传统文化与现代领导艺术

传统文化与现代领导艺术,引言,让知识活起来。学而时习。学贵识也。分享、投入、兴趣。学习知识：框架知识、索引知识、常识知识掌握方法：分析方法、操作技能领悟策略：行为技巧、应变技巧、关系技巧形成观点：建立在一定分析框架上的个性化结论,管理的价值与作用,1、保持目标导向(效率和效果)；中国古代管理的伟大成就：政府和国家，工程，军事；南辕北辙错在何处2、配置有限的资源：防御纵深、尔朱荣击败葛荣3、追求行为的一致性；交通路口通行、挑山工运石牌坊上泰山，4、维护道德标准；妈妈管儿子吃饭儿子慢点吃；儿子别剩饭5、获得外部资源：自然界：蚂蚁、蜜蜂、狼群的生活；奥运会的商业化,西方管理的产生与发展,东方管理：道与术的结合,人和为本，修身为基周武王与姜子牙的对话道：老子、孔子术：韩非子、鬼谷子、孙子实践：贞观政要、帝范、臣轨、孙子兵法、帝鉴图说、长短经、智囊、康熙庭训、资治通鉴,进度一,工作重心职业素质时间管理情绪管理,重要活动与日常活动之矛盾,1、总经理们都在做什么？研究确定日程安排，寻找、建立和维护关系网络。实际上这是解决了两个问题；做哪些事情，这些事情需要依靠那些人。总经理的12种典型行为：大部分时间用于与人交往；交往的对象有上级、下级、同级、客户，还有其他很多人；谈话话题十分广泛；交谈中总经理们提了很多问题；很少在交谈中做重大决定；谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；偶遇而交谈占很大比重；这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；总是希望通过谈话影响对方；安排交谈上的被动性；在简短不连贯的谈话上花费更多时间；总经理的工作时间均很长。,管理者的核心工作是什么？,孔子二学生、刘邦的观点诺基亚的崛起与奥利拉的管理康熙和李光地的对话出主意、用干部详思约守，经分纶合,韦尔奇的管理观,最重要的是独特的价值观和营运系统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；从全公司推行的重大举措中分享创意减少工作，做真正应该做的事情。勤奋是必要的，但是只要在“做正确的事情和必须亲自操作”时候才有意义。我坚信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。企业有两类问题：硬性的问题（财务营销技术生产）和软性的问题（文化士气团队精神）。前者影响底线，后者影响上线。无边界行为和扩展性目标简洁再简洁才能高效率。聚会、突然出现、写便条,职业素质,谁是更好的领导A：迷信，经常占卜，有两个情妇，嗜好烟酒，意志坚定，比较自我，有雄心，善于鼓励B：爱睡懒觉，曾吸鸦片，好酒，爱攻击别人，善于辞令，文学水平，喜欢表现自己C：战斗英雄，素食，不吸烟，敏感，有热情，有幻想，比较自我,管理者的基本技能,概念技能（思维技能）,领导者的素质,（科特，1970S）1）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度2）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定3）信誉和工作纪录4）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑）5）个人价值观：行为准则、公正评价6）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信基础上的成就和权力动机）小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！,支撑企业界精英的个性因素,时间管理,测量资源每天一小步意大利腊肠法、阶段目标ABC三件事、学会外包五分钟思考法、日落法则备忘录法、先大事后小事作计划目标具体、可行、80分即可，期限、进度写在纸上回顾法效率集中,管理自己的情绪,我们每天有三分之一的时间在和不良情绪斗争,美国密歇根大学心理学家南迪内森 哈佛大学曾调查了1600名心脏病患者，发现他们中经常焦虑、抑郁、和脾气暴躁者比普通人高三倍 寻找原因 我将这些内心的焦虑用语言明确表达出来，便发现事情并没有那么糟糕 加州大学心理学教授罗伯特塞伊说：“我们许多人都仅仅是将自己的情绪变化归之于外部发生的事，却忽视了它们很可能也与你身体内在的生物节奏有关。