平衡积分卡对企业绩效评价研究.doc

平衡积分卡对企业绩效评价研究随着市场经济的不断发展，企业间的竞争也越来越激烈，各个行业都面临着前所未有的挑战，而传统的以财务指标为主的绩效评价体系已经无法满足现代企业管理发展的需要。为了尽快适应市场经济的发展趋势，就必须进一步加强和完善相应的绩效考核体系，平衡积分卡便应运而生，它合理地将各种衡量方法整合成为一个有机整体，以实现战略和绩效的有机结合，为企业提供了更为全面的评价体系，并以此为制定和优化企业策略提供决策依据，提高企业自身管理水平，促进企业在竞争中健康持续发展。平衡积分卡最初由美国著名管理会计学家罗伯特.S.卡普兰（Robert S. Kaplan）和美国现任复兴方案公司总裁戴维.P.诺顿(David P. Norton)提出，旨在对企业战略经营业绩进行衡量与评价。经过不断的实践和发展，平衡积分卡逐渐完善成为一套用于衡量评价与企业战略经营绩效相关的综合指标体系，其主要从财务、顾客、内部营运及学习与成长四个层面来考核评价企业的绩效。具体层面考核角度财务层面我们怎样满足股东?顾客层面顾客如何看我们?内部层面我们必须擅长什么?成长和学习层面我们能否继续提高并创造价值?平衡积分卡作为综合评价体系，立足于公司战略目标，分别从以上四个层面向企业组织内部各层次各部门人员传达公司的使命，并明确各自的目标任务，这将有利于管理者制定正确的决策，形成战略性竞争优势，从而实现公司的总体目标。1. 财务层面：在平衡积分卡中，财务层面是其他三个方面的出发点和落脚点，它是各个层面指标合力的最终体现。企业战略的实施执行情况和最终经营结果都是通过一系列的财务指标体现出来，这些指标是公司价值创造成果的最直接指标，如资产负债率、销售增长率、投资回报率、存货周转率、现金流量等。2. 顾客层面：在平衡积分卡中，顾客层面要求企业对总体市场、市场细分、目标市场确定及产品服务定位进行一系列研究，据此来制定战略目标决策及相应的绩效评价方法，从而促进企业为目标客户和部门的具体市场提供满意的产品和服务。该层面的指标一般体现为市场占有率、顾客保持率、顾客增长率、顾客满意度等。3. 内部经营层面：内部经营管理是企业管理的核心内容，企业要想最大限度地满足顾客的需求以及实现自己的战略目标，就必须加强内部经营流程的管理。平衡积分卡的内部营运绩效考核体系，是将业务流程再造这种模式服务于企业，通过重新设计流程来创造全新的产品和服务，以满足目标客户的需求，从而在业绩衡量标准上取得重大突破。其评价指标主要有：新产品开发能力、产品退货率、产品保修期限、质量效益率等。4. 学习和成长层面：企业要想实现长期成长，要想具备持续的竞争力，就必须成为学习型组织。一般情况下，企业现有的能力与所要实现的目标存在一定差距，这就要求员工不断学习培训以加强相关方面的技能和素质，逐渐熟悉并掌握相关工作的流程，从而为企业战略目标的实现提供人力资源保障。因此，平衡积分卡中在这个层次设置了以下指标：研究开发费用增长率、员工工作效率、员工满意度、信息系统效率等。在以上平衡积分卡所包含的四大层面中，财务层面是企业的终极目标，其他三个层面都是为财务层面服务的。财务目标与企业目标保持着根本上的一致性，财务目标的实现为企业目标的实现提供了根本保障，而顾客满意度，员工工作状况及内部营运效率对财务目标的实现起着重要作用；同时顾客满意度这个外部指标又与内部营运效率和员工工作状况有着千丝万缕的直接或间接关系。由此分析可以看出，这四个方面存在着一定的因果关系，而平衡积分卡正是以因果关系为主线的战略实施系统。与以往的评价体系相比，平衡积分卡能够更为系统、有效合理地对企业各个层面进行综合评价，其优越性主要体现在以下几个方面： 1. 将企业短期目标与长期目标有效结合。传统的绩效考核体系只是设置了一些短期目标评价指标，如利润率，产销率等，过于注重企业短期行为。