 未经批准都不错误的 122 激励类机制 3 激励的本质是组织成员去做某件事的意愿 这种意愿是以满足成员的个人需要为条件 因此激励的核心在于对组织成员的内在需求把握与满足 薪酬激励机制 奖励机制 内部管理成果奖励机制 精神加物质 关键词 学会分享 123 案例分析 对人力资本的激励机制 基本薪酬激励薪酬股权收入职务