我们吃的食物，健康水平及精力状况，甚至一天中的不同时段都能影响我们的情绪”,压力,典型症状：慢性忧虑、无力放松、抽烟酗酒、搁置问题、不合作、无力感、情绪不稳定、消化不良、高血压、神经紧张压力来源：工作负担、工作条件、角色冲突与角色模糊、人际关系、组织变革、工作与家庭冲突、价值观差异组织措施：组织设计、业余活动、沟通、改善工作条件、辅导培训、关心员工生活,压力结果的研究：神经症,强迫症：怀疑强迫、穷思强迫、回忆强迫、强迫意向、强迫洗涤、强迫确认恐惧症：社交恐惧、动物恐惧、黑暗恐惧、雷雨恐惧、广场恐惧、考试恐惧、教师恐惧、课程恐惧抑郁症：消沉悲观失望，全身无原因疼痛焦虑症：慢性焦虑和急性焦虑。无实际原因的紧张、恐惧、不安，害怕并不存在的威胁。（杯弓蛇影，杞人忧天）神经衰弱，睡眠障碍、心慌、憋气、消化不良、食欲缺乏,压力模型,压力结果的研究：压力与工作业绩,没有压力就没有动力，例：退休伴随衰退，完全放松反而不能投入和发挥良好习惯节省精力。把必须的事情做变成习惯。超量训练形成强大的心理素质。列子学射良好的社会支持系统。帮助关怀倾诉友谊及时反馈，看到成绩，看到大家的努力健康饮食，适当的运动接触大自然，积极娱乐,压力结果的研究：压力与癌症,LESHAN1902-1957年研究发现发病前最明显的心理因素是失去亲人的感情。BEILIAUKS等人研究发现神经紧张导致的绝望情绪也是导致癌症的重要因素。HAGNELL对2550个瑞典人为期10年的研究发现，存在癌症前期性格，主要是不稳定和抑郁时无法表达感情转成退缩。专家一致认为的特征：过分耐心、回避冲突、过分合作、屈从、不作决定、负面情绪控制、追求完美、生活单调,生活压力源,美国著名精神病专家HOLMES根据对5000多人的社会调查，列出了43种生活危机事件。并且给每个事件进行了评分。生活变化单位（LCU）评分。一年内不超过150，来年一般健康。150-300之间，得病概率50%。超过300，十分危险，得病概率大于70%。,量表,工作压力源,工作负担：工作超量或欠载、时间压力、角色超载（超出自己能力）工作条件：办公环境、空气污染、交通不便、频繁出差、倒班角色冲突与模糊：同一个人要适应不同人的不同要求和期待人际关系：上级、下级、同事、客户组织变革：并购、重组、裁员、人事变革攻击行为：暴力行为、性骚扰工作与家庭冲突：经济状况、家庭成员需要照顾、异地工作等价值观差异：个人价值观与组织价值观差异会导致很强的心理冲突，特别是当个人对本职工作比较满意时候尤其如此。,社会支持系统,构建自己的稳定支持系统,评价功能安慰功能支援功能释放功能施展功能,5分钟给一个人打电话感谢对方给你的支持和帮助,压力与社会支持,积极的情感体验分享与分担，倾诉和释放写作疗法，荒岛余生与非人格倾诉社会支持策略：倾诉渠道，稳定的情感，快乐体验记录，标志纪念品，集体活动，如相片、记日记、打电话、生日礼物、写信,睡眠：精力充沛最乐观,睡眠充足 匹兹堡大学医学中心的罗拉德达尔教授的一项研究发现，睡眠不足对我们的情绪影响极大，他说：“对睡眠不足者而言，那些令人烦心的事更能左右他们的情绪”。 那么，一个成年人到底睡多长时间才足够呢？达尔教授做了一个实验，他在一个月的时间里，让14名被试者每晚在黑暗中呆14个小时，第一晚，他们每人几乎睡了11个小时，仿佛是要补回以前没睡够的时间，此后，他们的睡觉时间满满地稳定在每晚8小时左右。,关于睡眠的提醒,保持每天的运动习惯，半小时，傍晚。睡觉时卧室黑暗，起床后半小时内接触晨曦。（光是主要的睡眠调节器）定时起床和睡觉，保持生物钟稳定。晚餐不宜油腻过饱。保持一个睡觉前的仪式，如洗澡、刷牙、自我放松等。有条件的话，半小时午睡，学会打盹小睡。,运动：健康身体好心情,运动是压力机制也是恢复机制，可以清楚大脑中的不良情绪。下午5、6点以后比较合适，每次半小时左右。从事有趣味吸引人的运动。保持每天的运动习惯，使运动成为一种生活方式。定期的简短运动比偶尔的剧烈运动有效。