目标管理--管理者应该掌握的管理工具PPT课件.ppt

从前有一个年轻的伐木工人 他给自己定了一个明确的目标 就是每天要砍十棵树 第一天他工作了八个小时 砍了十棵树 到第二天 他用了八个小时只砍了九棵树 他又增加了一个小时 完成了十棵树的任务 到第三天 他不得不又增加了一个小时 才完成了自己制定的任务 第四天 第五天 他投入的时间越来越多 但是他制定的任务越来越不可能完成 正在这个时候 走过来一个农民 问伐木工人 年轻人 你为什么不停下来磨一下你的斧头呢 年轻人回答 对不起 我没有时间去打磨我的斧头 我要完成我砍十棵的任务 我们大部分管理者也面临这样的局面 每天拼命地加班 工作 增加时间投入 但是如果我们花一点时间 打磨一下我们的工具 我们的工作效率可能会大大提高 工具的意义在于提高我们的工作效率 今天我们大家共同打磨一下自己的工具 探讨一种有用的管理方法 目标管理 希望能对大家有所帮助 能提高自己的工作效率 1 目标管理 管理者应该掌握的管理工具 2 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛 看哪一组摸得更高 第一组十个学生 不规定任何目标 由他们自己随意制定摸高的高度 第二组规定每个人首先定一个标准 比如要摸到1 60米或1 80米 试验结束后 把两组的成绩全部统计出来进行评比 结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组 案例一 摸高试验 3 摸高试验证明了一个道理 目标对于激发人的潜力有很大作用 4 1984年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军 当记者问他是凭什么取得如此惊人的成绩时 他说了一句话 用智慧战胜对手 两年后 意大利国际马拉松邀请赛在米兰举行 山田本一又获得了世界冠军 记者再次请他谈经验 山田本一的回答仍是那句 用智慧战胜对手 10年后 山田本一在他的自传中说 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是一座红房子 第二个标志是一棵大树 第三个标志是银行 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以百米的速度奋力向第一个目标冲去 等到达后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了 但起初我并不懂这道理 而是把目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上 结果跑到十几公里时就疲惫不堪了 因为我被前面那段遥远的路程给吓倒了 案例二 小目标大成功 5 大成功是由小目标所累积的 要达到目标 必须是一步一个台阶的走上去 就像山田本一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标 一步步脚踏实地 每前进一步 达到一个小目标 使他体验了 成功的感觉 而这种 感觉 强化了他的自信心 并推动他稳步发挥潜能去达到下一个目标 6 有个人经过一个建筑工地 问那里的石匠们在干什么 三个石匠有三个不同的回答 第一个石匠回答 我在做养家糊口的事 混口饭吃 第二个石匠回答 我在做最棒的石匠工作 第三个石匠回答 我正在盖一座教堂 案例三 三个石匠的寓言 7 如果我们用 自我期望 自我启发 和 自我发展 三个指标来衡量这三个石匠 我们会发现第一个石匠的自我期望值太低 在职场上 此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力 第二个石匠的自我期望值过高 在团队中 此人很可能是个独行 笑傲江湖 式的人物 第三个石匠的目标才真正与工程目标 团队目标高度吻合 他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力 一个优秀的管理团队 必然会制定一个合理的企业目标 把这个目标分解成一系列的子目标 并把这个目标细化到每一个员工的心里去 落实到每一个员工的行为中去 从管理的角度来看 我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的 但更严格地说 他的回答仍然有目标不够明确之嫌 如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶 那么他对自己的目标就更明确了 当然 要石匠更清晰地知道自己的目标 恐怕责任不在石匠 而是在石匠的上司了 8 内容 一 什么是管理二 目标管理的概念三 目标管理的理论基础四 目标管理的意义五 目标管理的实施步骤六 目标管理案例七 小结 9 以下几种对管理者的描述 你认为哪一个最贴切 1 管理者在组织中身居某种职位 负责监督和管理他人工作 2 管理者拥有下达指示 为员工布置工作 必要时行使纪律处分等权力 3 管理者是资方的代言人 主要任务是向员工传达公司的意图和意志 4 管理者是通过他人的努力来完成既定工作 一 什么是管理 10 管理是管理者通过设计 构造和维持一种特定的环境 以协调他人的意志行为 使之与管理者的意志目的相统一或吻合 从而高效地实现特定的目标的人类社会活动 是借助他人完成既定工作或实现目标的艺术 管理不等于指挥 控制或约束 计划 组织 协调 控制是管理的过程 不是管理本身 管理是通过他人做好工作的意志行为 管理是对自身资源的一种放大术 是四两拨千斤的技术 管理是交换 但又不仅仅是交换 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术 11 通过什么管理 请思考 管理者用什么去实施管理 12 1 权力 强制人 使之服从 1 奖惩权 暴力 财产 舆论 信息 2 立法权 暴力 财产 