领导与领导者培训讲义(PPT 66页).ppt

第十六章领导与领导者 2 第十六章领导与领导者 第一节领导的性质和作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术 3 第一节领导的性质和作用 一 领导的含义利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥 命令和影响 引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程 作为名词 领导 Leaders 指人 即领导者 有两种类型 居于领导职位的人并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人 作为动词 领导 Leadership 指的是指引 引导和动员他人行为与思想的过程 并非所有的管理者都能成为领导者 4 2 领导的本质 领导职能是与人的因素密切关联 它包含以下四个方面的基本含义 1 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系 或心甘情愿 或屈服于权力的压制 2 权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的 3 领导者能对被领导者产生各种影响 使其表现出某种所期望的行为或表现4 领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献 而不是为了体现领导者个人权威 5 领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从 领导并非孤立地存在 一般情况下 人们不能强逼他人实行某种行为 因此 领导意味着追随者愿意接受引导或影响 在接受某人为领导者时 组织成员为了实现某一目标 自愿放弃某些决策自由 如果组织成员中某人不愿放弃时 他不会感到满意 正是这些下属的追随与服从 才使领导者在组织中的地位得以确认 并使领导过程成为可能 因此 可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令 领导能够激励 并带领他人一起去实现大家共同的目标 领导鼓舞士气 领导指引大家展望未来 7 二 管理者与领导者区别与联系 8 1 管理与领导的区别 项目管理领导对象人 财 物 信息 人变动小 规范化 大 因人而异 管制方法规章制度 流程愿景 文化 理念进行方式指示 督促 考核期望 鼓励 承诺经常用语效率 标准 系统荣誉 自觉 激励 9 2 领导者与管理者的区别 领导者群体 追随者自发形成威信 个人素质指导 协调 激励带领 在群众前面 管理者组织 下属依法任命职权 管理岗位计划 组织 控制鞭策 在群众后面 10 管理者与领导者的区别 管理者寻求稳定 领导者探讨革新 管理者循规蹈矩 领导者独辟新径 管理者维持现状 领导者提高发展 管理者注重组织结构 领导者注重人力资源 管理者依赖控制 领导者激发信任 管理者目光短浅 领导者目光远大 管理者重视原因和方式 领导者重视事情和原因 管理者盯住结果 领导者看到希望 11 结论 领导者不一定是管理者 但管理者应该成为领导者 领导从本质上而言是一种影响力 或者说是对他人施加影响的过程 通过这一过程 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力 管理学探讨的是 管理者如何成为领导者 12 三 领导的作用 指导作用 指点迷津 指导工作方法在人们的集体活动中 需要有头脑清晰 胸怀全局 能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境 明确活动的目标和实现目标的途径 协调作用 协调关系 调解矛盾由于每一位成员的能力 态度 性格 地位等不同 人们难免会在思想上发生各种分歧 行动上出现偏离目标的情况 这就需要领导者来协调人们之间的关系 把大家团结起来 朝着共同的目标前进 激励作用 排忧解难 鼓舞斗志当一个人工作 学习 生活遇到困难 挫折 某种物质的或精神的需求得不到满足时 就必然会影响到其工作热情 这就需要有通情达理 关心群众的领导者来为他们排忧解难 以高超的领导艺术诱发下属的事业心 忠诚感和献身精神 充实和加强他们积极进取的动力 13 四 领导的影响力所谓影响力是指一个人在与他人的交往中 影响和改变他人的心理和行为的能力 14 1 职权影响力职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务 地位 权力等 使之具有支配下属的影响力 这种影响力与特定的个人无关 只与职务发生联系 a 职权影响力的构成 法定权 组织授予领导者一定的职位 使其占据权势地位或支配地位 可以对下属发号施令 强制权 用惩罚的措施迫使他人服从的力量 奖赏权 用激励手段鼓励下属努力完成组织目标 b 制约职权影响力的主要因素 