如何打造企业核心竞争力(doc 151页).doc

打造核心竞争力中国企业迎接入世挑战的战略选择 核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在哈佛商业评论提出来的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。介绍核心竞争力概念的文章哈佛商业评论是有史以来被转载次数最多的文章之一。据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。一、确定核心竞争力的分析方法由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。西方学者鲍埃里克森和杰斯帕米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心能力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本正如克里曼所述，“其功能是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生，像其他资本一样，社会资本具有生产性。”组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。在我国，有的学者认为，企业竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。也有的认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。二、形成核心竞争力的途径根据财富杂志的统计，500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70-95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%，而无关联多元化的企业则凤毛麟角，不成气候，这说明500强普遍立足主业，发展核心专长。从世界500强的成长经验看，可从如下几个方面着手，建立自己企业的核心竞争力：第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。事实上，在市场需求多样化的今天，公司进行差异化经营与管理是非常必要的，决不能总搞“大路货”，“大路货”的市场风险太大了。专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。因为专业化生产的设备及资产均是专用性的，容易由于市场变化而套牢，故在市场化很快时风险较大，难以防范。多元化发展战略通常被认为是克服专业发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，第一可以分散风险，即“东方不亮西方亮”，一个领域不行不要紧，其他领域可对此加以弥补，第二因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应，俗称1+12。因此，70年代，许多500强企业把资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险，给股东以好的回报。然而，理论和实践证明，多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。例如多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果导致公司顾此失彼，陷入困境。现实中，不少500强企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后，许多500强企业开始反思多元化发展给公司带来的困境。自80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。著名的GE公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的竞争优势。十年后的今天，GE公司面貌一新，重登世界500强的前10名（1998年排名第9位）。而从事多元化的百事可乐公司，面对从事专业化发展的可口可乐公司的咄咄副人攻势，也不得不把旗下快餐业务出售，重新走上专业化经营发展之路。不可忽视的是，许多500强企业重新回归专业化发展路径，实际上是有前提条件的：一是它们已在这一专业领域中有不俗的表现，二是建立了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展和培养这一核心竞争力。