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组织设计与变革 李翀晖lchgogo 1 讲故事 这是一个耳熟能详的故事作者吴承恩是个不折不扣的团队建设 组织设计的高手这是一个高效的团队 2 讲故事 唐僧 凝聚 完善悟空 创新 推进悟能 信息 监督悟净 实干 协调 3 中国古代组织设计的案例 4 中国古代组织设计的案例 秦朝军队 曾经有一个很经典的问题 如果秦朝的军队遇到同时期的古罗马军队 双方打一架 输赢如何 上面那个问题其实不需要讨论 古罗马军队在秦军面前就是个渣 这就是问题的答案 5 中国古代组织设计的案例 强大的秦国始于商秧变法 彻底改变了这一切 自那时开始 秦国接受先进的法家思想 以发制国 通过削弱奴隶主的权利和利益开始 以鼓励争名夺利为手段 以刺激人们的战争积极性为目的 解放奴隶和下层人民 允许他们通过杀敌进爵得到改变生存状态的机会 6 中国古代组织设计的案例 秦军队最小战术单位为伍 由5个士兵组成 10个伍组成一个屯 由50士兵组成 2个屯组成一个将 由100名士兵组成 5个屯组成一个主 由500名士兵组成 2个主组成一个大将 由1000士兵组成 7 中国古代组织设计的案例 秦法把军爵分为20级 每一级都严格规定了进级条件进爵的唯一途径就是敌人的首级 斩获多少敌首 就向应得到规定的爵位 而爵位不同 社会地位和生存状态就不同 就连军人火食标准都因为爵位的不同而不同 比如说 三级爵每顿饭有精米一斗 菜羹一盘 酱半升 而二级爵只能吃粗米 而最低的一级爵能吃饱就不错了 这种严格的等级待遇差别在强烈的刺激着每个秦人的神经 让他们在战争上为了赢得更好的生存状态而奋勇前进 8 中国古代组织设计的案例 最早的特种部队 专门猎杀敌军首领 定点清除秦军没有头盔 不穿重甲 那玩意穿着是累赘 妨碍冲锋陷阵砍人头敢死队 决死队 这种完全是有去无回 不过牺牲自己 全家幸福军兵种配置合理 步兵 骑兵 战车 弓箭 弩兵 军乐队等等 9 中国古代政府组织形式 10 中国古代政府组织形式 11 中国古代政府组织形式 三公和九卿以及列卿等 都各有自己的府寺 以处理日常事务 大事总汇于丞相 或最后请皇帝裁决 1 由皇帝任免 不得世袭 2 分工明确 行政效率高 3 丞相位高权重4 新的较完备的官僚制度 12 中国古代政府组织形式 秦始皇设立三公九卿制度 为封建专制主义中央集权国家制度的建立创造了雏形 对以后的历代封建王朝的建立 有着重要的影响 三公九卿制度的基本结构从秦朝一直沿用到两晋 直至隋文帝创三省六部制 从三省六部制的结构上来看 也无处不有着三公九卿制结构的影子 三公九卿这一制度沿用约达800年 并从结构上影响三省六部制 并左右中国古代中央官制约达700年 可以说 三公九卿制 上承夏商周 下接隋唐宋元 在中国历史上留下了浓重的一笔 13 中国古代政府组织形式 14 中国古代政府组织形式 三省六部制是西汉以后长期发展形成 至隋朝正式确立 唐朝进一步完善的一种政治制度 隋唐至宋的中央最高政府机构 三省指中书省 门下省 尚书省 六部指尚书省下属的吏部 户部 礼部 兵部 刑部 工部 它确立于隋朝 此后一直到清末 六部制基本沿袭未改 15 中国古代政府组织形式 应该重新评价两个短暂的王朝应该重新评价两个古代的帝王中国古代国家组织形式对世界有深远的影响中华民族之所以能长期雄踞世界民族之林的重要原因 是有一套先进的 稳定的 不断变革的国家组织形式 16 中国古代人才选拔制度 中国古代还有一套施行了1300年的人才选拔制度 科举制度直接奠定了当代社会文官管理制度的基础 17 中国古代人才选拔制度 古代中国文武官吏所由产生的这种 无可比拟的制度 被东亚邻邦所仿效 并被西方社会借鉴采用 形成西方的文官考选制 被西方学者誉为中国 第五大发明 至今 从联合国到大多数国家 官员仍须由考试擢选 在中国 考选人才更关联着每项事业 每个家庭每个学子 18 书归正传 中国古代国家组织形式 现代企业组织设计与变革 19 书归正传 中国古代科举制度 现在企业人力资源管理 20 给你们的建议 本科阶段的高段应该如何学习 大处着眼 小处着手 下联是什么 管理学是一门综合性的学科管理者是一门实践性很强的学科管理者应该是知识结构很完备的人融会贯通的学习本课程的内容 21 第三章组织理论与组织设计 若拿走我的财产 但留给我这个组织 五年之内 我就会卷土重来 小阿尔弗莱德 斯隆 我在通用汽车公司的岁月 22 小组作业 斯隆 何许人也 23 2010世界汽车工业格局 小组作业 海尔的改革 海尔 消灭中层 25 课程内容体系 26 一 组织的必要性考察个体劳动者 手工作坊与大型现代社会组织活动差别 1 个体劳动者2 手工作坊3 大型现代社会组织 结论 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的 27 二 组织的作用1 石墨VS金刚石2 士兵布阵 却月阵 3 企业的组织 高水平的组织要像核裂变一样 放出 蘑菇云 的能量 三 什么是组织组织是由人及其相互关系组成的 具体包括以下四点要素 1 是社会实体 2 有确定的目标 3 有精心设计的结构和协调的活动系统 4 与外部环境相联系 29 四 组织的重要性1 组合所有的资源以达到期望的目标和结果2 有效地生产商品和服务3 为创新提供条件4 运用计算机为基础的现代制造技术5 适应并影响变化的环境6 为所有者 顾客和雇员创造价值7 适应多样化 全球化的发展及挑战 30 五 与组织卓越相关的因素 31 一 组织结构的概念指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合 二 组织结构的权变因素战略 环境 技术 规模 32 影响组织结构的因素 33 并不存在一种唯一的 理想 的组织结构适合所的情况 理想的组织设计取决于各种权变因素 34 