领导力--高层管理研究报告（5）(doc 16页).doc

总第237期 2007年09月13日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 综合了解 1并购是懒人式的经营 1成为冲突高手型领导人 1波音在787上的豪赌 3重点阅读 7在好日子变 7附文1：年报从失败报告开始 11附文2：细致的规范化为直觉反应 12综合了解并购是懒人式的经营一代管理宗师德鲁克去世以后，有人认为，英国的查尔斯韩第（Charles Handy）是当世最有影响力的管理学者。现年75岁的韩第，以非理性的年代、大象与跳蚤等著作闻名。今年7月，韩第接受台湾远见杂志独家专访，其中，他对两个问题的回答很有特点。一问：现在全球兴起企业并购潮，许多劳工丢了饭碗。你对并购潮有何看法？韩第说，这真是一场可笑的疯狂现象。我们知道，有34的并购案并没有达到预期的绩效目标。并购的得利者，终究还是那些靠着短期获利的股东们，但是却造成许多公司消失衰亡。这股并购潮影响了很多人的生计，却没为社会带来什么具体的利益。我觉得这是一种懒人式的经营，想藉由买断别人的公司来让自己壮大。二问：你有这么多年都在教授管理、撰写管理的文章，就你来看，到底什么是管理呢？答：管理其实非常简单。就是在对的时间，用对的人，去做对的事情。管理的智慧应该是来自你对自己现有经验的反省，或许有人可以从旁协助你，但没有人可以告诉你怎么做。我建议你或你的组织应该每三个月或六个月，一群人一起坐下来讨论，过去有什么事情做对了或做错了，从检讨和反省中找到对的作法。你必须自己找出答案来。管理的概念其实很简单，只是怎么做比较难。成为冲突高手型领导人 书名：成为冲突高手型领导人（Becoming a Conttict Competent Leader）作者：Craig E. Runde与Tim A. Flanagan，该书于2006年年底出版。 议题不管喜不喜欢，企业领导人每天都要处理各式各样的职场冲突：个人与部属间、不同部门间，或是组织与客户间。领导人要训练自己成为冲突高手，创造一个冲突高手型的组织文化。 内容一、了解冲突的本质1、在任何情境下，只要工作者之间产生不能和谐共存的利益、目标、原则或感受，就是职场冲突，主要分为“情感型冲突”和“认知型冲突”两种。冲突时将焦点放在双方的性格特质而非事情本质，表达愤怒和挫折等负面情绪及语言，导致紧张态势节节高升，这类冲突为“情感型冲突”。例如，“怎么有你这么难沟通的人！”、“你是什么猪脑袋啊！”、“你就不能心胸更开放一点、设身处地替客户着想吗？”这些都是容易引发互相攻击的情绪反应。企业可能因“情感型冲突”付出的代价：决策品质低落、误解与不信任恶化了职场的人际关系。此外，办公室将弥漫着愤怒、害怕、自我防卫、伤害以及尴尬等气氛，失去开放性沟通的机会。将冲突焦点维持在事情的本质，以及解决问题之上，以正面思维降低冲突张力，这类冲突是“认知型冲突”。大家在讨论开始时，提出的点子可能天差地远，焦点却始终维持在“点子”本身，而非“人”身上。例如，一群律师讨论应该采取何种诉讼策略、科学家和工程师激烈争辩如何解决问题的瓶颈。大家在会议中全力捍卫自己的看法，可能中午一起和谐地享用午餐，下午再回到会议室继续辩论。企业可能因“认知型冲突”获得的益处：刺激创意、解决问题，强化团队合作，以及改善职场社交关系，鼓励倾听。此外，公司将促进同理心的思考以及开放性的沟通，提供同仁正面表达感情的管道，厘清误解及降低紧张气氛。2、面对冲突，人性的本能反应主要有“战斗或逃跑”、“以牙还牙”循环三种。碰到有人强烈表达不同意见时，我们自然会以同等的强度反驳，更加护卫自身的立场、这是“战斗”；某些情境下，内在的情绪感应器会促使我们尽可能远离争执、意见不同的人或事，这是“逃避”；有时，即使冲突双方一开始都立意良善，就事论事，但由于每个人的性格以及沟通技巧的差异，讨论过程中不由自主地带进越来越多的情绪，走向负面及破坏性反应的不归路，这是“以牙还牙”循环。