,动态或静态休息,动态休息：瑜珈、太极、钓鱼、园艺、散步、性爱静态休息：祈祷、按摩、观赏景色、静坐、呼吸、读书、音乐、聊天3分钟静坐呼吸法：3秒呼吸：龟吸法，腹呼吸办公室手指运动单脚平衡练习整理桌面，清扫和丢弃,大自然：和母亲在一起的感觉,亲近自然 许多专家认为与自然亲近有助于你心情愉快开朗，著名歌手弗拉卡斯特说：“每当我心情沮丧、抑郁时，我便去从事园林劳作，在与那些花草林木的接触中，我的不快之感也烟消云散了”。 假如你并不可能总到户外去活动，那么，即使走到窗前眺望一下青草绿树也对你的心情有所裨益。密歇根大学心理学家斯蒂芬开普勒做过一个有趣的实验，他分别让两组人员在不同的环境中工作，一组的办公室窗户靠近自然景物，另一组的办公室则位于一个喧闹的停车场，结果他发现，前者比后者对工作的热情更高，更少出现不良心境，其效率也高得多。,乐观：重在表现,乐观的表现 “一些人往往将自己的消极情绪和思想等同于现实本身”，心理学家米切尔霍德斯说：“其实，我们周围的环境从本质上说是中性的，是我们给他们加上了或积极或消极的价值，问题的关键是你倾向选择哪一种？” 霍德斯做了一个极为有趣的实验，他将同一张卡通漫画显示给两组被试者看，其中一组的人员被要求用牙齿咬着一支钢笔，这个姿势就仿佛在微笑一样；另一组人员则必须将笔用嘴唇衔着，显然，这种姿势使他们难以露出笑容。结果，霍德斯教授发现前一组比后一组被试者认为漫画更可笑。这个实验表明我们心情的不同往往不是由事物本身引起的，而是取决于我们看待事物的不同方式。,坚定：学会自我激励,用自我暗示激发热忱发现平凡背后的伟大意义盖教堂的三个泥瓦匠研究表明有巨大成就的人都是善于 自我激励的,自我行为策略,1、智者无功“善战者无赫赫之功”、扁鹊谈名气敲锅断箭2、能者不亲断尾示贪，伯温无语，王翦好利3、贤者遭弃隐才守拙，萧何买地，善谏笨口,领导心术四要,李世民不以诈术辨忠奸仁：理解与宽容，帮助别人，弃私为公，忠恕和：善于团结，求同存异，赦小过、举所知止：有所为有所不为；大局观，战略与用人静：以有事之心处无事，以无事之心处有事；见利不动，遇事不慌，半只冷眼，一颗素心；吕夷简探病,进度三 权力篇,权力法定权力和个人权力如何增加权力；,案例：西游记,案例：西游记,唐三藏西天取经，一个人势单力孤，需要帮手，这就是组织产生的最 初原因协作以集中更大力量达到目标。三个徒弟有开路的有牵马的有 挑行李的，并且大师兄二师弟三师弟的排好顺序，这就是权力结构和分工。西天取经也 是一次外交上的胜利，因为每次妖魔强大，都需要孙悟空上天入地下海去请神仙请救兵。 说明了管理中的重要规律，外交能力强大可以弥补自身的不足。悟空能力大，但是要唐僧做 师傅，因为唐僧如来大弟子转世身份；十世修行道德；唐王委托授权；如来钦定 外部支持，紧箍咒强制力，这就是权力最初的来源。,权力概念,权力的概念：按照自我意志要求对方服从的能力，主要应用于决定组织内的资源分配和决定组织成员的行为。权力的特性：向心性和二重性。 权力的向心定律：权力总是趋向于一个稳定的中心的。推论：权力结构中最终总会有一个人成为核心决定者。多个核心不是导致斗争就是导致分裂。有效的权力必须有一个稳定的核心一个强大的领袖。,权力的二重性定律：（漠不关心地带）,核心正式权力,模糊非正式权力,经由影响,组织内存在正式权力和非正式权力的互相转化。在这种转化过程中，个人魅力、影响力、知识、习惯和文化起着重要作用。而且这中转化也是权力艺术的核心。,权力的本质,稀缺依附；权利权力权力：制造稀缺性物质的、非物质的公共性与私人性的矛盾（寻租与设租权力的制约）（地主、管家、农民）孟德斯鸠和卢梭的分歧权力替代市场的两步骤：1、拥有稀缺性权力基础（产权、使用权等）2、激励命令基础（奖励权、惩罚权、合法权、参照权、专家权）,权力的基础,权力的种类,权力符号:物的符号、行为符号、信息符号,影响他人的策略,理性说服，利用逻辑的争论和客观的事实让对方相信自己提出的要求是合理的、正确的。运用鼓励，通过积极的价值观和令人振奋的目标来激发对方的热情。咨询，允许对方参与决策，遇到问题征求他的意见和建议。奉承，通过沟通，肯定他的某些长处甚至做必要的夸大，以创造出一种和谐的气氛和给对方以好心情。