两个条件中后者更为重要。第二、技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。总之，能否培养出自己的核心竞争力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。从这个意义上说，中国的企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。三、动态加强核心竞争力随着时间推移，如何保证核心竞争力不因疏忽而贬值，这是那些已经拥有了自己核心竞争力的公司应该考虑的问题。造成核心竞争力下降的原因有二：其一，掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。其二，如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步，那么只要保持核心竞争力不每况愈下，即是保证它的可持续性。但对大部分企业而言，仅仅维持是远远不够的。竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，可持续性则意味着要持续改进，否则就无以保持现有地位。同时，不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度，而是要相对地和竞争对手的努力比较。不断进行竞争战略分析。立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划。进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划，这是提高企业竞争力的最后环节。作者：孟娜世界级品牌进军中国 2001-12-17中国品牌迄今还没有与“强劲品牌”结缘，众多的品牌在萎缩、退出市场、牌子合资后被外商挤掉。种种迹象已表明，中国品牌在运作上显得还很稚嫩。本文对进军中国市场的世界级品牌进行深入剖析，以期中国品牌健康成长。广告意识不断加强在“财富论坛”上，可口可乐是全球五百强中广告意识最强的公司，其董事长在论坛主席台上参与对话时仍不忘打开一罐可口可乐放在那里。然而，我们的企业在广告宣传意识上就远远不及国外品牌，多数企业认为：“在广告宣传和包装上少花些钱，以便降低售价，使消费者能从中受益”，而外国企业认为，“谁的广告做得好，谁的产品就会畅销”。国外企业在中国市场不仅大规模推出产品广告和促销广告，还通过大量发布品牌形象、企业形象等活动，建立在消费者心目中的良好品牌形象，以达“可持续性经营战略”的目的。诸如，近期中国国足出线，可口可乐也不放过宣传产品的好机会，奖励国足300万元人民币。可口可乐（中国）饮料有限公司副总裁鲁大卫的祝词最有意思，他用中文大声说：“弟兄们，太棒了！”引来全场的掌声。反观中国许多企业，每投一笔广告，都想立竿见影、马上见效，皆抱着自己的老一套做法，更有甚者指手画脚要求广告专业公司这样做、那样做、真不知是谁在搞创作。许多专业公司常迫于无奈，只好委屈求全顺应广告主。可以说，广告主们的急功近利、贪大求全，影响了中国广告迈向“戛纳”大奖的步伐。广告意识观念落后是中国市场普遍存在的问题，我们的广告理性陈诉太多，直白、无力、乏味，消费者看了就想上厕所，而国外广告令人看了还想看。单从满街灯箱、喷画、及报纸广告上便可对比出，国外品牌的广告十分简单，甚至巨幅的广告仅有一个LOGO，中国广告总是塞得满满的，不透一点气。在广告意识上的浅薄，影响了品牌构建和发展。促销活动明显减少我们经常见到中国企业，乐此不彼地大搞促销活动。企业送这送那的，不仅降低了企业形象，且达不到预期效果“赔了夫人又折兵”。在广州一些繁华的商业中心，许多促销活动举办得很冷清，难聚人气。台上主持人手持话筒，竭尽全力，使出浑身解数也无法吸引路人，即使有的聚了点人气，效果也是不佳。这些“里热外为热”的现象，主要是活动无主题，以及缺乏前期周密的策划，活动无新意落入俗套，拾人牙慧；陈列展示不突现；现场造势欠缺，难聚人气；折扣、补贴发挥不了激励作用，达不到预期效果等因素造成的。纵观许多进入五百强的大企业，却很少动作促销策略，像法拉利跑车、自行车行业中的大哥大捷安特、劳力士表、雀巢等等，基本上没有什么降价以求委曲售卖，或者是送这送那的。少做促销，也许是出于超级品牌的身价，以长期维持自己第一品牌的优良形象的手段。即使搞活动都是围绕一个主题展开的，诸如百事可乐在青少年爱好者中，不惜重金大搞“三人篮球赛”等活动，大张旗鼓地宣传渗入，以培养消费情结；宝洁的“瓶中寻宝”活动新主意等，他们展开的强有力的活动，配合了市场营销的各个环节的攻势。