最重要的，冲突的本质是一种动态的过程，原本可能只是一场小冲突，却在相互激化下，最终恶化成全面开战。二、真正的高手防范于未然本书提出双方沟通时，五种由轻到重的张力强度，帮助领导人更敏锐地觉察情势：强度一：看法不同。双方对一件事情的看法不同，能够清晰地表达自己的观点，并且提出强力的支持理由。一般情况下，意见分歧不至于演变成真正的冲突，因为彼此可以充分了解对方不同的立场与看法，热烈拥护自己的信念，却不会有攻击对方的冲动。当然偶而也会出现擦枪走火。强度二：误解。立意良善的双方对于同一件事情的理解不同，造成不同的做法。误解本身不见得会引发冲突，但如果误会一直没解开，越拖越久，或者因误解造成重大的负面冲击，误解有可能成为冲突的引信。因此，领导人必须尽早厘清双方误解的源头，让彼此了解误解的原因，以及未来如何预防。强度三：意见不合。当两个人对同一件事情有不同的看法，即使能够充分了解对方立场和利益所在，但就是对于对方的“不同”耿耿于怀，觉得很不舒服。意见不合不尽然全是负面的，对于创新的点子、问题的解决方案，以及企业的变革，经过深入探讨下的意见不合，反而可以适时提醒领导人或许应该放慢脚步，继续沟通建立共识，不要快速做出决策。处理不善，意见不合可能导致重大的冲突伤害。强度四：争论不休。到了这个强度，双方关系普遍性的恶化，不只是讨论意见不同的议题时不舒服，彼此的互动大多充满敌意。有时候，我们对办公室的某个人就是不想和他有任何视线接触、不想和他讲话、对他提出的任何意见嗤之以鼻，甚至批评他、防堵他。领导人必须妥善处理交战双方（个人或是团队），否则后果堪虞。强度五：两极化。冲突的双方到达水火不容的阶段，战争一触即发。双方拉帮结派，扩张版图，抓住机会就想置对方于死地。企业界常见的“研发团队”集体跳槽，或是高阶主管率众出走，都属于企业帮派火并后的惨烈结局，企业因此元气大伤。处理冲突的能力好坏，决定了一个企业的管理品质及企业前景。波音在787上的豪赌书名：维基经济学，2007年8月台湾中文版作者：唐泰普史考特（Don Tapscott）、安东尼威廉斯（Anthony Willams） 观点观点一：旧时代单一跨国公司用来创造价值的封闭、阶层模式，已经宣告结束。今天致胜的企业，正开始采纳维基经济学的四大原则：开放、同侪生产、分享，以及全球行动。它们开放边界、引进新事物，把触角伸到公司围墙外面，运用外界知识、资源和能力来竞争。这个规则，甚至在传统资本密集产业也不例外。事实上，在现代经济中，让企业界线变得开放而模糊，就能拥有更多革命潜力，没有任一产业是例外。我们正在目睹一个分布式网络的成形，这个网络制造物品，提供物流，而且往往是全球化布局。生产基地越来越全球化，运用集体协作，更有效率的设计及组装产品。能认同这些改变的企业，正转换至另一种新模式，成为真正全球化的公司。这不是旧时代企业跨国模式的改良版，聪明的企业已经完全抛开了跨国模式。这不只是赋予旧供应链新的含义。供应商拥有成长力量，并且从设计、制造到物流及周边的维修服务，在每一方面扮演着日益关键的角色。观点二：有些公司的全球化思维和行动手段，是玩合并与收购，买下拥有自己所需能力的公司，然后在自己家里从事大部分的创新。另外有些企业如波音，则走上相反的方向：舍弃非核心资产，选择和组织宽松的全球价值网共同合作。这种合作方法，让企业能汲取最顶级的生产力，而不必为了管理一个成熟购并案而头痛。 案例光鲜亮丽又节省能源的波音787，是令人惊艳的新科技展示品，不过真正的故事在于，这架飞机是如何诞生的。研发787的过程，将波音的角色从系统整合商提升到更高层次：和来自六个国家超过百家供应商，用真正的合作方式，一起打造一架新世代飞机。