1 组织设计的一般模式 1 机械式组织也称官僚行政组织 综合使用传统组织设计原则的自然产物 特点 提倡高度复杂化 高度正规化 高度集权化 认为组织结构应该象高效率的机器 以规则条例和正规化作为润滑剂 人性和人的判断应该被减少到最低限度 因为它会产生非效率和不一致 尽量避免模糊性 强调标准化和稳定性 35 2 有机式组织也称适应性组织 是松散 灵活的 具有高度适应性的组织结构形式 特点 低复杂性 低正规化 分权化不具有标准化的工作和规则 条例 员工多是职业化的 保持低程度的集权 36 推荐阅读 HP大中华区总裁孙振耀退休感言注 此文是假冒孙振耀所写 但还是值得一读 机械式组织 严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策 合作 纵向的和横向 不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策 有机式组织 38 2 组织结构设计的各种权变因素 1 战略与结构组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段 而目标体现在组织的总战略中 因此战略与组织结构应当紧密配合 特别是组织结构应当服从战略 如果组织的战略作了重大调整 就需要修改结构以适应和支持这一调整变革 39 AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察 通过分析他们50年的发展历史资料 得出结论 公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化 40 战略 按历史演变 按经营领域划分 按特征划分 古典战略竞争战略产业制胜战略 保守型风险型分析型 一体化战略多元化战略 向前一体化向后一体化水平一体化 相关多元化无相关多元化 41 战略与结构 42 2 规模与结构组织的规模对其结构具有明显的影响作用 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化 和横向及纵向的分化 规则条例也更多 但这种关系并非线性的 规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的 43 例如 2000名员工的组织 本身已经相当机械了 再增加500人 不会影响很大 而只有300名员工的组织 如增加500名员工 就可能使它变为更机械式的结构 44 3 技术与结构任何组织都需要采用某些技术 也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法 通过研究得出的结论是 组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的 技术愈是常规 结构就愈是标准化 应当采取机械式结构与常规技术相配合 愈是非常规技术 结构就愈应该是有机式的 45 4 环境与结构环境是管理决策的一个限制因素 环境也是一个影响组织结构的主要因素 从本质上说 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效 有机式组织则与动态的 不确定的环境相匹配 46 三 组织结构的类型 一 直线制 二 职能制 三 直线 职能制 四 事业部制 五 矩阵制 六 网络型组织 NetworkStructure 47 一 直线制 1 含义 直线制是指组织没有职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 2 优点 沟通迅速 指挥统一 责任明确 3 缺点 对管理者要求高 管理者负担过重 难以胜任复杂职能 4 适用 适用于小型组织 连长 班长 士兵 图1直线制组织结构形式 排长 48 经理 计划科 财务科 各车间 人事科 工人 二 职能制 1 含义 在组织内设置若干职能部门 并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 2 优点 有利专业管理职能的充分发挥 3 缺点 破坏统一指挥原则 4 适用 右图所示这种原始意义上的职能制无现实意义 图2职能制组织结构形式 49 三 直线 职能制 1 含义 以直线制为基础 在各级行政领导下 设置相应的职能部门 只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力 而参谋角色是建议和协助 2 优点 既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 发挥各种专家业务管理的作用 3 缺点 直线人员与参谋人员关系难协调 4 适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式 50 校长 后勤处 文学院 各专业 教务处 学生处 财务处 管理学院 经济学院 各专业 各专业 三 直线 职能制 图3直线职能制组织结构形式 51 总经理 财务副总裁 研发副总裁 生产副总裁 营销副总裁 人事副总裁 三 直线 职能制 52 四 事业部制 1 由来 采用事业部制的企业原来大多是纯直线职能制的 随着企业的成长 各职能部门主管的工作越来越重 而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员 于是产生了按产品划分部门的方法 也就是产品事业部 后来又出现地区事业部和项目事业部 2 含义 在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司的领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 53 四 事业部制 3 优点 有利于发挥各个事业部的积极性 