舆论 信息 3 专业权 对信息的优先知情或垄断 表现为一种权威 4 交易权 财产 舆论 信息 2 组织 定职 定责 明确角色 平衡责 权 利 1 目标体系 2 组织结构 3 规章制度 3 文化 定尊卑 分荣辱 谋规矩 成方圆建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序 表现为一种社会群体共有的而又非遗传的行为规则 管理中介 管理者凭以影响 诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段 13 管理发展的三个阶段 1 强权管理 能人管理 人治 通过个人权力实施管理 2 角色管理 制度管理 法制 通过组织进行角色分工 各岗位角色拥有适度的管理职权及相应的职责和义务 责权利三者之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的 3 民主管理 文化管理 无为而治 通过认同共同的价值观念之后 让人们自己约束自己 没有明显的外在强制 14 管理的内容 管理实质上是要界定以下几个问题 干什么 任务谁来干 责任怎么干 方法 程序干到什么程度 工作标准 目标如何保证 激励制度 15 文化规范 规范化管理的含义 16 文化 组织 流程服务于战略 战略 组织 流程 文化 行为 制度 17 一 战略规范 基本战略 低成本 企业以更低的成本生产处于竞争对手相同的产品 差别化 企业能向市场提供与竞争对手不同的 又能被顾客认同的产品 功能和品质的差别 顾客认为企业的产品在这些方面具有 不可替代的 优势并愿意优先购买或愿意出更高的价格购买 品牌化 顾客倾向于相信和喜爱某个企业的产品 并愿意出更高的价格 尽管这个企业的产品与其他竞争对手相比 可能在功能和品质上并没有真正的差别 18 低成本 主要通过大规模制造实现 差别化 主要通过研发力量 技术优势和对消费者需求的理解等实现 品牌化 长期积累的结果 全方位品牌管理 整合营销 品牌是一种契约 一种对品质 品位和情感的承诺 企业有责任保持品牌定位 形象和品牌承载信息的连续性和长期一致性 尽管从法律上 品牌什么也不能保证 但企业若轻易改变品牌定位和品牌形象 是一种单方面的违约表现 是对品牌拥戴者的戏弄 终会受到市场的惩罚 19 品牌是怎样炼成的 品牌认同品牌定位 企业产品展示广告活动宣传口碑 形成品牌形象 对品牌的态度 影响购买行为 品牌设计 接受和解读 品牌传播 20 品牌的三个层次 信息 品牌承载一些基本的产品信息 品牌的初级阶段 信息浓缩功能 信任 品牌通过传达对消费者的关心 尊重和长期一致的品质形象 获取消费者对品牌特殊的信任 信仰 品牌成为消费者生活的一部分 成为消费者生活方式的代言人 品牌体现消费者的生活态度 表达消费者的价值观 对人生 生活 工作 家庭的态度 你可以想象品牌爱用者的形象 他受的是什么教育 开的什么车子 过的什么样的生活 周围都是些什么人 他的人生观 21 二 组织规范 组织结构的内涵是人们在职能 责任 权力方面的分配关系 任务的分配 职能 责任的落实资源的分配 权力的划分 所以 组织结构又可称之为权责结构 所谓组织规范 就是在明确组织任务和目标的前提下 对组织内部的任务 资源分配模式和信息传递方式进行设计 而这又主要是通过对组织成员的角色进行定位和对各组织角色的责权利关系进行明确来实现的 22 三 员工行为规范 组织规范界定了组织的职能由谁承担 也即 做什么 和 谁来做 员工行为规范需要界定 做到什么程度 怎样做 如何才能令员工这样做 三个问题 23 1 做到什么程度 工作标准和目标任务书 工作标准 岗位工作标准 一般包括技术 工艺 标准质量标准 承担的绩效目标的种类日常工作内容以及达到的要求考核标准和考核方法 目标任务书 对绩效目标的承诺 工作标准和目标任务书 目标卡 的作用是将岗位职能和责任转化为具体的工作内容 并制定各项工作内容应达到的水准 它界定的是 做到什么程度 企业的绩效考核就是对工作标准和目标任务书的考核 24 2 怎么做 程序制度 作业制度 专项管理规定 3 程序 对流程的文字性描述 是企业规范化管理文件体系中最重要的文件之一 它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程序 明确了与各程序相关的人员的责任 程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据 也为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据 1 流程 为实现某一特定目标 结果 所开展和实施的一系列活动的程序 步骤 以及这些活动间的衔接 配合运作方式 2 流程图 用图表的形式将流程直观的表现出来 反映出企业的活动 任务 工作 之间的关系 流程与流程之间的关系 使参与工作的人明晰自己的工作的目的 自己的工作与他人的工作之间的关系 5 作业标准 对员工具体性的作业行为提供指导和依据 a 管理性的支持文件 包括工作细则 管理规定等 为程序的运行提供支持性依据 b 贴近实际作业的直接指导性的作业指导书 如 收银作业指导书 理货作业指导书 c 设备的操作 维修 检定 规程 4 制度 规则 Rules 关于人们 个人及组织 行为的规则 是关于人们的权力 义务和禁忌的规定 权力规定人们可以采取什么行为 义务规定人们必须采取什么行为 禁忌规定人们不准采取什么行为 25 3 如何才能确保员工这样做 激励制度 如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准 员工会得到什么 26 制度建设的注意事项 1 制度是为目标和任务服务的 制度应该带来效率的提高 制度可以降低交易成本 提高效率 由此带来的效益甚至比技术进步带来的效益还要高 2 制度建设应坚持适用 