,交换，许诺未来的一些利益和好处，引发对方的行为动机。利用个人感情，先激发对方的情感，唤醒忠诚、责任、友情，然后再提出。结盟，寻求大家的支持以便说服对方。合法化，指出自己拥有指挥他人的职权并说明自己的要求符合组织的规章制度。压力，利用所掌握的惩罚手段达到目的。,权力的建立与强化,十件事：（1）多做事，扩大活动范围与影响力；（2）与高层沟通；（3）掌握关键资源和核心技能；（4）修身，倡导和实践价值观；（5）参与和建立非正式组织；（6）帮助他人，获得信任与依赖；（7）保持威慑；（8）借助机遇；（9）运用权力符号；（10）使用制度资源，正名。,授权,管理者将职务权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督下，拥有相当的行动自主权。意义和重要性严密组织结构，改善组织关系（相互协调，统一行动）减轻领导负担发挥下属专长，培养人才提高下属积极性，增加效率适应环境变化，提高反映速度,授权的一般原则,明确目标，划定范围责任的绝对性（责任不可分派或者委任）命令的统一性（一个下级对一个上级负责）正确选择下级（因人设事，选胜任的人）控制的必要性充分信任（太宗杀诉告密/刘邦慰问萧何）抓大放小,权力符号,符号化的权力：服装、仪式、随身物品、住房、汽车、专门知识、特殊关系借助符号提升权威：衣锦还乡，请人开会成熟下属低符号，不成熟下属高符号改变过去高符号，延续过去低符号,树立权威的策略,先严后宽，制严语宽，近严远宽，上严下宽 赏小取信，亲下得人，罚上立威权胜才必有其辱；威胜德必有起祸,进度四 用人篇,核心胜任要素选人策略职业管理,人力资源管理演进,人力资源的新方向,战略人力资源管理国际人力资源管理政治化的人力资源管理,HR管理知识的基本框架,工作分析招聘甄选,薪酬管理绩效管理,职位管理职业发展,教育培训,领导方式、激励人心、文化建设,聚人,树人,案例：为什么美国工厂被日本人管好了,美国沃里科公司管理下的阿肯色州弗里斯特市电视厂1960S末建厂，最大时2000人，是当地大企业。管理不善，质量问题（10%不合格），职工不满，企业裁员到500人。濒临倒闭。1976年12月美方邀请日本三洋控股。1977年1月三洋公司接管工厂。,面临的困难一是散漫自由的美国文化影响工作；二是二战带来的日本人的不良形象。三洋总经理井植聪制定了开放融入参与的社会关系策略。三洋公司管理上办了三件事：,1、请吃饭，送礼物收音机，饭后带头搞卫生。2、雇佣以前辞退的人。3、与工会密切沟通与合作。总裁亲自来和工会见面。在工会支持下禁烟。日方人员敬业精神：每天9小时以上，与原来管理层的散漫形成鲜明对比。强调质量，强调卫生，爱护机器热情听取员工意见和建议。,接管后，产品合格率98%，经营大大改善。在该市市中心的广场上，聚会庆祝工厂的快速发展，当地工业委员会的主席说：“电视机场是我们的命脉，而三洋电器公司是我们的支柱。”,竞争优势与人力资源管理,员工素质,员工素质五大挑战,能者无功,寻找合适的人,1970年，美国政府邀请David.C.McClelland帮助选拔外交官麦克利兰领导研究小组使用了行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW）1973年麦克利兰发表了著名文章：testing competence rather than intelligence,用素质测试取代智力测试,以胜任要素为基础的选拔,业绩=（能力+态度）*环境支持胜任要素是能力和态度的结合胜任要素是一种行为模式职业化的行为习惯、专业化的思维模式契丹人的饮水习惯司机的思维方式某营销公司的面试题目,素质层,冰山模型,行为技能知识和经验,态度、角色自我概念个性动机,职业素质模型,关键胜任要素教师的关键胜任要素是什么？什么样的人可以做宣传科长？服务人员的关键胜任要素,面试与胜任要素,结构面试：流程清晰、内容严密、限定非结构面试 ：无固定模式、开放、发挥压力面试：意想不到、应变力、素养:微软发钱、雨天进厅堂、主考离场,提问曲线,面试与胜任要素举例,微软的一道测试题目：强盗分金IBM的一个秘书成了报纸分发员请投资伙伴吃自助餐,基于行为的测试举例,1请讲述这样一次经历：当你的工作得到了不好的反馈时，你是怎么做的？