波音在过去已经进行过很多次外包，但这次并不是单纯的外包而已。这一次，波音建构起一张宽广、扁平的伙伴网络，他们即时合作，分摊风险、分享知识，以取得更高层次的表现。对于一家习于维持高度机密及阶层式工作的企业来说，这是个巨大的转变。在过去，波音的伙伴和供应商，在最后的细节设计阶段之前，并不会加入研发团队。由波音来核定规格，供应商的任务则是将之实现，然后把每样东西都运到波音位于华盛顿州的工厂，如果零件无法互相配合，供应商就必须重做。在组装流程完成之前，必须经过一次次反复将飞机重做和修整的过程，由世界各地的团队在现场进行。波音的新模式，将供应商看成是真正的伙伴，甚至是同侪，让供应商在整个流程很前期的时间点就加入。事实上，在787计划推出之前，波音就已将英国航天公司（BAE）组织成国际团队，为新飞机草拟计划。“我们这里有超过一千位来自伙伴企业的工程人员，联手设计飞机。”波音公司787计划的负责人麦克贝尔说：“那种方式能让我们取得每个人的最佳点子，而不是只有我们自己的。”加深供应商的参与度，大幅提升了设计过程的效率。波音做777（787的前一代机型）时，交给电子设备供应商的规格书，文件长达2500页，787相对应的文件只有20页。“我们已经了解到，让制作零件的人来做工程设计，会更有效率。”贝尔说：“他们比我们更清楚他们的设备运作情形。”例如引擎，就是和GE与劳斯莱斯（Rolls-Royce）共同合作研发的。超过二十个国际系统供应商，从赫赫有名的公司，包括英国航天公司、日本松下，乃至于美国的汉威、洛克威尔柯林斯（Rockwell Collins）和通用动力（General Dynamics），与波音团队一起工作，为各式各样的众多系统和局部组件，发展出科技和设计观念。随着设计和研发工作告一段落，同一批公司则会互相竞争，争取名列计划中的实际供应商。就连潜在旅客也被邀请加入这个全球设计团队。波音推出一个网站来为787打知名度，网站上准备了一套功能，让航空爱好者和其它有兴趣的参与者，能描述自己理想飞机上应有的功能。制造工作也同样的合作化。过去波音建造777时，是在计划结束时将一万个零件聚集到华盛顿州艾佛瑞的自家工厂里，组装成飞机。这一次，波音员工将会把大型局部零件和组件，像乐高积木一样捆在一起，而不用又钉又焊的完成整架铝制飞机。模组化的方式将会让波音把最后的组装流程，从777所花费的七到十三天，缩短为787的三天。要怎么在三天内建造出一架飞机？飞机的众多局部组件，都完全是由全球各地的伙伴企业设计并制造的，事实上，那是整架新飞机70到80的完成度。例如垂直尾翼，将会来自波音在华盛顿州佛瑞德列克森（Frederickson）的基地，固定的和可动的机翼前缘来自奥克拉荷马州的陶沙（Tulsa），驾驶舱和机身前段来自堪萨斯州的威其塔，可动式机翼后缘来自澳洲基地，而机翼到机身间的整流罩则来自加拿大的温尼伯（Winnipeg）。日本伙伴包括富士、川崎、三菱，负责整体787结构的35，他们专门制造机翼和机身中段。达拉斯的沃特飞机工业公司（Vought Aircraft Industries）及意大利的阿莱尼亚航空（Alenia Aeronautica）也参与其事，联合成立一家公司来供应飞机尾段。整体来说，将那样分散且分布全球的设计、制造团队结合在一起，从事一项高度复杂而有组织的研发计划，是一次庞大的技术挑战，也是人类的挑战。支撑起这项复杂工作的，是波音和达梭系统公司（Dassault Systemes，波音的软件伙伴），所创造的即时合作系统，名为“全球合作园地”（Globat Collaborative Environment）。这个时代尖端的系统，将各式各样的伙伴，全部连结到产品生命周期管理工具平台，共享整个设计资料库。有效的合作，除了会遇到技术问题之外，智能财产和知识管理的需求，也有可能成为最棘手的障碍。