实用和够用原则并不是越先进越好 越多越好 3 可执行性制定出来的制度 如果得不到执行 还不如没有 27 企业文化 企业在长期经营发展过程中形成的一整套为绝大多数员工认同并自觉遵守的的价值观念 存在哲学和行为方式 核心层 核心价值观念 对人及人性的根本看法 人的本性 人的价值 尊严 权力 地位的有无及其依据和来源 对人和事的是非 善恶 美丑 真假的判断标准 理念层 经营哲学 经营理念 经营宗旨 企业精神等实体层 规章制度 员工行为方式和习惯 经营方式 管理风格等表象层 视觉识别系统 广告传播 故事传说等具体表现为 企业管理者对待员工 顾客和社会公众的态度员工行为方式和习惯管理者推崇什么 拥护什么 提倡奖励什么行为 反对和惩处什么行为书面的 企业章程 企业宣言 员工手册 规章制度 非书面的 习惯 风俗 风气 传闻 任何企业无论是在意识到 是否有意引导或建设企业文化 企业内部均客观存在独特的文化 只是形式 强弱 优劣存在差异 四 文化规范 28 文化与制度的关系 制度 文化 制度 正规约束 一系列被制定出来的规则 程序和行为规范 是总约束中的一小部分 制度的建立是为了贯彻和增进约束的有效性 降低信息 监督和降低人类活动的整体成本 文化 一种非正规约束 许多时候表现为一种无意识行为 是长期有意识行为的结果 文化是一种长期积淀的结果 绝不是一朝一夕可以形成的 文化最直接的效果是可以降低内部交易和内部沟通成本 在短时间内达成共识 29 内容 一 什么是管理二 目标管理的概念三 目标管理的理论基础四 目标管理的意义五 目标管理的实施步骤六 目标管理案例七 小结 30 二 目标管理的概念 目标管理不是计划管理 目标管理不是对目标的管理 目标管理是通过目标实现管理 目标管理是管理者通过激励机制的作用 把企业组织或管理者的目标 转化成被管理者的目标 以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合 让所有阶层的努力都集中在组织目标之上 目标管理强调自我设立重要工作目标 自我控制及自我评估目标进度 且鼓励部署设定具挑战性的目标 管理阶层的工作在于指导部署设定目标 使个别目标与部门目标相吻合 并协调各部门目标与公司总目标相统一 使组织上下相互合作 共为同一目标而努力 31 目标管理源于美国管理专家德鲁克 他在1954年出版的 管理的实践 一书中 首先提出了 目标管理和自我控制的主张 认为 企业的目的和任务必须转化为目标 各级管理者通过目标对下级进行有效管理 并根据目标完成情况衡量员工的贡献 这样才能保证企业总目标的实现 概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订 在工作中实行 自我控制 并努力完成工作目标的一种管理制度 目标管理的含义 是把目标作为管理手段 通过目标进行管理 以自我控制为主 注重工作成果的管理方法和制度 32 目标管理特点 直接面向未来的管理注重成果与注重人相结合的管理参与管理强调 自我 控制的管理系统的管理 33 目标管理要点 企业的目的和任务必须转化为目标 并且要由单一目标评价 变为多目标评价 必须为企业各级各类人员和部门规定目标 如果一项工作没有特定的目标 这项工作就做不好 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员 大家都要被 目标 所管理 实现目标与考核标准一体化 即按实现目标的程度实施考核 由此决定升降奖惩和工资的高低 强调发挥各类人员的创造性和积极性 每个人都要积级参与目标的制定展开和实施 领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标 以满足 自我成就 的要求 任何分目标 都不能离开企业总目标自行其事 在企业规模扩大和分成新的部门时 不同部门有可能片面追求各自部门的目标 而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标 企业总目标往往是摆好各种目标位置 实现综合平衡的结果 34 德鲁克 目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式 取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标 事先设立绩效衡量标准 并且放手让部属努力去达成既定目标 此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式 自然会形成目标管理与自我控制 35 德鲁克 任何企业必须形成一个真正的整体 企业每个成员所作的贡献各不相同 但是 他们都必须为着一个共同的目标作贡献 他们的努力必须全都朝着同一方向 他们的贡献都必须融成一体 产生出一种整体的业绩 没有隔阂 没有冲突 没有不必要的重复劳动 36 目标管理的核心 建立一个企业内的目标体系 全体员工各司其职 各尽其能 推进组织目标的达成 在一个企业的目标体系中 总经理的目标 部门经理的目标 车间主任的目标 是各不相同的 但他们的目标都和企业整体目标息息相关 企业整体目标的实现 有赖于各部门目标的顺利实现 37 目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点 可概括为 1 重视人的因素 目标管理是一种参与的 民主的 自我控制的管理制度 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度 在这一制度下 上级与下级的关系是平等 尊重 依赖 支持 下级在承诺目标和被授权之后是自觉 自主和自治的 2 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程 将组织的整体目标逐级分解 转换为各单位 各员工的分目标 从组织目标到经营单位目标 