2我们有时会遇到这种人：他会向我们提出不合理的要求。请讲述一次你这样的经历。3许多工作有固定的政策和规则。请讲一次这样的经历：有人向你建议，并提出理由，让你破例，你是怎么做的？4请讲述一次这样的经历：你用双赢的办法来解决冲突。这种情况可以是你与他人发生冲突，也可以是你调解其他的个人或群体间的冲突。5请讲一个这样的经历：你必须对客户的投诉做出回复。你是什么时候收到这个投诉的？你都采取了哪些措施？6请回顾你在以前工作中遇到的这种情景：你必须长时间做某项重复性的工作。,情景型问题,情境型问题是通过向应聘者展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。 如果领导让你负责一项公益性宣传活动，例如到公园宣传环境保护法规（包括展板、展台、咨询服务、散发宣传材料等），你准备怎样组织这项活动？假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？,情景型问题的特点,情景型问题设计起来目的性强，可以通过多道问题的组合来全面考察应聘者各方面的特征。而且它的评分过程是标准化的，可以由多个考官同时对一名应聘者的回答评分。它的缺点在于所呈现给应聘者的情景是假设的，因此应聘者对假设情景的回答可能都是他理想中的反应或理论上的回答，而真正遇到实际情况时能否表现出他回答的行为就不得而知了。,测试与核心胜任要素,自陈测试投射测试价值观测试智力测试情景测试：文件处理模拟测试、无领导小组,选人的策略,第一粒扣子：管仲养马选人的人：晏子狗猛酒酸标志行为：郭隗进言适应环境：柳传志选接班人,职业锚,技术或功能管理创造独立自主安全稳定服务导向挑战生活方式,创造,个人职业管理,三种典型成长路径萧让借调燕青提职宋清设宴核心价值提升、领导认可、社会资源增加,用人的基本模型,待遇模型:心理契约-雇佣关系,一般员工稳定的力量,期待的员工储备的力量,进度五 激励篇,需求与业绩激励人心的七个方法用人四策,需要与人性,亚伯拉罕.马斯洛（19081970）人类动机理论,层次性，总是高地分层的主导性，有一个主导的最迫切的需求。多样性，不同时期不同人都不一样。,自我实现人,国内企业目前的状况,人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足。社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。,期望理论与社会惰性,人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标 激励=效价*期望值*工具性,社会惰化拔河实验，大锅饭心理机制：业绩和自己努力的相关性下降；工具性评价下降；避免惰化的策略：水平接近，控制群体规模，与喜欢的人一起工作，承认个人的独特贡献，公平回报，独立评价每个人,个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx - = - 个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix 个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl - = - 个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl,当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性,公平理论,保健因素 满足之后, 即无不满。 未能满足, 则不满。.,激励因素 未能满足, 没有满足感, 但不是不满 满足了, 则有满足感.,没有满意满意处理不好, 意见并不大。处理好了, 激励大。,不满没有不满处理不好, 意见大。处理好了, 激励并不大。