“这个计划需要最深层的合作，”达梭的勒莫说：“为了要成功，我们必须找出多少知识必须隔离为私有、多少又必须被分享的正确组合。”谈到保护私有设计和生产流程时，大部分公司都紧张兮兮，这可以理解。但是在这个计划中，设计与方法的正确资讯分享得够不够多，将是成败关键。“那是一架飞机从生到死的资料管理。”贝尔说：“将资料藏起来，不坦白说自己进行到哪里、发生了什么事，是种无法接受的行为。在这里所有事都是开放的。我们分享每一件事。”组织里有些工程师担心，波音大量的伙伴关系与分享资讯，可能造成工程能力优势的丧失。有一种风险是，可能会有太多诀窍泄漏给伙伴企业，以及（或）扶植出力量强大的竞争者。例如日本航天产业，长久以来一直在寻求制造飞机的自有知识。之前的合约已经提供了大部分的诀窍，但是三菱和川崎等公司仍然缺乏建造机翼的技术。透过波音的合作，日本企业也许会取得自己所缺乏的条件。虽然泄漏的知识对任何伙伴关系都是风险，但企业可以管理其中的取舍，以取得专业化及合作所带来效率方面的好处。“每一方面我们都保留一点点，只是为了专业。”贝尔说。例如，波音公司选择将垂直尾翼的设计和建构留在自家进行。“结果我们的人事更精简、更有能力、更稳定。”贝尔说：“然后我们仰赖其它更懂得处理飞机细节的企业来帮忙。”管理这些问题，是波音扮演全球生产基地领袖这个新角色的一部分。“你必须能了解市场，必须能转化为需求条件，必须能整合伙伴和零件以满足这些需求，然后必须在产品上市后提供支持。”贝尔说。“我们安排这个计划而取得的知识，让我们拥有独特的资格。我认为应该没有别人能做到这一点，而我们有一天将为另一架新飞机计划再做一次，让自己更精于此道。”787计划一块接着一块，在部分前线迈向成功。大部分的设计工作都已完成，制造已经在进行中。对波音来说，好消息是在一开始缓慢的销售状况之后，各大航空公司终于以热情拥抱787。在2005年波音拿到354张订单，价值超过460亿美元，新订单的数量从2000年以来首度打败空中巴士。不过对波音来说，最终的报酬在于，验证一种建立在全球合作之上的新经营模式是可行的。787是个赌局，让那么多伙伴来分摊那么多责任，波音从来不确定会成功。这家公司将自己的未来，都下注在同侪合作上，从新的787梦幻型客机销售量看来，这赌注非常值得。 名词解释-维基：维基译自英文wiki，据说WikiWiki一词来源于夏威夷语的“wee kee wee kee”，原意为“快点快点”。它其实是一种新技术，一种超文本系统。在维基页面上，每个人都可浏览、创建、更改文本，系统可以对不同版本内容进行有效控制管理。简单解释，维基就是人人都可以参与编写的百科全书。维基的概念始于1995年，其中最有名的就是维基百科（Wikipedia）。重点阅读在好日子变来源：台湾商业周刊第 1027 期作者：旷文琪 背景资料：最近，苹果计算机刚推出了第一支手机iPhone，手机大厂摩托罗拉怎样都没想到，潜在的强大对手竟然是来自原本几乎瓦解的苹果。就如同索尼不能相信，它的高效能游戏机PS3的敌手，竟然不是微软的Xbox，而是被一个老化的企业任天堂突然一击，搞得溃不成军。也就在这段时间，摩托罗拉宣布将裁员7500人，索尼也因为PS3销售不佳裁员。 主题变化才是最大的敌人。当你连对手是谁都不清楚时，胜负已在一夕决定！ 一个有关应变力的故事。7月23日，拥有96年历史，全球最老牌的PC（个人计算机）公司IBM，刚创下五年来股价新高，达到116.3美元，脱离了低价PC股的层次。IBM已成为应变力的最佳典范，它从一家动弹不得的硬件公司，转变为能提供软、硬件解决方案的灵活企业，如今它又成功的从一只会跳舞的大象，转变为老师。IBM大象变老师！你已经不能叫它计算机公司或科技公司，因为它已经变身为全球最大的科技服务顾问，靠着结合科技与顾问的专业知识，开始威胁传统顾问公司如麦肯锡等。