销售人员流动率控制.doc

销售人员流动率控制摘要：销售人员的过度流动是当前销售人员管理中的难题。本文针对当前存在的实际问题，从收入和福利、内部人际冲突、销售指标、个人发展机会四个方面，探讨了销售人员流动率控制的具体对策：保持收入水平与招聘要求一致；保持收入水平与主要竞争对手相仿；控制销售人员之间的收入差距适度；选择符合企业发展的薪酬制度；避免内部派系斗争；监督各级销售管理人员的人事权；避免不切实际的销售指标；提供个人发展机会。企业应掌握流动的主动权，控制合理的流动率。关键词： 流动率 销售管理 控制 管理销售人员的过度流动是当前销售人员管理中的突出问题。一方面，销售人员过度流动给企业造成严重的损失：不仅增加企业的人事管理和培训费，而且常伴随着账目不清、客户流失、大量应收款收不回等情况；另一方面，销售人员的社会需求旺盛，跳槽机会多;销售人员工作转换成本低，其积累的客户关系和经验可以比较方便地转移到新的公司。下面针对当前存在的实际问题，从收入和福利、内部人际冲突、销售指标、个人发展机会四个方面，对流动率控制的具体对策进行探讨。一、 收入和福利销售属于高压力高风险的职业，尤其是一些市场竞争激烈的行业，很多员工并不想把销售作为自己的终身职业。高付出必然追求高回报，收入和福利是销售人员择业时考虑的主要方面，也是造成员工流动的主要因素，企业应予关注。1保持收入水平与招聘要求一致目前，大多数企业招聘销售人员时都要求应聘对象具备大专或本科以上学历、若干年以上的行业销售经验、较好的仪表和谈吐等。有些公司规模小，知名度低，收入少，但招用销售人员时也一味地高要求；有些公司告诉应聘者的收入水平其实是个别业绩好的销售人员所能获得的最高收入；有些招聘者故意隐瞒使用期内不享受某些福利待遇的事实。员工录用后，一旦发现收入、福利达不到自己的期望，就会开始寻找新的工作。现在不少公司已经对“频繁招聘，招多留少”的现象习以为常了。其实，与其广种薄收，还不如对招聘环节加以控制。如果企业的薪酬水平较低，不妨降低招聘要求，把工作机会留给那些学历不高或其它条件稍欠缺的求职者，他们往往更加珍惜这份工作，会付出更多的努力，企业可通过培训和指导帮助他们提高自身的素质和业务能力。2保持收入水平与主要竞争对手相仿销售同行之间往往比较熟悉，有的是因为同一位客户而相识，有的本来就是老同学老同事，这样不同公司的收入情况就会变得比较透明。因此，公司应根据自己在行业中的定位，及时地调整员工的薪酬水平，使之与主要竞争对手相仿，否则员工容易产生跳槽的动机。当主要竞争对手的实力和声誉都比本公司更具优势时，为了吸引和留住优秀的销售人才，一些有抱负的公司往往会提高员工的收入使之略高于竞争对手。 3.控制销售人员之间的收入差距适度销售人员分布在全国各地市场，各子市场的客户集中程度、购买力、竞争对手、产品进入时间、宣传促销投入、前任销售人员等因素的不同，都会导致市场销售情况的差异，如果一味按销售额确定收入，就会造成部分销售人员的收入过高，部分销售人员的收入偏低。一些外资企业虽明文禁止员工谈论收入，但由于我国的传统文化一直没有这样的禁忌，员工并不认真对待这样的规定，私下照谈不论！由于收入的悬殊，常常会出现这样的恶性循环的现象：越是销售差的市场，销售人员越是频繁离职，市场的销售就越差。因此，当销售人员的销售额悬殊较大时，企业应根据每位员工所负责的市场的不同制定不同的销售指标，控制个人收入的过分悬殊；可根据销售额设立优秀员工奖，鼓励销售额高的员工，但也应设立销售额增长奖以鼓励那些销售额不高但努力拓展市场的销售人员。4.选择符合企业发展的薪酬制度我国销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合，高工资低提成，还是高提成低工资，这些将直接影响销售队伍的工作积极性和销售业绩。 两种薪酬制度各有利弊，要根据企业的具体情况进行选择。采用高工资低提成，能够吸引优秀的人才，员工有安全感，对企业的忠诚度高，有利于销售队伍的稳定。只要有完善的绩效考核制度，员工仍然要承受适度的工作压力，并不会滋生惰性。产品的知名度较高，管理成熟，客户群相对稳定的企业，适合采用高工资低提成的薪酬制度，一般基本工资占总收入的一半左右，福利比较优厚，除国家规定的养老金等各类保险外，企业还可能提供旅游、休假、培训等。反之，对一个处于起步阶段，资金缺乏的企业，往往不得不采用低工资高提成的薪酬制度，以降低企业的固定成本和经营风险。企业采用低薪的方法让员工分担企业经营的风险，用高提成让员工分享经营的成果。如果市场开发顺利，高提成能很好地激发员工的工作积极性，销售人员能获得满意的收入，销售队伍会保持稳定。但一旦市场形势不利，高提成不能实现，低薪就变得无法容忍，销售队伍容易分崩离析。因为销售人员通过提供劳动获取报酬，一味地要求他们承担投资的损失是不切实际的。