,薪金管理方式地位安全工作环境人际关系政策与行政关系,工作本身赏识进步成就责任成长的可能性,双因素理论,成就、权力和归属需要,美国心理学家麦克利兰和阿特金森成就：自设目标、追求成功、回避失败、渴望反馈归属：关注别人表现、希望别人的喜欢和认可权力：支配别人、控制局面、表达意愿和控制方向,什么是绩效（Performance）,绩效可以划分为员工绩效和组织绩效员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一事情内组织任务完成的数量、质量、效率以及赢利状况,绩效的特征,1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客观存在的。2.绩效必须有实际的效果。3.绩效体现投入与产出的对比关系。4.绩效是可以度量的。,绩效管理的概念,绩效管理是指通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调绩效管理过程与企业战略的匹配。,在这里要澄清的概念,绩效管理与考核决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理与考核是一个管理流程，是一个系统。绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效,绩效管理职能树,绩效工具,平衡计分卡关键绩效指标（KPI）360度考核,分解公司战略目标使用平衡计分卡,平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合评分指标体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，作为一种绩效管理方法，其原理是把公司或企业的战略目标分解为四个具体的目标：财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习，然后在把这些目标层层往下分解，成为各部门的目标和个人目标。,平衡计分卡,财务目标：如；利润的增加、成本的 降低客户目标：客户的满意度、忠诚度、服务的可靠性与灵活性等内部流程目标：包括业务流程的顺畅、信息沟通渠道的顺畅等创新与学习目标：学习新的技能、提高服务或制造能力、组织结构的改善等,公司的目标分解为部门目标,以公司为例，销售部门的指标是财务绩效指标：销售额、毛利、毛利率客户目标绩效指标：客户投诉量、市场占有率、老客户流失率、新增客户量内部流程绩效指标：存货控制程度（存货短缺或积压的次数）、定单平均处理时间、定单处理差错率、市场需求变化的信息有销售部门传递到公司其他部门的时间和准确率创新与学习绩效指标：对销售经验、教训的总结和系统化、案例化程度,什么是绩效指标,指在绩效考核系统建立时，把被评价对象的各个工作职责具体为可以测量和评价的项目。绩效指标可以分为一级指标和二级指标（包括工作结果与工作行为）在选择绩效指标时，要注意选择的重点是关键绩效指标,KPI： 关键绩效指标体系,KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。,工作目标考核标准的类型,关键绩效指标的要素,一般来说，为每个岗位设置绩效指标都要考虑以下因素：质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受性数量：在某一特定的时间段中所生产的产品数量和效率工作能力：实践经验和技术能力，以及在工作中的运用可信度：在完成任务和听从指挥方面发可信任程度勤勉性：上下班的准时程度、遵守规定的工间休息/用餐时间的情况，总体出勤率独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,对绩效指标的更多要求,360度绩效考核法,谁 来 进 行 考 核1.直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。2.同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见， 减少误差。,360度绩效考核法,3.自我评估：这与目前流行的管理模式自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果 往往被夸大。4.