一些刚起步的品牌，在以后运作促销策略上，不妨费些心思量力而行，盲目地乱搞促销活动，只能是“竹篮打水一场空”。多渠道宣传不间断70年代末，“皮尔卡丹”（Pierre Cardin）带给中国一种全新的艺术形式T型台上的时装表演，着实让人感到新奇和震惊。媒体的热情报道也不仅仅介绍了这位时装大师和他的作品，同样为“卡丹”知名度打下坚定的基础。多渠道的宣传方式，造就了“卡丹”在中国的认知度达93.7%，成为最高的国际知名品牌之一。今天，以致中国人把挂有（Pierre Cardin）商标的衣饰，看作是一种身份的象征而慷慨解囊。可以说，国外品牌在宣传上展开多渠道、多方位的策略，细心的人，不妨从大量的影视巨片中，注意可口可乐的宣传，在关键时刻即使只是一两秒一闪而过，但给人潜意识中，留下深刻的印象。根本不像某些品牌宣传来得那么的苍白、直露、单一、无品味。抓紧崇拜、信赖感企业为加深消费者的认知，培养崇拜、信赖感以实现持续的利润增长的最有效方法，遂举行所谓的“认祖归宗”活动。皮尔卡丹曾来大陆演讲、签名；可口可乐美国总裁来主持一系列运动比赛开球仪式；比尔盖茨来深圳演讲赞助等等，当见到心目中商品原创人的真面目，不由自主地对品牌产生好感，并被征服而成为忠诚与持久的消费者。培养崇拜、信赖感，是可以影响到未来的消费的，这也是企业最宝贵的财富。建立与不断强化与消费者的关系，也是企业实现其“品牌”到“强劲品牌”的关键。企业卷入广告大战，光有知名度，不注重培养消费者的崇拜与信赖，最终产品还是销不出去。培养崇拜、信赖感不是一夜间就能做到的，世界级强劲品牌，皆把品牌忠诚从娃娃抓起，从而赢得未来市场份额的保障，抓住消费的现在，盯紧消费的未来。中国企业有待改造好品牌的传播系统，让消费者完全接受和认可，消费者的偏好，也才会由一个品牌转向另一个品牌消费的可能。共同去打一场战役团结就是力量。1997年5月14日，德国汉莎航空公司、加拿大航空公司、北欧斯堪的纳维亚航空公司、泰国航空公司和美国联合航空公司，在德国的法兰克福签署协议，组成“明星联盟”，当年10月，巴西航空公司也正式加盟。“明星联盟”将是世界上最大的空运集团，提高了全球航空市场的竞争力，谋求共同的利益。宝洁（PG）公司，在碧浪洗衣粉推出时，借助海尔人的口来大做广告，当然，洗衣机是海尔的，镜头只不过一闪，经理扭洗衣机档位的一个镜头，便给宝洁公司扭出了许多“金币选票”。当然，双赢策略的运用，双方都有益处，在此，我们不妨将互换一下角色，海尔又将会得到多少？外经贸部国际合作研究院王志乐教授认为，中国经济要腾飞首先要抱有学习的态度，并且要在合作中学。他提出“学习、合作、竞争”的观点，中国企业从学习中自强起来，就有实力成为“跨国公司”，在国际竞争中占据更强的地位。1997年11月19日，中国工业界第一次“战略联盟”产生，由金陵石化公司，扬子石化公司、仪化集团有限公司、南化集团公司和江苏省石油集团组建起中国东联集团公司，一举展现了团结的威力。中国企业共同对“敌”，被中国企业家采纳。区隔，更明确了什么样的产品，对什么样的人进行区隔诉求是很关键的。就如一把剃须刀，向男人诉求更好，而向女人卖什么剃须刀呢？同样，一件高档化的商品，自然是向贵族、时尚、高品味生活的人进行诉求，而对一个小市民来说是无法接受的。区隔明确了，无论是搞活动、打广告、做服务的方向也就明确了。目前还有大批企业，不管是什么产品，都是一股脑似的八股套路塞给消费者，远远不及世界级品牌来得那么明确。他们在这一点上做得十分优秀，面对众多的同质产品，区隔都是十分明确，因而在市场的操作上也就得心应手。异地加工成优势“皮尔卡丹”，现在大陆约有12家加工厂，300家专卖店或店中店，营销人员近万人。可口可乐在大陆投资23家装瓶厂。国产化，每年要在大陆国内购买70亿元人民币原材料。再看麦当劳洋快餐，其牛肉、鸡肉、薯条、奶制品等食品的原材料97%以上在中国生产供应。麦当劳在中国设计和生产玩具，每年均有13亿件出口到世界各地的麦当劳餐厅。国务院发展研究中心高级研究员季崇威先生认为，企业使用外方商标很合算，因为使用外方商标创造市场价值更大，市场占有率提高。企业借助国外的优势，开办异地加工，节约了资源，拓展市场是十分可行的。“海尔”迈出可喜的第一步，中国品牌要有勇气转变市场观念，让产品定位具有国际视野，打好家门口战役，尽早跨出国门参与竞争才是品牌的出路所在。用独特，赢取商机设计，作为品牌形象是重要的构成，将为培养忠诚消费群体起到积极的作用。产品形象决定了品质的高水平。从某种角度来说，产品形象是品牌的基石。美国哈佛商学院的罗伯特海斯曼教授认为：“50年前，企业是价格上的竞争，如今是质量的竞争，而未来则是设计的竞争。”产品要在价格上处于优势，必须以独特的造型来吸引消费者。