再到部门目标 最后到个人目标 在目标分解过程中 权 责 利三者已经明确 而且相互对称 这些目标方向一致 环环相扣 相互配合 形成协调统一的目标体系 只有每个人员完成了自己的分目标 整个企业的总目标才有完成的希望 3 重视成果 目标管理以制定目标为起点 以目标完成情况的考核为终结 工作成果是评定目标完成程度的标准 也是人事考核和奖评的依据 成为评价管理工作绩效的唯一标准 至于完成目标的具体过程 途径和方法 上级并不过多干预 所以 在目标管理制度下 监督的成分很少 而控制目标实现的能力却很强 38 目标管理五要素 39 目标管理中上级和部下的关系 部下 程序 上司 承诺听取上级的要求 自己制定目标 与上司商讨 设定目标 迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案 执行 控制 绩效评估 自我控制管理努力工作 自己主动的向着目标完成的方向努力 工作委托授予资源 为其提供帮助和建议 自我评价先由自己评价成果 之后听取上司的评价 提出疑问 上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价 和部下沟通 激励因素 领导权 40 目标管理基本原则 1 期望原则企业主管应该清楚地设定长期或短期的目标 所设定的目标要经过努力 经过行动才能够达到 这就是期望原则 所设定的目标必须是循序渐进的 就如学生考试一样 这次的成绩是80分 下次他就应该把目标设定在85分 增加5分经过努力可以达成 而且把这个层次提高以后就具有挑战性 因为一次增加3分或5分总是有机会接近100分的 假如一次目标就定在100分 是不切实际的 2 参与原则公司经营层的总目标是由管理层来执行并予以达成的 具体任务必须交给相关部门承担 各个部门分担了总目标 就能够更好地达成总目标 这就是参与原则 3 SMART原则4 目标达成原则目标达成的基本原则有五个重点 1 授权原则 在目标执行过程中应该授予部属适度的权力 2 协助原则 提供相关的咨询服务 排除执行目标的障碍 3 训练原则 自我训练或者训练部属 4 控制原则 控制所投入的资源 不要造成浪费 5 成果评价原则 公开原则 部属自我评估 主管客观评估 公平原则 对事不对人 共享原则 绩效好是部属的功劳 未达目标 主管应负最后责任 41 内容 一 什么是管理二 目标管理的概念三 目标管理的理论基础四 目标管理的意义五 目标管理的实施步骤六 目标管理案例七 小结 42 三 目标管理的理论基础 X理论大多数人是懒惰的 工作是令人讨厌的 人们尽可能逃避工作 因此应依靠外部强制约束管理 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利 工作动机是为了报酬 管理方式 胡罗卜加大棒 Y理论人都又发挥自己潜力 表现自己才能 实现自己人生价值的需要 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足 被赏识和自我实现同金钱一样重要 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标 管理方式 鼓励员工自我管理 43 领导运用权力的程度 下属的自由度 X理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识 信息 能力出众 否认下属的能力和能动性 结果 一群被动的员工 旁观者 Y理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现 提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的 结果 一个自治的团队 参与者 上司容许下属在一定 组织职权 范围内自主决定 上司制定决策 向下属推销 向下属说明决策方案的英明之处 上司提出决策草案 交由下属讨论后可修改 上司提出问题 广泛征求下属意见和建议后决策 上司提出决策 下属执行 理解的执行 不理解的也要执行 命令式 授权式 指导式 参与式 44 你如何看待员工 员工就会如何表现 持X理论的管理人员认为 人本质上是懒惰的 是不值得信任的 必须加以严格管理 结果 管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人 而工人们发现自己得不到管理人员的信任 他们就不愿意努力以值得信任的方式工作 他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据 员工们按照他们的主管所持有的信念做事 而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据 员工的真实表现会和你内心对他们的看法 评价和期望接近 45 内容 一 什么是管理二 目标管理的概念三 目标管理的理论基础四 目标管理的意义五 目标管理的实施步骤六 目标管理案例七 小结 46 四 目标管理的意义 为什么要制定目标 事例 很多小孩早上不爱起床 如果大人对他说 宝宝 起床了 起床了 他会不耐烦地说 哎呀 讨厌 你让我再睡一会儿吧 如果大人跟小孩说 宝宝 我们明天一大早到哪里去玩呀 这个小孩子可能明天一大早就起来了 他会说 爸爸 你不是说要带我去玩吗 结论世界上并没有懒惰的人 只是因为没有足够吸引他的目标 47 1 目标管理的五点作用 指明方向支配活动指导计划编制激励作用凝聚作用是组织考核的依据 48 2 设定个人目标的理由 每个人 每个部门在不同的阶段都要设定不同的工作目标作为挑战的方向 只有确定了工作目标 组织内才能群策群力地行动起来 设定个人目标的十个理由 目标为你找出方向与目的 目标使你不会拖延怠惰 目标有助于你集中执行重点工作 目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人 