面对日益复杂的市场经济环境，企业要想立于不败之地，获得可持续发展，就必须制定出长期的发展战略，平衡积分卡通过设置一系列的重要指标，对企业的长期目标予以量化，如顾客满意度，顾客增长率等，该指标体系将对企业长期发展趋势予以预测，以便及时发现问题，调整企业策略，以确保企业健康可持续发展。2. 将企业的绩效评价从内部扩展到企业外部。传统的绩效考核体系只注重企业内部结果，平衡积分卡的应用要求企业站在客户角度来评价自身的状况，以使企业更好地把握外部市场环境，从而积极调整内部策略以获得更强的战略竞争优势。同时，平衡积分卡还要求企业从全局角度来重新审视企业内部，例如重新设计业务流程，企业员工的成长学习及其创新能力等。3.把目标成果和驱动因素相结合。与传统的绩效考核体系相比，平衡积分卡不仅对企业所要达到的目标成果设置了指标，即财务层面和顾客层面的指标，同时对这些成果产生影响的驱动因素也设置了相应的指标，即内部经营层面和学习与成长层面的相关指标。通过对上述阐述的四个层面之间的因果关系可以清楚地看到，目标成果可以帮助企业更好地加强和实现驱动因素指标，而驱动因素的不断改善反过来又可以保证企业获取目标成果，这样两者之间相互促进可以使企业形成一个良性循环。4. 把定量衡量和定性衡量结合起来。传统绩效考核体系中，企业主要运用定量考核指标来进行管理，而这种指标一般都是根据过去业绩而得出的，对企业预测未来所产生的实际效用有所局限。基于这种情况，平衡积分卡就将定性衡量指标考虑进来，通过确定定量、定性数据以及各项指标来综合分析处理，这样便可以帮助企业更好地预测未来以便做出更加全面的战略决策。众所周知，平衡积分卡在进行企业绩效考核评价方面具有显著的优越性，它克服了传统绩效评价的局限性，分别将企业长期目标与短期目标、内部营运与外部环境、目标成果与驱动因素以及定量衡量与定性衡量结合起来，来综合考核企业的业绩评价情况，所以这种方法在欧美等发达国家也得到了广泛的应用。但平衡积分卡在具体应用过程中仍存在以下几个方面的问题：1.无法均衡各方利益。从利益相关者理论来看，平衡积分卡虽然已经将原来只考虑股东利益而扩展到考虑股东、顾客、员工三方面的利益，却忽略了供应商、竞争者、政府、社区、债权人等其他利益相关者。由此可见，它仍然以股东财富最大化为企业财务管理目标，而不能对那些对企业绩效产生重大影响的其他利益相关者负责，这样便容易挫伤他人积极性，不利于企业长期可持续发展。2. 定性指标难以创建和完善。由于平衡积分卡需要引入一系列定性指标，这就使得企业在进行指标创建和量化时遇到一些实际困难。当然财务指标的确定较为容易，相对来说其他三个层面的指标则需要企业从战略角度出发在长期营运及实践过程中搜集大量的信息资料来对其进行归纳和总结，因此这对企业信息管理系统提出了更高的要求。3. 无法均衡企业各部门工作。平衡积分卡分别从四个层面运用不同指标对同一个主体进行考核评价，这便容易造成各部门间的混乱。因为各个部门各个岗位都力求使各自的指标达到最大化，但这些指标并非都是正相关关系，有些甚至呈反向相关，从而影响了企业的整体效益。另外这种考核体系也没有明确指标权重这个问题，所以管理者也无法对企业整体状况运用一个合适的指标权重来综合衡量，以至于无法对企业各部门做出客观公正的评价。4.需付出较高的成本代价。由于平衡积分卡涉及四个层面的战略目标，且每个层面又有许多评价指标，在明确这些目标及制定具体的评价指标时需全员全过程的共同参与，以便各部门各职员都做出适合自己的平衡积分卡，这就要求企业员工不断深入学习，提高业务能力，再加上某些指标创建量化时需搜集大量信息资料，为此企业要付出较高的成本代价。综上所述，平衡积分卡以财务、客户、内部营运、学习与成长这四个层面的因果关系为主线将企业战略目标体系分解成多层面、多部门