麦当劳推出的“史努比”，日本田宫TAMIYA遥控赛车，HELLO KITTY 等，都享受到了独特的产品形象而带来的无尽商机。许多企业总是抱怨产品不好卖，这多数是因为在产品的独特设计上少花功夫所致。如今，中国已加入WTO，将会有大量新颖、独特的产品涌向中国市场，如果现在中国企业仍还创新设计上不加大力度，那么，肯定在竞争中越走越被动！商品名美丽又动人俗话说，“名不正则言不顺”，同样，品牌名称的好坏，对于产品市场销售有着直接的影响。正如美国一位品牌研究权威人士说：“品牌的名称，是把品牌吊在潜在顾客心中产品阶段的那把挂钩”。可见，命名精巧构思，独具匠心，突出个性，可以给消费者留下深刻的印象。世界级成功的品牌命名设计总是不遗余力，如美国的埃克森（EXXON）标准石油公司，原名是新泽西州埃索标准石油公司，为了使自己在美国和其它各国的名称和标志统一，该公司决心换一个比较合适的名称，为此，他们邀请了心理学、语言学、社会学等的方面专家，调查了世界上55个国家的语言，查阅了15000个电话指南，通过计算机制作了约1万多个品牌名称，最后花费了6年时间，付出了10亿美元的代价，才确定了“埃克森”这个名称。实践证明，这个名称对品牌的成功起了巨大的作用。大众传播学家詹姆斯格雷认为企业在取名时，要充分思考以下几个问题：1、企业名称是否容易拼写，发音使人理解；2、企业名称是否反映了它经营的地理区域和局限性，是否与其它企业有严重混淆现象；3、企业名称是否具有独立性，是否意味着成功，是否已登记注册等。今年，台北颁布的“2000年行销创意突破奖”中，其“最佳产品命名奖”前三名都是以口语化的命名而获胜！“什么丸意儿”、“小心点儿”、“马上冷”，皆是挖空心思在设计时下了功夫。一个好的品牌，从命名设计时，就应精心构思，让企业产品更具个性化。好名称一定要从多角度进行研究的。美国有家从事社会调查的格洛斯曼公司，对一项“品牌名称与销售效果相关研究”的调查表明，有36%的品牌名称生硬、枯燥，对销售构成严重伤害；有52%的品牌名称平平淡淡，对销售没有多大帮助；只有12%的品牌名称令人一见倾心，大大促进销售。因此，品牌命名必须做到易读、易记、易懂、易传播、追求口语化，从而建立产品与消费者的关系，达到过目不忘的境界。走出微利的圈圈中国当前商品价格总水平持续走低，价格的结构性差异较大。中国商业已步入“微利时代”，而国外品牌，“价格订得像圣母峰一般高”，让人爱得死去活来，又恨得咬牙切齿。市场竞争日进一尺，品牌降价行为日进一丈。中国企业的产品，利润摊得都很薄，尚落后世界五百强平均水平的2.52个百分点，企业在增强赢利能力方面尚存很大的努力空间。在竞争市场上，依然并持久地存在着超级利润。我们要改变获利观念，才能拥有竞争优势。而价格是竞争的一种方式，一味地卷入“价格大战”，绝不是惟一的手段。服务不仅仅是维修“市场呼唤服务品牌，消费者渴望服务品牌”。美国的IBM公司，提出一句响彻全球的口号“IBM就是服务”，他们确实做到了。国内企业还无法理解“服务”二字的真正内涵，把服务只理解为消费者搞好售后维修，这一浅层的理解。维修应是服务的部分，怎能等同服务的全部概念呢？服务要为消费者提供优质产品的前提之下，还要从产品的送货、价格、安装、维修、咨询等方面的全方位服务。中国品牌在服务上必须将工作做到家，赢得消费者的满意，才是企业生存和发展的关键所在。中国企业只有扬长避短，及时把握现代经营理念和运作方式，在公平竞争中赢取消费“货币选票”，从而建立强劲品牌。帮助企业获取经营优势的一本力作评价值网 2001-10-30进入新的世纪以来，置身于网络时代的我们，迫切需要一些在电子商务时代能帮助企业根据顾客需求提供优质产品（和服务）、减少经营成本的管理创新方法，美智咨询公司在他们帮助企业发展的不懈探索中所开放的独特的“价值网”方法正在越来越多的企业中得到应用，正在被越来越多的企业家所接受。作为一系列成功企业的总结，价值网（中文版）在梁晶工作室的策划下由人民邮电出版社介绍给大陆读者，出版无疑是中国企业家和管理理论工作者的一件幸事。20世纪末是科学技术突飞猛进、世界经济加速一体的时代，企业的经营日益国际化，企业的成熟周期越来越短，市场的竞争越来越激烈。在这样的一个时代中，企业的生存与兴旺将不仅取决于企业自身的努力，而且取决于它与上下游企业和客户的关系。在这种背景下，价值网理论与方法的出现就是一个应运而生的必然结果。1990年代以来，供应链理论逐渐流行起来。它将企业的经营看作一个价值增值过程，主张上下游企业间的合作，从而将竞争战略理论实用化。“价值网”理论从一个更高的层面上对供应链理论进行了实用化的系统思考，将企业的经营置身于现代网络环境、而不仅仅是链式结构之中。将链式思考提升到网状思维的结果是使企业更能满足用户的独特需要，从这些独特需求中寻找企业的发展机会。