直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。5.全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。,360度绩效考核法,对员工的绩效考核,360度绩效评价注意事项,正确理解360度绩效反馈的价值最重要的价值在于开发而非评价与本企业的文化战略相匹配明确实施360度绩效反馈的目的、目标员工工作行为的改善工作绩效的好坏？员工满意度？缺勤率？流动率？客户满意度？,360度绩效评价注意事项,选取正确的衡量指标衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密联系的行为对评价者进行培训如何填写反馈表如何有意识地避免主观误差让评价者了解组织对某个角色的期望注重操作细节，逐步推进充分沟通，全员认同先用于开发，再用于评价匿名评价对评价结果进行检查,激励人心的7种方法,第一种方法：设定明确的目标阶段目标提高效率；目标使我们带有目的性而集中能量围棋升段大学里助教讲师一类的教职,案例研究：行军实验,第一组知道准确距离，并且随时告知进展第二组不知道距离，也不知道进展第三组被告知行军15公里，在14公里时候再告诉要走20公里第四组告诉25公里，14公里的时候告诉20公里。名次：1342,激励人心的7种方法之二,第二种方法：期望最好的结果心灵图景导致自信高产出罗森塔尔效应保龄球选手练习实验，一组看见自己好的表现，一组看见差的表现。肯定优点，检查是为了展示良好画面。肯定后天努力可以增长才能。归因于先天或者命运只会降低效率。,激励人心的7种方法之三,第三种方法：关注所有的人和事。倾听和关注激发巨大的力量。积极的关注，检查不是挑错，检查首先是肯定式的交流。展示你的自信和乐观，展示你的关心。说一些站在对方角度上的观点和语言。朋友群体和相识群体实验做白铁玩具。9：2.4杰克韦尔奇的走动管理；人力资源经理的午餐。,激励人心的7种方法之四,第四种方法:人格化的认可融入个人感情色彩个性风格的认可形式生活上的关心,个人感受上的体察使用非正式的方式,激励人心的7种方法之五,第五种方法:学会讲故事学会用生动的故事说服别人,举例朋友遇熊说明学习的重要;博士落水说明经验的重要意义学习而非抽象学习,(段位高手的特别之处)3M公司用即时贴的故事传播自己的创新文化.研究：1985年美国科学家KLEIN研究紧急情况下的决策，急救、作战、飞行、救火等。非理性非线形的方法，直觉、类比、隐喻等“内部感觉方法”。,激励人心的7种方法之六,第六种方法：一起庆祝。人们喜欢和别人分享记忆中的亮点，例如办公桌的陈设，家庭的像册，墙上的照片人人需要社会支持，孤独损害健康。来自朋友、支持者的庆祝激发动机。庆祝仪式是文化的一部分,激励人心的7种方法之七,树立榜样班杜拉的榜样学习实验陕甘宁边区的赵占魁运动榜样暗示与自杀率上升,用人四策略,分槽合槽、奖猫罚猫高屋低屋、分饼画饼孔子对子贡和子路做好事情的不同态度,进度六 冲突篇,如何拒绝冲突模型办公室政治游戏冲突的战略原则,引导案例,拒绝酒被诬陷遭横祸思考1：我们面临的真的是“给还是不给”的问题吗？给一点一会儿给设条件的给、有回报的给拖延与脱位（领导不让给，回头你来我家取）,思考2,事前、事中、还是事后解决冲突？防患于未然解决在当场控制住局面,思考3,：要妥协还是要斗争？冲突是强烈的情绪反映，但冲突的解决是机敏的理性思考考虑过去关系、眼前场景、事后影响、对方的感受、周围人的评价角色、身份、地位、权力、个性基本原则：战略远见、风险意识、成本意识、 自控意识,冲突概念,冲突是指两个或两个以上相互作用的主体彼此之间在某种程度上存在不相容的行为。其产生的根源在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性调查显示企业管理者花在 解 决 冲 突 上 的 工 作 时 间 占 到 了20% 可见如何有效地进行冲突管理。