传统观念 职位因素 资历因素 15 保持领导不是靠权力 而是靠威信 毅力 丰富的经验 多方面的工作以及卓越的才干 列宁 16 2 非职权影响力 威信非职权影响力不是外界附加的 它伴随着领导者个人的素质而形成的影响力 它是建立在他人认同的基础之上的 威信可使他人自觉地服从指挥 a 非职权影响力构成 专长权 感召权b 制约非职权影响力的因素 品格 才干 知识 情感 17 威信的树立 优良的品格 品格是一个人的本质表现 好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿 杰出的才能 事业成功的希望 通过使他人敬佩而跟从 渊博的知识 表现为对外界事物的认识程度 通过取得他人的信任而使其依赖 深厚的感情 表现为对相互间的好恶倾向 通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力 18 管理者施加影响的方法 通过合法的请求方式 请求效果比强制命令的效果好通过奖励等辅助方式 小恩小惠 通过惩罚性的方式 批评 扣发工资 但尽量少用通过恰当的说明方式通过本人的个性方式 前提是个性对下属会产生影响 主要看你有无威信通过鼓励号召的方式通过对信息情报的控制 19 第二节理想的领导者与领导集体 一 领导者素质与条件思想素质业务素质业务知识业务技能身体素质 20 吉利沙的品质理论 21 二 经济全球化对企业领导提出的新要求建立远景信息决策配置资源有效沟通激励他人人才培养承担责任诚实守信事业导向快速学习 22 三 领导者集体的构成年龄结构知识结构能力结构专业结构性格结构 23 第三节领导方式及理论一 有关人性的四种基本假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设 24 二 领导效能的影响因素 领导行为的有效性是领导者 被领导者和领导工作的情境三方面因素综合作用的结果 1 领导者 领导工作的主体 是影响领导工作有效性的重要因素 2 被领导者 领导工作的客体 3 领导工作的情境 领导工作是在一定的环境中进行的 与特定情境相适应的领导方式才是有效的 25 三 领导理论的演进历程 1 领导特质理论 侧重领导者本身特质的研究 认为领导工作效能的高低与领导者的素质 品质或个性特征密切相关 其前提假设是 领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素 2 领导行为理论 试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能 并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者 3 权变领导理论 60年代后期出现 认为不同的领导方式会适合不同的工作环境 反之亦然 26 27 一 领导者的特质理论 领导如果确具某些特质 组织就能选拔 正确 的领导 与成功的领导者高度相关的六项基本特质进取心高努力水平 高成就欲望 精力充沛 对从事的活动坚不懈 有高度的主动精神领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人 乐于承担责任诚实与正直通过高度的言行一致和诚实无欺 在自己与下属之间建立相互信赖关系自信为使下属相信他的目标和决策的正确性 必须表现出高度的自信 智慧有足够的智慧来收集 整理和解释大量信息 并能有效地解决实际问题相关知识对公司 产业和技术等事项拥有较高的知识水平 广博的知识能够帮助作出富有远见的决策 并深明这种决策的意义 28 特性理论研究领导者的个人特性对领导成败的影响 管理学家们进行了大量的研究 希望发现领导者与非领导者在个性 社会 心理或智力因素方面的差异 但这些研究有很大的局限性 1 尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性 但从未找到完全一致的模式 2 气质 体格 知识等因素和有效的领导有关 但是 这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关 3 领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化 4 忽视了下属的能动性 5 不清楚是领导者的自信导致了成功 还是领导者的成功建立了自信 29 二 行为理论流派 30 31 三 领导风格的基本类型 4 1基于权力运用的领导风格分类 勒温的三种极端领导风格 1 专权型领导 领导个人决定一切 布置下属执行 特点 个人独断专行 组织决策完全由领导者做出 领导者预先安排一切工作内容 程序和方法 下级只能服从 除工作命令外 从不把更多消息告诉下级 下级没有任何参加决策的机会 主要靠行政命令 纪律约束等来维护领导者权威 领导者与下级保持相当的心理距离 32 2 民主型领导 领导者发动下属讨论 共同商量 集思广益 然后决策 要求上下融洽 合作一致地工作 