目标有助于你节省时间 目标能够让你重视有效能的事情 目标能够使你测知自己的效率 目标提供给你新目标基础 有助于你继续努力 目标使你乐在工作中 目标使你有成就感 49 3 组织推行目标管理的理由 案例 海尔为什么能够成为国际化的大企业 其中的原因之一就是海尔推行目标管理 海尔的管理模式称为 即每一个人在每一天对于每一项工作都要日清日高 完成既定的目标 并且要更进一步 这就是日清日高的海尔理念 企业为什么要推行目标管理 目标可以改进公司经营 目标管理可以把组织内每个人的热情调动起来 在日本 很多企业特别强调组织活力 让每个人都能参与管理 激发员工的能力及工作意愿 进而把个人的力量向公司的重点目标集中 推行目标管理 公司的经营者和管理者除了要革新观念之外 更应彻底地了解并执行目标管理的功能 50 组织推行目标管理的八个理由 可以发挥员工的潜能 可以激发团队意识 可以加强危机意识 可以增进上下级之间的感情 可以消除本位意识 可以凸现问题所在 可以提升组织效率 可以掌握重点工作 51 内容 一 什么是管理二 目标管理的概念三 目标管理的理论基础四 目标管理的意义五 目标管理的实施步骤六 目标管理案例七 小结 52 五 目标管理的实施步骤 组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长 中 短期总目标 由上而下 各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门 岗位 的工作目标 上司和部属通过目标会谈等形式 讨论和修正各级管理人员提出的目标 并相互协调 以谋求整体的效果最大化 拟定计划和行动方案 P D C 目标设定 执行 控制 绩效评估 期末共同评估绩效 实施 控制 定期或不定期检讨目标达成情况 A 总结固化 总结 进入新的循环 53 1 目标设定 plan 1 目标分类 根据不同的标准 有不同的分类 结合我们的企业实际 我们主要制定三类目标 一是按照作用不同分为经营目标和管理目标 如经营目标包含销售额 费用额 利润率等指标 管理目标包含客户保有率 新产品开发计划完成率 产品合格率 料体报废控制率 安全事故控制次数等 二是按照管理层级分为公司目标 部门目标 和个人目标 三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标 如定量目标包含销售额 产量等 定性目标包含制度建设 团队建设和工作态度等 这些目标往往有交叉 如公司年销售额是经营目标 公司目标 定量目标 也是客观目标 关注结果的目标 人力资源制度完善是管理目标 部门目标 定性目标 也是主观指标 关注过程的指标 因此 根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标 一般中小型公司主要选择销售额 费用率 利润率等来设计经营目标 以经销网络拓展 采购成本控制 新产品开发成功率 产品质量合格率 制度建设 团队建设等来设计管理目标 54 2 目标制定原则 参照总体目标 由上而下分别拟定部门和个人目标 各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提报 与上司充分协商沟通后确定 各级工作目标都是整体目标的一部分 总体目标由数个部门目标支持 同样 部门目标又有数个小组目标或个人目标支持 目标与目标上下一贯 左右关联 彼此配合 形成企业目标体系 a 目标自上而下层层分解 55 目标管理体系图 56 目标体系图是目标管理的重要工具 它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来 可以起到如下作用 使各单位了解彼此目标的进度 便于加强横向联系 领导对部属的目标一览无余 便于对目标进行必要的调整 可以加强对各目标的均衡控制 员工明了各自目标对总目标的贡献 可以增进团结 57 建立目标体系图的基本程序 制定公司的总目标 往下延伸制定单位目标 制定直线部门目标 制定职能部门目标 制定各阶层的共同目标 往下延伸制定个人目标 整合全公司的总目标 单位目标 个人目标 形成上下左右目标之间的关联网络图 58 通过纵向整合和横向整合构建目标体系 1 纵向 目标体系的整合公司整体的目标体系 首先必须由上而下 形成一个 纵向 的目标体系 目标的体系化必须依序由上而下 即由公司目标 部门目标 单位目标 小组目标 个人目标的顺序来制定 每一个人的目标 都是为了完成上级目标 如果没有上级的目标 就无法制定个人的目标 所以 这个关系变成 企业组织目标 个人目标 全体目标 部分目标 上级目标 下属目标 上级制定并向下属公布自己的目标 下属根据上级的目标与方针 制定各自的目标 2 横向 目标体系的整合要发挥 1 1 2 的效果 就必须把企业全部资源整合成一个整体 部门之间互相支援与配合 加强沟通与协调 因此 公司的整体目标体系必须具备 横向 沟通 如销售部提出 上半年交货延迟错误不超过1次 要实现这个目标 就要沿着 销售部 生产部 技术部 的轨迹进行横向沟通 总之 首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标 然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标 最后建构公司目标体系图 59 目标体系图中目标与方针之间的关系 各级在制定目标时必须把握 目标 与 方针 的关系 自上而下制定目标是在实践中是将上级的 方针 化为下级的 目标 如 上级目标是 提高市场占有率3 实现该目标的方针是 提高甲商品的销售 下级就应根据上级方针制定自己的目标为 提高甲商品的市场占有率5 实现该目标的方针是 开发西部市场 再下一级目标制定为 在西部新开分店4家 方针是 与当地商家合作 等 如此类推 