不少管理者对此没有清晰的认识，经常抱怨员工不忠诚，不能与企业共度难关，忘了销售人员并不是投资合伙人。低工资高提成是一些发展初期的小企业受本身资源的限制不得不采取的手段，一旦企业有了一定的规模，产品拥有一定的市场占有率，就应采用有竞争力的工资，提供较好的福利来吸引优秀的人才，保持销售队伍的相对稳定。另外，所谓的低工资也应满足员工的基本生活需要。一些民营企业的底薪连基本生活都无法保障，连国家规定的保险都一分不交，员工怎么能安心工作呢？劳资矛盾激化则是必然的事了。二、内部人际冲突首先，避免内部派系斗争。销售部门由于牵涉的方方面面的利益比较复杂，往往是公司内部人际关系最复杂，人际冲突最紧张的一个部门。内耗不仅牵制销售人员的主要精力，引起销售业绩下滑，而且导致员工的流失。对企业危害最大的内耗就是高层的派系斗争，一派在权力斗争中获胜，常导致另一派的集体跳槽，造成整个市场的混乱，甚至把企业拖垮。新管理团队的引入、销售部门高层人事调整等极易引发派系斗争。如张海入主健力宝公司后，“空降兵团”排挤了老的管理团队，整个销售部门“大换血”。公司新招2000名销售人员并进行了封闭式集训，结果果汁饮料品牌“第五季”的广告叫得震天响，许多零售终端却未铺货，变成了“第五季，没这季”，品牌从此黯然失色。可见销售队伍的执行力不是短时间能造就的，人员的稳定是执行力的基石。所以公司销售高层的人事变动应慎之又慎，一旦有重大变化，首先要稳定军心，不宜大刀阔斧地撤换经理、主管，而应从管理制度的完善、企业文化的建设入手对原有销售队伍进行改造。其次，监督各级销售管理人员的人事权。由于销售团队分散在全国各城市，天高皇帝远，不少公司的经理、主管们控制了所在部门的人事权，聘用、加薪、升职一个人拍板。权力一旦失去制约就会滋生腐败，他们就有可能为了个人的升迁、加薪等利益排挤潜在竞争对手，或拉帮结派，排除异己。公司不仅失去优秀的人才，而且形成恶劣的内耗文化。销售人员因为得罪上司，或因为对上司的职位有威胁而不得不离职的情况在现实中并不鲜见。因此，人力资源部门应建立完善的招聘录用、绩效考核制度以保证人事管理的公平公正，参与并监督员工的聘用、考核、加薪、升职管理。三、销售指标销售指标高得离谱而导致员工大量离职的现象很多公司都出现过。销售人员的收入很大一部分来自奖金或提成，过高的指标不仅造成收入的大幅降低，而且让员工失去信心，导致员工离开公司。另外，完不成指标就必须离职是许多公司不成文的规则。销售指标过高大多与高层的决策性失误有关指标的制定者对市场的预测发生重大偏离、经营出现重大危机等。巨人集团资金链崩溃前的销售人员管理十分混乱。由于盲目投资巨人大厦，资金周转发生困难，资金完全依赖脑黄金的回款，不得不将脑黄金的销售指标定得很高，并采用高压政策，完不成销售指标的各分公司经理纷纷被撤，销售人员对公司失去信心，集体跳槽时有发生。当然，除了决策性失误，也有公司想借此降低员工的收入，降低经营成本。这种做法使公司不值得尊敬，也往往得不偿失。因此，公司必须对外部市场环境和企业内部的资源进行充分的调查研究，制定务实的年度销售目标，并根据市场的变化做相应的调整。指标的制定应坚持自上而下与自下而上相结合，征求各层次销售人员的意见。征求讨论的过程，可以避免指标的过度不合理，对指标的制定者形成较强的约束力；同时，各级主管可以发现员工担心指标完不成的原因，商讨具体的对策，提供必要的支持，增强员工对指标和企业的认同。总之，只有销售人员内心认可的有信心完成的指标才是对销售有利的指标。一般地，公司将奖金提成的底线设在指标完成率80%左右，90%的员工能够完成这一提成底线。四、个人发展机会职务的提升能满足销售人员自尊和自我实现的需要，由于受我国传统文化的影响，人们对于职位的需求特别强烈。许多销售人员离职是为了获得更高的职位、更好的个人发展机会。因此，企业应提供个人发展机会。比如很多公司的营销部门的职务都设销售代表、高级销售代表、主管、主任、经理、区域经理、销售总监等，其中的有些职务实际上并不享受多大的职权，工资上的差异也不太大，但对销售人员却是有效的激励。公司应把更多的升职机会留给在本企业有一定工作年限的销售人员，鼓励他们留在公司，也为新员工树立榜样。家族企业尤其要跳出“内部的亲亲戚戚掌权，外部人员靠边站”的窠臼。然而，一个公司的管理职位毕竟是有限的，所以说留住员工最好的办法就是公司不断地壮大发展，为广大销售员工创造更广阔的施展才华的舞台。以上探讨了销售人员流动率控制的对策，但并非鼓励不流动。一般销售人员的流动率控制在5%15%之内比较合理。优秀的销售人员会不断受到竞争公司的青睐，更高的薪酬、更高的职位对每个人都充满了诱惑，一些员工最终会选择离开公司另谋高就；也总有一些员工会因为性格、能力、态度等原因达不到公司的绩效要求，淘汰这部分员工将是明智的。关键是企业要掌握人事流动的主动权，将优秀的员工留在企业中，将绩效差的员工淘汰出局，而