例如以下的场景：瑞典斯德哥尔摩的主要道路上，车辆快速开过控制站，虽然没有停车，但是当它穿越路上的第一道光束时，路边的收发器天线已经触动，并且记录车辆通过的时间、日期与应缴金额，在不同的收费时段，计算机立刻计算出不同的价格。只花了一年时间，这个由瑞典政府委托IBM进行的流程改善方案，解决了瑞典多年的交通堵塞问题，也让瑞典市中心的交通流量降低25%。再换个地方：IBM位于马尼拉的服务中心，一组人正忙着替消费品大厂宝洁（P&G）计算当月支出的薪资总额。因为宝洁已经把98000名员工的人事管理外包给IBM，连宝洁调派员工到海外工作时，所有的前置作业，包含办保险、租房、搬家等，都由IBM来做。估计整个计划将替宝洁省下三成的营运成本。这就是现在的IBM，微软创办人比尔盖兹口中，“我唯一认定的对手。”但，这是怎么回事？即使我们都听过“大象会跳舞”（源自IBM前任董事长兼执行长郭士纳所写的自传谁说大象不会跳舞？，讨论IBM如何在1990年代从濒临死亡中再生）的大转变，但2002年底郭士纳退休后，员工高达35万人的IBM，怎么又能够在短短几年继续大变身，登上另一个高峰？商业周刊采访团队，飞到IBM纽约与北京、印度总部，访谈约全球三十位的高阶主管，企图找出IBM在好日子也有应变力的答案。第一个答案，让我们非常讶异：“你必须对自己很坦白”，竟然是这些主管不约而同的回答。“说到底，我们要感谢过去那段灾难岁月，我们学到了屈辱，也学到了今日的谦逊，能够低头看自己。”“我跟Sam（IBM现任董事长帕米萨诺）都经历过那段，实在很痛苦。”IBM亚太区总裁肯恩说。过去不愿面对现实，IBM付出的代价几乎是灭亡。1980年代，IBM靠主机业务雄霸计算机产业，市场占有率高达四成。当英特尔与微软携手创造的低价个人计算机，开始改变产业生态时，IBM选择的方式是，更死守自己认定的成功模式主机生意，但却忘记，当初让IBM成功的原因，是发明主机背后的创新思维，而不是主机本身。在危机里，郭士纳领着IBM“看透”自己，就连当初为什么IBM员工总是穿着白衬衫、蓝色西装，也被重新检视。后来得到的答案是，因为当年要迎合客户的穿着。但为何当客户改变，IBM却仍一成不变？反问自己之后，IBM员工开始转变服装穿着。就在我们造访IBM纽约总部时，美国大报USA TODAY刚刊登了一篇报导，介绍企业穿着的变化。一张IBM员工穿着休闲衫、短裤的轻松打扮，捉住众人目光。对自己坦白、负责：即使看到失眠，也要听员工心声2002年底，由帕米萨诺（Samuel J. Palmisano）接手IBM董事长兼执行长的位置，虽然延续郭士纳先前的方向让IBM成为提供客户软、硬件解决方案的公司，但是他所做的第一件事情，却是低头听内部的声音。“我当然可以延续之前的规则，但你必须承认，这些员工都是聪明人，他们只会为自己决定的价值全力以赴。” 2003年7月，IBM名为“价值论坛”（Value Jam）的平台正式上线。来自全球164个国家，20万名的IBM员工被邀请进入网站，发表对IBM的想法，决定什么价值该留下来，什么不该留。这是个危险的决定。第一天的留言包含了各种负面情绪留言：“IBM的价值只剩下股票”“这是个表面上说鼓励冒险，但是总有错误与数不尽的惩罚在后面的公司。”这些留言如排山倒海而来。IBM的高阶主管们轮番对帕米萨诺说：“取消这些计划吧，这是错的。”“那些评论很火辣，很直接，但要让所有人的声音都出来，我必须放下自我。”坦承第一天登录看留言，就看到失眠的帕米萨诺说。第二天，正面的留言开始浮现，“IBM人的诚信还是值得骄傲的”一些批评仍存在，但是变成建设性的批评，第三天论坛结束，从相关的留言上百万字当中，最后定义出“成就客户、创新为要与诚信负责”的方向。为什么要定出大方向？“环境变动太快速，我们定义出方向，就能让员工可以实时做出判断，而不是所有事情都要等待上面决定。”