因此，从这一意义上看，“价值网”理论是使供应链理论更适应当今电子商务社会的一种提升。从价值网一书中，我们看到了供应链理论和企业重组理论的完美交融。我们有理由认为，“价值网”理论是一个20世纪末流行的管理理论的集大成者。但是，如果认为价值网一书仅仅是解释和说明了一种新的管理理论，那么我们并未认识价值网一书的全部价值。价值网一书告诉我们一种全新的业务模式方法如何设计一个能将新的、独一无二的服务和个性化产品交付给顾客的系统；告诉我们设计一个价值网的五个要素；告诉我们如何通过一系列新的网络化的运作方式去挖掘隐藏在供应链中的“利润”。这种设计方法将使得任何一个公司能从一个完美的供应链，而不是简单的成本控制中受益。美智管理咨询公司在书中通过对思科、戴尔等许多世界著名公司实施价值网的案例的介绍，通过一个个如何起死回生的企业的娓娓动听的故事的讲解，详细解释了如何通过逐步推进“价值网”来实现企业的创新和重组。注重实际的操作过程是价值网一书的另一个突出特点。美智是一个以战略咨询见长的跨国咨询公司。就管理咨询公司而言，其核心能力不仅在于其训练有素的咨询人员、遍布全球的信息网络，还在于其有否自己的独特方法让顾客理解和使复杂问题明晰、简单化的分析咨询方法。波士顿咨询集团有其凡美国的管理经典教科书都会引用的“波斯顿矩阵”分析法。同样，价值网将让我们认识一个以价值成长为特色的咨询企业美智管理咨询公司。毫无疑问，价值网一书中文版的出版将对中国企业的改革和中国企业家的成长有所帮助，因为它给我们提供了一种新的管理理论和相应的管理工具：按定单生产模式、与客户的自动化界面等等。同时，此书也将给中国的管理学界以启迪，因为它有助于我们了解世界管理科学和实践发展的趋势，有助于中国管理理论的创新。20世纪80年代，波特先生的竞争优势一书曾经风靡全球的企业界，它使企业家们认识到竞争优势的重要，书中所阐述的价值链的思想影响了整整一代企业家。我认为，从某种意义上讲，价值网堪称竞争优势一书继承和发展。竞争优势将竞争战略一书中的辉煌思想更加系统化和实用化，而价值网不仅仍然突出了获取经营优势的主线，继承了理论和实践相结合的特点，而且将一个企业的竞争优势提高到“合作竞争”的层面，从而使它更符合新世纪越来越一体化的市场中的企业经营实际。因而，它不仅延续了“竞争优势”的生命，而且赋予它更鲜活的内涵。正因为这本书的魅力，去年底梁晶工作室交给我价值网英文版的时候，真是爱不释手。无奈其时正全力以赴，闭门翻译拉丰先生的名作电信竞争，一心不可二用。故请挚友仲伟俊教授帮忙主译了这本书。我要感谢他为中国的企业发展做了一件好事。价值网的出版之时，正是中国结束“入世”谈判、即将加入世界贸易组织之时。中国的企业将要更多的走向世界，此时，价值网一定会使中国的企业家开卷有益。作者：东南大学 集团经济与产业组织研究中心主任、教授 胡汉辉TOP 21世纪企业管理的新时尚绿色管理 2001-08-27所谓“绿色管理”，就是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。这一思想可概括为“5R”原则，即（1）研究（Research）,将环保纳入企业的决策要素中，重视研究企业的环境对策；（2）消减（Reduce），采用新技术、新工艺，减少或消除有害废弃物的排放；（3）再开发（Reuse）,变传统产品为环保产品，积极采取“绿色标志”；（4）循环（Recycle）,对废旧产品进行回收处理，循环利用；（5）保护（Rescue）,积极参与社区内的环境整洁活动，对员工和公众进行绿色宣传，树立绿色企业形象。具体地说，企业实施绿色管理，要达到三个主要目标：一是物质资源利用的最大化，通过集约型的科学管理，使企业所需要的各种物质资源最有效、最充分地得到利用，使单位资源的产出达到最大最优；二是废弃物排放的最小化，通过实行以预防为主的措施和全过程控制的环境管理，使生产经营过程中的各种废弃物最大限度地减少；三是适应市场需求的产品绿色化，根据市场需求，开发对环境、对消费者无污染和安全、优质的产品。三者之间是相互联系、相互制约的，资源利用越充分，环境负荷就越小；产品绿色化，又会促进物质资源的有效利用和环境保护。通过这个目标的实现，最终使企业发展目标与社会发展目标与社会发展、环境改善协调同步，走上企业与社会都能可持续发展的双赢之路。实施绿色管理，关键在于：树立绿色经营理念实施绿色管理，涉及到企业生产经营活动的每一方面，需要企业全体人员的积极参与。