特点 领导者在决策前同下属磋商 分配工作时 尽量照顾到组织每个成员的能力 兴趣和爱好 下属有相当大的自由度 主要运用个人的权力和威信使人服从 领导者积极参加团体活动 与下属无心理距离 3 放任型领导 领导者撒手不管 下属自行决策 自主管理 领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系 以利于下属的工作 33 比较 勒温根据实验得出的结论是 放任式的领导方式工作效率最低 往往完不成工作目标 专制式领导方式能达到既定的任务目标 但成员缺乏责任感 民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标 而且成员之间关系融洽 工作积极主动 富有创造性 34 4 2基于态度和行为倾向的领导风格分类 两种行为倾向 一是领导者对工作的关心二是领导者对人的关心对这两种因素的重视程度不同 形成了各种不同的领导风格 管理方格理论 35 低对生产的关心高 高对人的关心低 管理方格图 9 9 1 9 9 1 5 5 1 1 36 a 1 9型领导方式 特别关心员工 持这种方式的领导者认为 只要员工精神愉快 生产自然会好 这种管理的结果可能很脆弱 一旦和谐的人际关系受到破坏 生产业绩会随之下降 亦称乡村俱乐部型管理 b 9 1型领导方式 只注重任务的完成 是一种专权式的领导 下属只能奉命行事 可能会失去创造性或进取精神 亦称任务型管理 c 5 5型领导方式 既不过分重视人的因素 也不过于重视任务因素 努力保持和谐与妥协 亦称中庸之道型管理 d 1 1型领导方式 表示领导者付出最小的努力完成工作 亦称贫乏型管理 e 9 9型领导方式 表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气 亦称团队型管理 37 4 3领导行为连续统一体模型坦南鲍姆和施米特认为 领导方式的变化应是一种连续的变化过程 领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系列领导方式的转化过程 这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化 38 经理权力的运用下属的自由领域 以上级为中心的领导方式 以下属为中心的领导方式 经理做出并宣布决策 经理 销售 决策 经理提出计划并允许提问题 经理提出可修改的暂行计划 经理提出问题征求意见做出决策 经理规定界限让团体做出决策 经理允许下属在规定的范围内行使职权 领导行为连续统一体理论 独裁工作为重 民主关系为重 39 二 权变理论流派 40 1 菲德勒权变理论 1 权变理论权变理论认为不存在一种 普遍适用 的领导方式 领导的行为若想有效 就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化 41 可以用公式来表示这一观点 s f L F E s代表领导方式 L代表领导者的特征 F代表追随者的特征 E代表环境 领导方式是领导者特征 追随者特征和环境的函数 领导者特征主要是指领导者的个人品质 价值观和工作经历 追随者特征指追随者的个人品质 工作能力 价值观等 环境主要是指工作特征 组织特征 社会状况 文化影响 心理因素等 42 2 菲德勒模型菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效 其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应 a 三种权变因素 职位权力的大小 任务结构是否明确 上下级关系 下属乐于追随的程度 b 一种分析模式 LPC 最不喜欢的同事 Leastpreferredcoworkerquestionnaire 量表 该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价 如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处 则被认为惯于命令和指挥 是只关心生产的领导 低LPC型领导方式 如果能对最不喜欢的同事给以好的评价 则被认为注重人际关系和个人声望 是以人为主的领导 高LPC型领导方式 43 根据菲德勒的研究认为 低LPC型领导比较注重任务的完成 如果环境较差 他将首先保证完成任务 环境改善后 任务能够较好地完成 这时其目标将是搞好人际关系 高LPC型领导正好相反 44 附 八种环境状况对应的领导方式 45 2 领导生命周期理论美国管理学家保罗 何塞 PaulHershey 和肯尼斯 布兰查德 KennethBlanchard 研究认为 考虑领导情景因素时 还应该补充另外一种因素 下属成熟度 Maturity 即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式 以此发展了领导方式生命周期理论 