“员工感觉自己是活在自己的价值中，才会迫切。”帕米萨诺说。更重要的是，帕米萨诺把IBM的主控权交回到员工手上。怎么做？IBM修正了对员工打考绩的制度，让员工设定自己的绩效目标，而不是由老板决定。同时，IBM成立了一个一亿美元的信任基金，让面对客户的七百个业务团队随时灵活支配，不需要事事报备核可。“他们自己对自己负责时，才可能变得灵活。否则，员工只做老板会检查的事。”帕米萨诺说。勇敢割舍、放下身段：不惜开放专利，寻求合作、创新除了对自己坦白，面对前途太多的未知，帕米萨诺说，下一步“最重要的是要做出抉择。”“前途越不明朗，越要集中资源在重要的事情上。”IBM决定卖掉仍赚钱但是低毛利的PC部门，外界形容IBM这是卖掉祖产（因为IBM发明了全球第一台的PC）。每年投资研发约60亿美元的IBM，为了追求创新，不惜把专利开放，以求与外界合作，激荡出更好的创新。IBM连起家的地方都可以舍掉！“我不会再用总部，来形容这里了，因为这些创新，是全球一起形成的。” IBM科技策略与全球运作副总裁伯温坐在华生实验室说。这里，是IBM八大实验室之首，孕育出五个诺贝尔奖得主。业绩情况越来越好，但是IBM裁员却裁得更狠。今年才刚裁掉1300名员工，最终目标是将IBM全球服务部门工作人员裁减至少一半，也就是约15万人。被裁人员全部来自美国，却大幅加码印度与中国。IBM已抛掉美国国宝、终生雇用的工作这些虚名。 做大事，就不能感情用事，这是IBM很重要的学习。IBM只专注朝看到的新方向成为最好的科技服务厂商。哪里服务成本效益最好就往哪里去。只要客户需要，知识管理平台可以卖，采购能力也可卖。舍掉的，也包括了身段。一向高高在上的IBM采购，现在弯腰帮客户做采购，甚至有些客户还是以前服务IBM的代工厂商。现在客户需要什么，IBM就要服务什么，有人很懂得钻墙打墙，有人专长办宴会、订旅馆，IBM甚至是全亚洲买人买最多的公司，IBM帮忙客户招聘员工，订出规格、招标，去年光在日本就买了上万人。应变力的建立，不是开同乐会。“我们当然不可能每个人都开心，”IBM软件系统事业群科技与商业策略副总裁佛瑞丝说。“但我们学会扪心自问：客户要什么，当初变的初衷是什么，这些问题，要问到自己的骨子里。” 把变化当习惯：从轮调中学习技能，学着跑更快看清楚变的初衷，才能有勇气因应接连的变化。当年，IBM决定让自己跟着客户的需求而变，所有人就要有被客户决定价值的心理准备。为了提供客户最有效益的服务，IBM花了两年时间把全球的人力资源资料，整合在一个共同的平台上，被客户委托的顾问只要输入所需技能，符合的员工就会被挑拣出来。这些配备基本技能的员工时薪从10元到400美元不等，你的价格效能比是否最好？你的经验是否最出色？一切都一览无遗。除了原有的人力资源资料外，IBM也发动全球员工上网，去登录自己的技能与负责过的项目经验，并定期更新。这不可能一蹴即成，但为什么员工愿意加入？登录的资料就代表可信？道理很简单，别人对外展现能力时，你会缺席吗？而当你与其它人合作时，这些能力就立刻被检验。不让每个人“习惯”同一个位置太久，“轮调”也是IBM变的文化其中重要一环。这件会让一般人排斥的事情，对IBM人而言，却是累积更多技能的最好方法。“改变要趁好时光”正是帕米萨诺不断传达的讯息。在这组织里，充满了为了更好而变，而不是为了危机而变的气氛。奖赏，的确给了求变的人。今年第二季IBM净赚22亿6千万美元，毛利率达到41.8%。原来，时光流转数十年，人们与企业要付出惨痛的代价后，才发现，应变力的背后，有些基本的道理如对自己诚实，是永远不变的。附文1：年报从失败报告开始从来没在一个企业的年报中，看过那么多回顾错误的字句。IBM算是特例，即便在好时光，也不断警惕自己。