因此，企业要运用绿色理念来指导规划和改造产品结构，并切实制订“绿色计划”，实施“绿色工程”，制订“绿色标准”，树立“绿色标兵”，发动全员积极进行一场全方位的“绿色革命”：企业领导要深入学习研究绿色管理和可持续发展的理论，树立绿色经营理念，确立顺应时代潮流、争做地球卫士的企业精神和企业风格，制定绿色管理战略；工程技术人员要不断学习新的环境技术，不断提高自己的环境知识和技能，从设计与制造方面减少或消除污染，并从污染控制转向绿色生产，提高生态效率；对生产第一线的员工，要培育“绿色消费”、“绿色产品”和珍爱人类生存环境的意识，使“环保、生态、绿色”的理念深入人心.积极推行ISO14000环境管理新体系国际标准化组织于1996年正式颁布了系列国际环境标准，以规范企业等组织行为，达到节省资源，减少环境污染，改善环境质量，促进经济持续、健康发展的目的。系列标准包括个子系统，即环境管理体系、环境审核与环境监测、环境标志、环境行为评价、产品寿命周期环境评估、产品标准中的环境指标，共给出个标准号，即从，几乎规范了包括政府和企业等组织的全部环境行为。适用于一切企业的新环境管理体系，它是一张企业进入国际市场的绿卡。其中ISO14001被称为国际贸易中的“绿色通行证”。据不完全统计，至1999年底，全球有13386家企业获得了ISO14001标准认证。我国于1996年开始进行ISO14000国际环境标准管理体系认证试点，海尔冰箱率先通过认证。截止2000年4月底，我国通过认证的组织数只有263家。为顺应市场环保的发展趋势，我们应建立产品生产的环境管理体系，并加强对出口产品生产的技术、工艺、设计、包装按照“绿色化”要求进行改造。只要通过ISO14000认证，不但可获得国际市场的绿色通行证，而且获得良好的企业形象和信誉。大力推行清洁生产早在1989年联合国环境规划署就提出了“清洁生产”的概念，其要点是在生产过程中采取整体性环境保护策略。清洁生产强调三个观念：第一，清洁能源，尽量节约能源消耗，利用可再生的能源等；第二，清洁生产过程，产品制造过程中尽可能少生产废弃物品，尽可能减少对环境的污染；第三，清洁产品，降低对不可再生资源的消耗，延长产品的使用周期等。它既是一个宏观概念，是相对传统的粗放生产、管理、规划系统而言；同时，它又是一个相对动态概念，是相对现有生产工艺和产品而言的，它本身仍需要随着科技进步不断地完善和提高其清洁生产水平。可以说，实施清洁生产要贯彻两个全过程控制：一是产品生命周期全过程控制，即从原材料加工、提炼到产出产品，产品使用，直至报废处置的各个环节都必须采取必要的清洁方案，以实施物质生产、人类消费污染的预防控制；二是生产的全过程控制，即从产品开发、规划、设计、建设到生产管理的全过程，都必须采取必要的清洁方案，以实施防止物质生产过程中污染发生的控制。由于清洁生产在很大程度上与企业降低生产成本的要求相一致，因此企业应重视进行清洁生产。实行绿色营销策略目前，我们衡量一个企业的产品竞争力，除了它的价格竞争力和非价格竞争力（即产品的价格、质量、包装、品牌及服务等）以外，还应加上一个环境因素，即环境竞争力。随着环保意识的增强，人们对绿色产品的需求不断增长，绿色消费已成为世界消费的新潮流，绿色产业蓬勃发展，世纪将成为绿色世纪，绿色产品和服务将主导21世纪的市场。因此，企业要顺应绿色浪潮，积极实施产品绿色营销战略。所谓绿色营销，是以常规营销为基础，强调把消费需求与企业利益及环保利益三者有机统一起来，是一种较高级的社会营销。绿色营销较社会营销更重视环境保护。绿色营销的主要内容是搜集绿色信息、开发绿色产品、设计绿色包装、制定绿色价格、建立绿色销售渠道及开展绿色促销等。国家和政府制定的“可持续发展战略”和企业实施“绿色营销”是为了经济、人类和环境的协调发展的孪生战略措施，不可或缺的。实施“绿色营销”，企业一方面通过自身的绿色形象在新的国际市场环境中提高产品的环境竞争力；另一方面本身也承担着相应的社会责任，对公众的消费行为存在导向和强化作用，这有利于开拓绿色产品市场。 跨国经营全球化背景下中国企业的必然选择 2001-08-27在全球经济一体化趋势不断加强和中国即将加入WTO的背景下，研究探讨企业国际化经营问题具有特殊意义。一般而言，国际化经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势。从事国际化经营将是中国企业在全球化的世界经济中生存和发展的必然选择。一、中国企业选择国际化经营的必要性（一）外部原因据不完全统计，目前，世界上最大500家跨国公司已有400多家在中国登陆。加入WTO后，形势将更加严峻。这表明我国企业面临的竞争对手是具有超强实力的巨型企业，它会拒着雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。而我国的企业普遍存在着规模小、实力弱、抗风险能力差等问题。比如，我国的汽车工业仅整车厂就有100多家，但全年的总产量之和只相当于外国一家中型企业的产量。