总之 下级承接上级目标 不是直接把上级目标具体化 而是将上级实现目标的方针具体化为自己的目标 逐级类推实现上下目标间的连接关系 60 实例说明 某公司降低费用5 的目标体系图 61 是否清楚界定了目标 否 是 否 是 是否明确界定了方法 b 计划自下而上层层上报 实现目标的方法 计划原则上鼓励部属自主拟订 上报上级主管 上级主管担任部属的参谋和顾问 再没有充分理由证明部下的方案计划不可行的或有更好的方案计划的前提下 应充分尊重部下的方案计划 尤其对一些脑力劳动型工作 计划中包含一个个更细微的目标 因此 这句话的含义也可理解为 重要的目标 大的目标由上而下层层分解 小的 具体的目标由下级提出并层层上报 62 c SMART原则 SMART Specific 明确的 具体的 清晰的 把什么当作目标 目标要具体明确 尽可能量化为具体数据 如年销售额5000万元 费用率25 存货周转一年5次等 不能量化尽可能细化 如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律 服从安排 服务态度 电话礼仪 员工投诉等 Measurable 可测量的 要把目标转化为指标 指标可以按照一定标准进行评价 如主要原料采购成本下降10 即在原料采购价格波动幅度不大的情况下 同比去年采购单价下降10 完善人力资源制度可以描述成 1月30日前完成初稿并组织讨论 2月15日前讨论通过并颁布施行 无故推迟一星期扣5分 等 项目目标应准确的定义什么叫做完成 实现 Realistic 切实可行的 努力可实现 太高的目标 立即放弃 Achievable 具挑战性 是指我们设计的目标 实现起来要有一定的困难 并不是轻而易举地达到的 然而也并非不能达到的 要根据企业的资源 人员技能和管理流程配备程度来设计目标 保证目标是可以达成的 TimeAndResourceConstrained 受时间和资源限制的各项目标要订出明确地完成时间或日期 便于监控评价 63 在设置目标的过程中 人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标 判断一个目标是否是好的目标 可参照下表所示的标准 64 我们在设置目标的时候 应该尽量使目标可量化可评估 下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照 65 3 目标制定的程序 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标 66 67 4 员工目标制定过程 a 岗位分析 要解决的问题 企业或部门中为什么需要设置我这个岗位 现任岗位要求我做什么 个人是如何理解所承担的职责的 68 工作标准确定 应由您的用户确定您应该做到什么程度 谁是您的用户 接受您工作的产出 有形的和无形的 从中受益并支付费用的人或岗位 企业中岗位之间存在着用户传导关系 即 一线员工直接为外部顾客服务 二线员工为直接服务于顾客的人服务 他对您有什么要求 客户 厨房清洁客房 财务管理 服务 人事管理 服务员 接待员 营销员 行政管理 营销人员 生产作业人员 管理人员 69 由用户确定工作标准 70 外部顾客 造纸厂 纸浆厂 关键质量特性顾客对你的产品和服务所需要和期望的特性 关键质量特性造纸厂对纸浆厂的输出所需要和期望的特性 关键工序特性本工序应努力或维持的条件和因素 关键质量特性纸浆厂对木料厂所需要和期望的特性 关键工序特性本工序应努力或维持的条件和因素 1 了解顾客 你的工作中有哪些特性对他很重要 2 将顾客所界定的主要质量特性 转换成你的工序的主要质量要求特性 并制定控制指标 使其产生能满足顾客需要的产出 3 为了满足顾客的质量特性要求 你对您的供应者的输出又有什么要求 71 b 目标确定 绩效目标 与组织和直接上司的核心目标相对应 确定本岗位在下一目标周期的核心工作目标 一般而言 直接业务部门的绩效目标为利润 销售收入 成本 质量或其中的一项 生产作业部门和支持部门的核心目标为本岗位职责中与这几项有直接因果关系的绩效指标 项目目标 和岗位职责相关的 配合企业或部门整体发展的革新 改造 推广项目 责任目标 对应自己的岗位职责 按照用户的要求 明确每一项工作应达到的标准 能力目标 72 5 目标商讨 a 听取或审阅部属承诺目标以及目标说明b 审查部属目标的合理性并与部属沟通 部属目标是否充分支持上级目标 能否确保上级目标实现部属之间的目标是否互相支持各目标建是否均衡目标与能力的关系对影响目标实现的因素考虑是否周全 有无考虑关键措施 关键措施是否妥当 实现目标的条件是否具备 是否妥当 目标的衡量标准是否清晰明确 c 指导部属修正目标 73 目标对顾客 对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的 不是强制下达 而是参与制定 乐于接受 自我承诺 自愿达成 目标有助于 支持 上司的目标目标和其他部门的目标协调一致 不发生冲突 效果不相互抵消 节拍一致目标有创新 对事业和工作有改善 有挑战性 轻而易举就可实现的目标不是好目标 自己有兴趣的目标 目标有可实现性 措施手段能让人坚信目标是可以实现的 目标的完成是可以衡量或可以证明的 良好的目标的特征 74 员工业绩考核体系不合理 奖惩不科学对公司或上司缺乏信心 失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱上司没有鼓舞起员工的士气 部属制定低目标的原因 75 如何应对员工的低目标 我做不到 用现在的方法 主管要求的期限 一个人完成 现有的资源和的成本标准 全部完成 运用什么方法可以完成 你认为什么时间可以完成 需要哪些部门或岗位的协助 需要投入哪些支援 哪些可以保证完成 哪些能部分完成 我原来是可以做到的 作为主管 不可为员工的拒绝态度吓倒 