46 成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 包括工作成熟度 JobMaturity 和心理成熟度 PsychologicalMaturity 工作成熟度 是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平 心理成熟度 是下属的自信心和自尊心 工作的意愿和动机 47 下属成熟度的四个阶段 第一阶段 对执行某任务既无能力又不情愿 既不胜任工作又不能被信任第二阶段 缺乏能力 但愿意从事必要的工作任务 有积极性 但缺乏足够的技能第三阶段 有能力 但不愿意做领导希望他去做的事第四阶段 既有能力 又愿意做领导让他们做的事 48 因材施教方法 下属的成熟度没意愿 没能力或没信心 没能力 有意愿 没能力或有信心 没能力 没意愿 有能力或没信心 有能力 有意愿 有能力或有信心 有能力 领导方式指挥式教导式参与式授权式 49 应用练习 新进营销员不知如何与人打交道 并害怕与人打交道 王秘书想把报表做好 但不知从何着手 陈纲是收款高手 但心情不好不愿去 吴经理训练新人很有一套 且乐此不疲 50 四种具体的领导风格 命令模式 高任务 低关系告诉下属 干什么 怎么干 何时何地干教导模式 高任务 高关系提供指导性的行为与支持性的行为参与模式 低任务 高关系领导者与下属共同决策 领导提供便利条件和沟通授权模式 低任务 低关系领导者提供极少的指导和支持 51 作为领导者 其有效性本质不是 把事做对 dothingsright efficiency 的能力 而是 做对的事 dotherightthings effectiveness 的能力 第四节领导艺术 52 一 有效利用自己的时间 记录时间 许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿 并且定期拿出来看看 进行研究和调整 管理时间 时间浪费常见的两原因 其一是自己时间管理不当 或不明事情性质都躬亲处理 其二是组织缺陷 集中时间 管理者应尽可能地集中时间 以处理重要的事务 产生更大的效益 53 对于第一类原因 管理者在进行活动之前 必须要问以下几个问题 从而决定最需要自己处理的事情 这事需要处理吗 可以订立制度吗 需要亲自处理吗 能不能同其他事合并处理 能不能用简便的方法 取消它 订立制度 另请别人处理 是 否 否 是 否 是 54 对于第二类原因 管理者要检查 A 组织工作缺乏系统观点或缺乏远见 其症状往往是反复出现同样的危机 往往预示着工作安排或制度安排有问题 B 组织员工过多或管理幅度过大 C 组织机制有毛病 其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多 D 信息功能不灵 往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的 信息表达方式不易于管理者理解 55 时间管理事务分类表 紧急 不紧急 重要 不重要 I危机紧迫的问题有最后期限的计划 II防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划长期目标放松充电 III不速之客的打扰某些电话某些信件与报告某些会议受欢迎的活动 IV繁琐的工作可有可无的某些信件可有可无的某些电话浪费时间之事某些有趣的活动 56 20 80法则 帕列托Pareto法则 最省力的企业成功与个人幸福法则 在因和果 投入和产出 努力和收获之间 存在着不平衡关系 80 的收获来自20 的努力 其它80 的投入只带来20 的产出 57 作为领导者的理想时间分配 58 省时小窍门 在垃圾筒旁边拆看信件 电话留言 要有四个 W Who Why What When把工作分组一起来完成 如一次性处理完电话等 在精力最充沛时做最困难的工作 过滤电话 根据你的优先顺序 组织和计划好你的活动 设定实际的完成日期 并间中检查 提前计划 在计划中为意外事件留有余地 充分利用你一天的精力最充沛的时间 学会对不合理的要求说 不 只用一本记事日历 59 二 致力为组织成果作贡献有效的管理者应经常自问 组织需要我贡献什么 我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献 另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路 60 三 发挥自己 上级 同事 下级以及周围环境的长处组织本身就是一种工具 用来发挥成员的长处 中和成员的短处 并使其短处尽可能不发挥作用的工具 所以 有效的管理者不是看重成员不能干什么 而是重视成员能干什么 不是看重成员的短处 而是看重成员的优势 并通过自己的协调 指挥 将成员的各自优势发挥出来 61 有效地发挥下级长处 必须考虑以下原则 一是不设计常人不能承担的职位 二是职位要求要严 而内涵要广 三是用人时先看他能做什么 而不