全国企业500强的销售额之总和只相当于美国通用汽车公司一家企业的年销售额。当今的世界经济中，一批跨国大企业正扮演着主要的角色。根据联合国贸发会议1998年公布的数据，1997年全球共有跨国公司45万家，其子公司25万家。这些企业控制了世界生产总值的4050，国际贸易的5060，国际技术贸易的6070，产品研究与开发的8090，以及对外直接投资的90。其中，由世界权威性财经杂志美国财富每年评出的全球500强，虽然在数量上只占跨国公司总数的1左右，但其销售额却占全部跨国公司总销售额的90。并且从行业集中度和其生产经营与其他跨国企业的相关性等经济指标看，全球500强都有着极强的代表性。（二）内部原因通过国外研究论证，企业进行跨国经营的原因是：跨国公司的垄断优势、比较成本和交易费用等因素促进了跨国经营的出现或是外国直接投资的产生。根据海墨和金达莱伯杰(Hymert and Kindleberger)的观点，跨国公司拥有某些垄断优势，诸如：(1)对某种专门技术的控制；(2)对某些原材料来源的垄断；(3)经济规模优势；(4)对销售渠道的控制；(5)产品开发和更新能力等，促成了跨国经营或外国直接投资。邓宁(Dunning)提出的OLI模式，认为所有权优势(Ownership)、位置优势(Location)和市场内部化优势(Internalization)是三个最基本的决定跨国公司的行为或外国直接投资的要素。二、中国企业国际化经营现状中国已经有了像中国石油化工进出口公司、首钢集团公司、金融业的中国银行和中国信托投资公司等企业进行跨国经营。以海尔、康佳等为代表的一批优秀企业，更是先行一步，积极从事跨国经营活动，并已取得了较大的进展。海尔集团早在1991年，就开始向国外出口产品。他们以战略的眼光和超前的观念推出3个13的战略；即国内生产国内销售13，国内生产国外销售13，国外生产外销售13。目前海尔以在国外发展了49个经销商，销售网络达3万多个，产品出口到102个国家和地区。中国企业跨国经营和跨国公司的发展尽管取得了一些进展，但与世界上其他国家，尤其是与发达国家相比较，还是很落后。目前，世界上共有跨国公司6万多家，其遍布全球的分支机构达50多万家。这些跨国公司富可敌国，在世界经济中具有举足轻重的地位。据统计，跨国公司的产值占世界总产值的40、国际贸易的60%、国际技术贸易的6070。跨国公司的销售额远远超过世界商品贸易总额，以1998年为例，其销售额高达11万亿美元，而当年世界贸易额仅为7万亿美元。而我国企业在跨国经营过程中还存在着许多问题。据不完全统计，我国的海外企业中盈利的占55，其中多为非生产性企业；收支平衡的占28；亏损企业占17，以生产性企业居多。这种状况，不仅与发达的资本主义国家的跨国公司不可同日而语，甚至与许多发展中国家的跨国公司也有很大的差距。三、中国企业国际化经营战略选择以国际工业跨国公司为例，我们可以从中总结出其对外扩张战略的若干国际经验。1跨国经营战略：渐进性和创新性。跨国工业公司的跨国经营战略主要特征，一是跨国经营方式的渐进性；二是跨国经营战略的创新性。跨国工业公司的发展历史表明，几乎所有的企业都是从国内市场起步，然后以母国为基地，逐步走向世界，最终发展成跨国企业的。从大多数跨国工业公司走向世界的过程来看，从国内经营到跨国经营是一个从被动到主动，从量变到质变的渐进过程，并不是一蹴而就的突然飞跃。绝大多数工业企业在成为跨国公司之前，对跨国经营方式的选择都采取了“先易后难，逐步升级”的战略。一般工业企业最常见的跨国经营逻辑是：纯国内经营、通过中间商间接出口、企业自行直接出口、设立海外销售分部、建立海外分公司跨国生产。企业出口行为专家，美国密歇根大学的Cavusgil教授把企业经营的国际化分为五个阶段：国内营销阶段、前出口阶段、试验性地卷入阶段、积极投入阶段和国际战略阶段。跨国工业公司的跨国经营战略的创新性是跨国工业公司不断适应环境变化的结果，它相继经历了由多国国内到简单一体化，再到复合一体化的由低到高的发展阶段。跨国工业公司首先实行的是多国国内经营战略，即针对不同的市场在当地组织生产和销售。这一经营战略的主要特征是子公司具有高度自主权，作为独立的经营实体，采取行动对自己价值链上的行为负责。以后，随着贸易壁垒的减少，通讯技术的进步和国际竞争的加剧，企业日益倾向于利用外部资源服务于自身的价值增值。跨国工业公司因此加强了与海外子公司、分包商和被许可人等的联系，由此产生了简单一体化的企业经营战略。2国际投资战略：由资源劳动密集型产业转向资本技术密集型产业。据1999年世界投资报告，目前世界上共有跨国公司6万家，这些跨国公司控制着国际投资的90，从此意义上说，国际直接投资实际上就是跨国公司的对外直接投资。