而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉 可能性思维 鼓励员工寻找实现目标的方法 而不应该就目标值本身的高低讨价还价 对心态消极 承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念 不去动脑筋想办法 而是挖空心思想借口的个别员工 只能 不换脑筋就换人 76 用四条连续的直线穿过九点 一笔划 用三条 用一条 77 许多事情之所以不行 是因为你先入为主的认为不行 如果你认为一件事做不到 你就不会去真正努力 不可能思维 严重影响我们的成就 在我们真正去努力做一件事清之前 一定不要先入为主的认为这件事不可能 78 6 上级目标与下级目标之间的关系 a 下级目标是上级目标实现的必要条件 不是充分条件 b 下级目标是对上级目标的分解 是上级目标实现的手段 提高市场占有率3 将重点放在提高甲产品的市场份额上 将甲产品市场份额提高5 对华东地区市场进行重点渗透 华东地区小店覆盖率提高10 营销部经理的目标 甲产品经理的目标 华东区域经理的目标 手段 手段 79 目标落实和分解 目标只有经过详细的分解和落实 才具有实现的可能 目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程 目标与手段的关系 上一层次目标的手段就是下一层次的目标 上一层次目标提高销售额到一亿元 上一层目标的手段将太原 沈阳两城市的销量提高50 下一层的目标太原市场销量提高50 80 在目标执行过程中 要始终贯彻目标管理的思想 将一层层目标转换成一个个具体的行动 上一层目标 为了实现这一目标 要做那些事情 真的要作这件事吗 对目标的实现真的有帮助吗 做到什么程度 怎样去做 上一层目标的手段 下层的目标 下层的手段 81 例 销售目标的分解 目标的具体落实 按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标 A 目标具体落实 分解变量 时间 人员 区域 年度销售任务一览表 82 B 目标具体落实 分解变量 时间 产品 年度销售目标任务书 83 C 目标具体落实 分解变量 区域 人员 产品 年 月 销售任务明细表 84 D 目标具体落实 分解变量 客户 产品 5 月份销售计划表 销售员 分管区域 呈交日 上级主管 85 7 目标书面化 目标卡或目标任务书 目标卡 例 目标周期 2001年1月 12月 86 8 将目标转化为行动计划 要实现年目标 季度目标 月目标 需要做那些事情 有哪些重要的障碍需要克服 需要拜访哪些客户 为什么拜访 什么时间拜访 怎样拜访 如何分配营销员最宝贵的资源 时间 需要什么支持 人 财 物 信息 政策 需要做那些准备活动 87 销售员拜访计划表 销售员 分管区域 呈交日 上级主管 88 日清表 积极 勤奋 认真 坚持 负责 创新 热忱 谦逊 整洁 宽容 诚信 好学 马上做 优先顺序 日清日高 89 2 目标执行和控制 do 1 报表控制 a 为什么填写报表 了解和掌握销售员行踪了解客户资料了解竞争信息资料分析和提高销售员销售效率 b 填写什么报表 销售日志 周报表 销售目标达成情况以及分析报告月市场分析报告竞品动态信息报告客户档案 检查监督是目标管理实现的关键步骤同时也是资源有效控制与利用的保障 90 销售日志 周报表 销售员 分管区域 呈交日 上级主管 91 c 检查分析报表 在报表涵盖的时间内 业务员做了多少次拜访 做成了多少笔交易 交易规模多大 总成交金额是多少 拜访既有客户和新开发客户的比例是多少 业务员平均需要拜访客户几次才能达成一笔交易 是否有业务员在拜访效率方面需要帮助和培训 业务员是否都在和正确的对象沟通 打交道的都是对方的什么人 有无决策权 销售员对客户了解吗 对客户需求的预估的正确率如何 业务员管辖的区域合适吗 太大拟或是太小 业务员的行程安排合理吗 客户资料和竞品资料中是否有新的有价值的信息 92 d 从报表中发现问题 填写报表不积极或很困难的的人 可能没有深入市场 报表内容及其简单的人 缺乏客户详细信息 可能并没有真正拜访该客户 总是拜访熟悉客户的人 吃老本 拜访恐惧症 消极怠惰 报表上重复出现的客户 且客户在购买进程中没有明显变化 造假 每天拜访的客户数量极其平均 造假 连续几天呆在同一客户处 客户在购买进程中却又没有什么变化 偷懒 报表上列明的计划购买的客户 因各种各样的原因取消购买或购买竞品 如果经常出现这种情况 造假 业务员能力 销售策略 产品品质 e 报表追踪 电话销售经理做重点客户走访 93 目标管理并非放任式的管理 灵活多样的期中检讨使确保目标平衡实现的有效手段 通过对目标的完成情况进行检讨分析 可以使成员及时看到工作的成果 鼓舞士气及时发现目标执行过程中的问题 便于及早采取对策 以免目标周期结束后回天无力 增加销售业绩 销售员不希望带着令人尴尬的业绩坐在经理面前或站在讲台上侃侃而谈 会想方设法增加业绩 事实上 同事之间的压力要比经理的压力大的多 检讨过程会看到学到同事的经验 发现自己的问题 2 目标达成情况期中检讨 94 自检 书面报告 本季目标完成情况分析1 1座谈检讨会议分析讨论 a 期中检讨方法 无论举行什么方式的检讨 经理们都应该明白 检讨过程并不是一个责备的过程 而是一种帮助员工更有效的达成目标的过程 检讨的重点不是责问员工怎么回事 而是解决怎样才能更好 而且 经理的职责是帮助员工正确评价自己的工作 寻找差距 而不是评价员工 95 b 检讨内容 销售员在检讨周期内的目标达成程度如何 哪些目标达成 哪些目标未达成 哪些目标差距太大 销售员做了哪些客户拜访 拜访的效果 效率如何 那些产品的销售实绩与目标差距较大 什么原因 哪些区域的销售实绩与目标差距较大 什么原因 哪些预计购买的客户实际未能购买 原因何在 客户流失原因分析 哪些客户购买了竞品 