1997年，“这是业绩很好的一年，但我们不能忘记曾经犯过的错”这是IBM前任董事长兼执行长郭士纳在年报中，给投资人的信件所说的话，那一年IBM股价一年内爬升了38%。但是郭士纳却在信里表白，“情况不会永远这样，要记得，五年之前，IBM才经历过是否要分拆公司，让部门自生自灭的抉择关卡上。”即便业绩很好了，郭士纳却认为还不能安心说IBM已经安全活下来，他表明自己将会继续留任执行长一职，因为“我来的目的还没有完成，我要证明我们会活着，给那些认为我们会死的人看。”2001年，是郭士纳给大家的最后一封信，也被视为是郭士纳清楚交代自己政绩的成绩单。他即将交棒给现任董事长兼执行长帕米萨诺，令人讶异的是，文章结尾仍然是警惕与求变。“未来的世界充满了太多不确定，我也相信Sam会碰到另一个大的转变，当这个转变来的时候，我希望你们能抛掉所有郭士纳曾经做过的事情，去调整符合这个市场的转变。不得不才改变，是IBM曾经失败的主因。”2002年，帕米萨诺写下给投资人的第一封信，开头却又是重提错误。“你知道IBM曾经行动迟缓。很大的原因是因为我们抛弃自己的价值，而且停止聆听，最后，这个公司没办法在新的环境里创新。”“现在我们已经决定朝随选应变的电子商务迈进，但，我们仍发现自己有很多不足处，值得努力。”IBM这么战战兢兢，只要有机会，还会放大自己的表现缺失。网络泡沫化，IBM的股价在2000年从108美元跌到85美元，年报以The report of the demise（失败报告）起始，但事实上，当年公司营收还是成长，不过文章直接表明：“成功，很容易熄灭我们的战斗之火。”有趣的是，自从郭士纳表白，这个公司最不需要的就是愿景（vision），IBM应该把放太远的眼光收回一点，放在执行力与客户需求后，IBM年报从1997年开始就没用过vision的字眼。他们更在年报内数度坦承，要把未来看明白实在太难。这与当年，大家对IBM总是骄傲自恃的形象，差距颇远。 附文2：细致的规范化为直觉反应为了要和全球的人一起沟通，并适应全球化的多样性与变化，IBM也展开员工基础能力的扎根。现在IBM每年投入的教育训练费用高达7亿5千万美元，平均每年在每位员工身上投资人民币约2.5万元。在IBM的e学习平台“寰宇大学”，有三千多堂课、上千本24小时永不打烊的免费电子书。每天上一堂课，全年无休，还得花上十年的时间。所有的这一切，都是要建立IBM定义出的三大价值、九大基础能力（三大价值：成就客户、诚信负责、创新为要；九大基础能力：勇于负责、客户为尊、工作热忱、适应能力、自我驱策、创意解题、值得信赖、团队能力、沟通能力），以因应全球化的变化。这些能力听起来似乎有点老生常谈，每个人很容易觉得自己也具备。但真是如此吗？你可以先问自己一个问题：如果今天你的主管要去跳伞，他敢不敢不经检查就穿上你帮他折好的降落伞，毫不犹豫的从高空跳下去？如果答案不是个对号而是个叉，那么，从IBM的用人标准来看，你还不及格。IBM这九大能力，看起来稀松平常，其实背后是有一套非常严谨、细致的规范，让员工不能自由心证的诠释这些能力。每个人必须在详细的标准动作中蹲马步，让这些基本能力通过纪律要求做到彻底，深入自己的DNA，变成一种直觉。碰到紧急状况时，才能立即反应出来。从细节里规范出来的能力，究竟要求有多深？ 接电话也有基本步骤：响两声后接起，要等客户先挂电话像接电话这样一件小事，IBM认定是沟通能力重要的一环，所以规范得非常仔细。试问，电话响起，你要多久才接起来？在IBM，接电话的最佳时机是在响两声后。两声，可以给客户一些心理准备，同时又不至于让对方等太久。接起电话，要先主动报出部门与姓名，让客户知道，他没打错电话。同时，听电话要放下手边的工作，专心听客户说话；即使客户看不到你，坐姿仍要保持自然前倾，眼神专注，别以为客户看不见，你的表情、心态可能通过声音泄漏出很多讯息！如果要在电话中向客户提出建议，IBM的要求是在三分钟内交代完毕