伴随国际直接投资的迅速增长过程，跨国公司的投资战略显示出了以下的阶段性特征，也从一个方面反映了跨国工业公司的投资战略变化过程。战后，跨国公司的资金一直流向资源劳动密集型产业，如初级资源产品开发及加工业产品。70年代中期以来，开始转向资本技术密集型产业。70年代后期(19751980)，跨国公司在资本技术密集型产业的年投资增长率达21，而同期资源劳动密集型产业年投资增长率仅为17。80年代后期，跨国公司在资本技术密集型产业的投资有很大发展，资本技术密集型产业吸收国际直接投资占投资总量的比重从27增加到38，90年代达到40，并且制造业仍然是主要发展中国家和地区吸收国际直接投资最大的产业部门，发达国家的对外投资40投向了制造业。此外，在资本一技术密集型产业内部，RD水平较高的资本技术密集型产业投资的增长也要快于非RD资本技术密集型产业，例如在制药、通讯及计算机设备等产业。3跨国兼并战略：回归主业和协作型竞争。跨国公司自诞生之日起，购并活动就没有间断过，购并已成为跨国公司进行国际直接投资，进入国际市场的一个重要方式。纵观跨国购并的百年浪潮，虽然并购的战略虽几经变化，但主题基本都是回归主业和协作型竞争。对于我国企业的国际化经营战略而言，战略选择必须是企业发展目标与国家对外经济发展目标的双重体现，其中有几个方面的问题值得注意：1 建立对外扩张战略的梯度优势，形成技术层次互补、技术创新和扩散的良性循环。从世界跨国公司对外扩张战略由“资源劳动密集型”产业转向“资本技术密集型”产业的趋势，以及中国在国际竞争力中的比较优势来看，中国企业选择劳动密集型产业作为国际化经营的起点应该没有疑问，但应该在劳动密集型产业内形成梯度优势，并逐渐推进其产业高度化，以利于产业结构调整。2国际化经营战略选择及组织创新。跨国经营的国际经验表明，国际化经营一般分为纯国内销售、出口和国外生产几个战略阶段，但是这几个阶段也不是绝对的，因为跨国公司战略选择不仅受国家的特点、工业的特点和公司的特点影响，还受到信息技术发展的影响。这些影响可能使跨国公司长期停留在某一战略阶段，这就要求跨国公司选择一种全球整体化战略，跨国公司的组织也会随战略实施的不同阶段选择不同的组织类型，进行组织创新。3直接投资的方式选择。中国大型工业企业对外国直接投资应以合资经营为主，出资形式也要多样化。因为中国企业的跨国经营起步较晚，资金、技术实力不足，销售管理经验不成熟，精通跨国经营管理的人才也不多，采用独资形式，不利于节约有限的资金和达到与东道国企业优势互补的目的，也不利于产品的市场营销和经营活动的正常开展，更不利于争取东道国政府和居民的广泛支持以及获得当地的政策优惠。而采用合资经营方式，既可以减少中国企业的资金投入，又有利于弥补中国企业跨国经营经验不足的缺陷，还有利于吸引和利用合资伙伴的管理和营销技能以及在市场的信誉、供货的销售渠道。但是，采用合资方式，不利于保护技术秘密，因此，对于拥有独特技术优势的企业，可采用独资经营方式。4中国大型工业企业集团的发展要实现市场调节和政府支持的结合。中国企业的国际化经营自然要涉及到企业集团的发展问题。应当指出，企业集团的发展必须实现市场调节和政府支持的结合。跨国公司是高度社会化、现代化、国际化的产物，适应了国际分工、国际技术和资本流动的需要，代表着现代企业的发展方向，直接体现着国家的竞争力。在全球经济一体化趋势不断加强和中国即将加入WTO的背景下，打造中国的跨国企业是中国企业家的当务之急。企业并购机遇与风险的挑战 2001-08-22自19世纪末、20世纪初以来，全球已出现了五次大规模的企业并购浪潮。进入90年代以来，并购浪潮愈演愈烈，发达国家强强联手进行兼并重组的案例层出不穷，德国戴姆勒一奔驰与美国克莱斯勒、美国在线（AOL）与时代华纳（Times Warner），英国沃达丰空中通信（Vodafone Air Touch）与德国曼内斯曼（Mannesmann），并购规模越来越大，一支又一支“跨国舰队”浮出水面；与此同时，国内并购也风声鹊起，自1993年“宝延事件”和“中策现象”发生以来，并购事件接连出现，时至到今日已成为一股不可遏制的浪潮。 一、 机遇与风险企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置效率等优势。据统计，1998年全球企业并购总额高达25万亿美元，比1997年上升了54%，比1996年增长了两倍。1999年以来，企业并购势头更是有增无减，重大的并购案例接连不断，数百亿、甚至上千亿美元的巨型并购案屡见不鲜。近几年的全球500强公司位次变化频繁且幅度巨大，其重要原因就是大公司间的收购兼并愈演愈烈。目前的全球前5名公司中，有3家公司（德国戴姆勒克莱斯勒公司、美国沃尔玛公司、美国埃克森美孚石油公司）是通过收购兼并