原因何在 销售员的计划准确率如何 对他负责的市场熟悉程度如何 销售员是否按照他自己制定的计划工作 如果目标差距较大 业务员有没有迎头赶上的计划 96 c 发现问题 某区域销售业绩出现与其他区域明显不一致的连续下滑 该区域销售人员有问题 连续一段时间 某区域的销售业绩基本来自老客户 该区域业务员在吃老本 业务员的销售预计准确率太差 没有真正深入市场 蜻蜓点水 销售员没有预计到的客户的大订单 该订单可能并不是销售员努力的结果 产品间目标达成率悬殊太大 销售员是否只销售好销的产品 在某些区域间产品受欢迎程度可能不一致 重新调整产品销售策略和目标 忠诚客户的订单数量下降 周期延长 竞争对手采取了什么行动 该区域销售人员的服务质量下降 销售员拜访效率很低 销售员是否掌握和使用了有效的销售方法和技能 销售员的目标达成率较低 但他并无愧色 反而总能找到失败的借口 ST一向业绩较好的业务员业绩下降 异常 个人问题 跳槽前兆 97 D产品销售目标完成情况分析 例 销售目标的期中检讨 98 类似客户的订单分析 如果三家超市的规模 经营水平接近 但几种产品的需求差异悬殊 就应该分析其中的原因 99 在目标计划的执行过程中 上级主管即不能过渡干预 也不能听之任之 而应 1 随时了解 掌握和关心部下的目标完成情况并让部下了解其本人和公司 部门 总体目标的完成情况 定期进行目标进度核查和总结面谈 2 为部下创造能顺利 出色的完成目标的环境3 鼓励和支持部下自由的运用自己的能力 经验4 经常了解部下的客户的实际情况 必要时和客户交涉 事先为部下做好准备工作5 和其他部门交涉 调整整顿工作环境6 在部下的目标进度完成良好时 要明确表示赞赏和表扬7 部下懈怠 出错时 仔细了解情况 给与必要的批评或采取果断措施8 在部下遇到困难时 给予支援9 必要的培训10 面对突发事态 和部下共同商量解决办法11 不断关注市场环境 注意环境对目标的影响 必要时调整目标12 与部下保持良好的人际关系 例外管理原则 100 目标的修正 1 目标可修改吗 2 什么时候可以修改目标 101 目标计划的制定是建立在对未来的预估的基础上的 目标的修正并不是因为员工或部下努力程度的高低而变更的 而是应对外部环境变化而做出的弹性修正 外部环境有利于公司发展时 目标调高 外部环境不利于公司发展 虽经员工最大努力也不能顺利实现时 目标适度下调 外部环境争相预计的那样 目标值理应实现 目标管理并不是指一味的向着当初制定的目标勇往直前的这种僵硬的 一成不变的经营 而是指灵活的适应环境变化的经营 视环境变化情况可以对目标值进行适度调整 1 目标可修改吗 可以修改但不能轻易修改 2 什么时候可以修改目标 外部环境变化较大时 企业内部策略发生重大调整时突发事件 严重影响目标时虽经努力 目标仍达不到原定最低极限时 102 3 绩效评价 什么是绩效评价 绩效评价就是 经理对员工作评价 将员工间的业绩进行比较 考核和奖惩的工具 确认员工在评价的这段时间里工作完成的怎么样 什么时间评价 目标周期结束季度 半年 年度 103 绩效评价是主管与员工的双向沟通过程 评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩 更重要的是总结经验 吸取教训 寻求解决问题的方法 评价的内容是员工承诺并经主管认可的的目标 评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准 评价程序 绩效评价 自我评价 主管评价 事实 完成 感到一种成就感 未完成 反省原因 测定 确认事实 评价 解释事实 完成 和部下一起庆祝 未完成 一起寻找原因 沟通 员工自我评价 以书面方式交主管主管参照部下的自我评价 做出自己的评价意见就员工绩效状况和部下交流看法将主管评价意见填入书面评价报告书将评价报告分送被评价的员工和人力资源部 104 对不能以数字量化评价完成程度的目标 超过预期效果 如期或提前达成 目标得分 如120 按计划完成 达到预期效果 目标得分 如100 未达到预期效果或延期 目标得分 如60 可以以数字评定完成情况的目标 目标完成评价得分 达成率 重要程度 努力程度 困难程度 以时间 完成质量等衡量 105 业绩目标的综合评价 评价标准 达成度 困难度 努力度 贡献度 106 绩效评价结果的应用 业绩 按照颁布的激励制度 给予相应的精神和物质回报能力 人事升迁的依据 有功者报以奖赏 有识者委以重任 绩效评价的误区 按业绩升迁职位 彼得定理 在各种组织中 由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔 因而雇员总是趋向于晋升提拔到不称职的地位 彼得原理有时也称为 向上爬 原理 这种现象在现实生活中无处不在 一名称职的教授被提升为校长后无法胜任 一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员 而后无所作为 按业绩排名 排名方法 特别是与员工报酬相关的排名方法 将会刺激员工希望他的同事干的更差些 因为排名是在销售员中进行比较 这实质上是迫使员工互相竞争 一名员工可以通过两种办法提高它的排名 一种是更好的工作 另一种是设法让同事的工作更坏些 排名是的团队中只有少数胜利者 而用目标达成的方法评价绩效 就会有更多的胜利者 另外 销售员的业绩也并不是都能有个人控制的 所分管的市场状况 偶然的突发事件 竞争等原因都可能影响他的业绩 用排名的方法并不公平 107 4 总结固化 1 根据分析目标差异的原因 评估目标现状对企业经营策略 企业战略产生的影响 2 根据实际情况由目标执行人提交改进意见和思路 3 持续改进 将改进计划体现在下一轮目标管理循环中 108 内容 一 什么是管理二 目标管理的概念三 目标管理的理论基础四 目标管理的意义五 目标管理的实施步骤六 目标管理案例七 小结 1