（企业改革与管理2004）,冲突的消极作用,冲突的消极作用破坏性冲突1、破坏人际关系2、影响工作情绪：焦虑、沮丧、压力3、破坏正常的管理流程4、耗费精力，转移注意力,冲突的积极作用,冲突的积极作用建设性冲突1、促进问题的解决2、提供了变革的契机3、促进沟通，增强组织活力,引发冲突的主要组织因素,1、资源有限2、岗位职责不清3、信息渠道不畅4、组织活动中的不公平5、环境的不确定性6、文化和观念的差异7、分利集团斗争,引发冲突的主要个人因素,1、利益不一致2、角色差异3、个人的认知与态度4、情绪和个性5、误会和偏见,办公室政治游戏,推卸责任过度遵从：根据规定这不是我的责任寻找代替者：这份工作该是他做的自我降低：这个我不懂还是你来做耗时间：别人在场就忙起来避免责备难题上缴、找客观、歪曲、扩大承诺逃避变革画地盘、拉帮派、小报告,不良行为的应对,区别对待杀鸡儆猴红脸白脸保留面子适度揭穿以促为主以罚为辅分化瓦解拒绝技巧,冲突的类型,根据结果：建设性冲突：冲突带来积极变化有益组织发展。破坏性冲突：冲突带来消极变化不利组织发展。,根据内容目标冲突：结果与愿望认知冲突：观点与意见情感冲突：情绪与情感程序冲突：方式与过程,避免情绪冲突的方法,优点比较法同时法软化法搁置法沉默法非直接否定法,冲突的四个阶段,冲突解决模型,竞争,合作,回避,妥协,折中,竞争是一种坚决的不合作行为零和模式紧急情况，需要马上行动；感觉自己手握真理；方法普遍接受；有重要的支持；了解更多关键信息；反对他人利用自己,合作是共同努力为了共同目标双赢模式：猎人打鹿共同利益；想达成一致；需要彼此承诺；包容；持久的良好关系；顺畅的交流折中是相互让步目标重要；任何一方都不能缺少；任何一方都不能取得有时；无法达成双赢,回避是远离和忽视冲突问题不大；没有资源和能力；其他人有办法；没有机会满足自己；过度情绪化；需要思考时间妥协是屈从与别人的行为错在自己；问题对对方更重要；对方有绝对优势；为了长远利益；双方一致非常重要,具体行为举例：,建议搁置：“考虑（时机）不成熟下次讨论”、“非根本问题可以不去考虑”给予贬值：“这个是小问题不影响大局”，“智者千虑必有一失不要紧的”，“小不忍乱大谋”寻求一致目标：“眼前的分歧是暂时的，要把眼光放长远嘛“强力压制：“时间紧迫我们必须马上行动，出了问题我负责！”,良性冲突的激发和诱导,1、文化观念更新：荣誉感责任感的示范、传播、奖励目标导向2、进行组织变革：跨部门、自我管理、授权3、引入竞争：鲶鱼策略、赛马策略4、促进沟通和交流：绩效面谈、听证、非正式组织活动、现场走访、多样化渠道5、适当的人事策略：轮岗、竞聘、专题培训,考核机制的设立,信息公开：沟通互动程序公平：严谨有效的流程内容公平：科学合理的指标体系,保持结构清晰角色均衡,群体动力 ：成员之间的互相作用互相影响。 结构性因素：角色、规范、地位,实施团队工作方法,帕累托效应、皮哥马利翁效应、帕金森效应、马太效应破窗效应、木桶效应、热炉效应、南风效应青蛙效应、鲶鱼效应、螃蟹效应、喜鹊效应,解决冲突的战略原则,把握角色：萧何下狱留有余地：曹操烧书控制情绪：刘邦洗脚权衡得失：温 山乔脱险防患未然：陈平裸背,进度六 风格篇,领导风格决策察人,领导者做什么,领导：影响其他人使他们自愿为实现设定的目标而努力工作。领导为下属设定一个目标然后运用领导者所拥有的所有权威、魅力和特质促使下属跟随自己去实现那个目标。,领导方式及其理论,（1）领导特质理论 这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。他们认为；领袖人物是天生的，而不是后天造就的。,领导理论,领导理论,领导理论,领导基础和特质,驱动力领导的欲望自信认知能力商业知识,领导风格,定规型领导与关怀型领导利克特的研究：工作导向员工导向,领导理论,1、利克特的4种管理方式1940S，关心人比关心工作更好。、专制命令式、温和命令式、协商式、群体参与式*,管理方格图：布莱克和莫顿,案例：与员工相处的艺术,二十一法则：让每个人都了解自己的位置，不要忘记和他们讨论他们自己的表现给予奖励，但是要与成就相当。如有某种改变，应事先通知。员工如果事先接到通知效率会比较高。让员工参与他们切身利益有关的计划和决策。信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。实地接触员工，了解他们的兴趣习惯和敏感的事情，对他们的认识是你的资本。,聆听员工的建议，他们会