主动性 更好地适应市场 公司高层能集中精力思考战略问题 有利于培养综合管理人员 4 缺点 存在分权带来的不足 如指挥不灵 机构重叠 而且对管理者要求高 5 适用 面对多个不同市场的大规模组织 54 按产品划分 R D Production Marketing Accounting Sales R D Production Marketing Accounting Sales R D Production Marketing Accounting Sales Personalcare Homecare Foods GroupCEO 55 按地区划分 R D Production Marketing Accounting Sales R D Production Marketing Accounting Sales R D Production Marketing Accounting Sales AsiaRegion EuropeRegion MiddleEastandAfricaRegion CEO NorthandCentralAmericaRegion SouthAmericaRegion SouthPacificRegion 56 五 矩阵制 1 含义 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 2 优点 纵横结合 有利于配合 不同专业背景的人员组合到一个团队更有创造性 3 缺点 多头领导 4 适用 主要适用于突击性 临时性任务 57 五 矩阵制 58 技术部 设备部 财务部 法务部 扬州项目组 总经理 五 矩阵制 03 06年高露洁公司4560万美元收购三笑牙刷 59 60 联想投资公司 无线增值服务项目组 新媒体项目组 互联网及电子商务项目组 软件及IT服务项目组 消费类电子产品项目组 传统消费品及服务项目组 61 我国企业组织结构是怎样的 62 TCL股份有限公司重组后的组织架构 63 六 网络型组织是指这样一个小的核心组织 它通过合作关系 以合同形式 依靠其他组织执行制造 营销等经营功能 它的特色是以项目为中心 将企业内部各项工作 包括生产 销售 财务和其他关键业务等 以合同为基础依靠其他组织承担 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 适用 网络组织结构获得了高度的灵活性 便于适应动态变化的环境 六 网络型组织 64 网络型组织 NetworkStructure 六 网络型组织 65 66 第三章组织理论的发展 67 一 古典组织理论1 泰勒 泰罗 工时与动作研究 工作细分在工人与管理者之间划清责任提出例外原则 实行权力下授对工人培训 与工人合作 2 法约尔 1 从组织管理过程的角度 提出了管理的五个基本职能 即计划 组织 指挥 协调和控制 2 十四项原则 组织职能方面的指导原则 3 提出管理幅度原理 以此作为层级制组织的基础 69 4 研究了企业职能机构的设置 构思出直线职能制的组织形式 5 提出了 法约尔桥 的思路 70 3 马克斯 韦伯 1 权力的来源 传统权力 世袭 低效率 超凡权力 非理性 法定权力 理性 法律 71 2 提出理想的行政组织体系基于职能的专业分工有明确规定的职权和等级有职权与职责的规章制度处理工作情况的程序系统人与人之间的非人格关系以技术能力为基础的雇员的选择与提升 72 建议阅读 新教伦理与资本主义精神 1920 4 厄威克总结归纳了古典管理学派组织理论的八项原则 1 目标原则 2 相符原则 3 责任原则 4 等级原则 74 5 管理幅度原则 6 专业化原则 7 协调原则 8 明确性原则 75 5 对古典组织理论的评价 1 为现代组织理论的发展奠定基础 2 许多基本原理至今仍是正确的 3 具有历史局限性 76 案例 凯迪公司的问题 凯迪公司是上海市的一家中型企业 主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册 公司在浦东新区和市区内各设有一个业务中心 A中心和B中心 A中心内设有采购部和目录部 采购部的职责是接受用户的订单 并选择和定购制作商品目录所需要的材料 目录部则负责设计用户订制的商品目录 凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作 而目录部的设计人员则需服从采购员提出的要求 77 案例 凯迪公司的问题 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区 B中心的职责是专门负责商品目录的制作 刘利是凯迪公司负责业务经营的经理 他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大 从而无法实现艺术上的创新与完美 最近 刘利在听取有关人员建议后 根据公司业务发展的需要 决定在B中心成立一个市场部 专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力 并向采购员提出建议 市场部成立后不久 刘利就听到了各种不同的意见 比如 采购员和设计员 强烈反应说 公司成立市场部不但多余 而且干涉了他们的工作 78 案例 凯迪公司的问题 关于此 市场部人员则认为 采购员和设计员太墨守陈规 缺乏远见 刘利作为公司的业务经营经理 虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员 但效果仍然不理想 他很纳闷 公司的问题究竟出在什么地方 讨论 公司的问题究竟出在什么地方 79 二 现代组织理论把系统理论引入组织设计把行为科学引入组织设计人是组织的主体组织设计是静态的结构设计同动态的运作过程的结合对分工的研究存在非正式组织 80 把权变理论引入组织设计不存在某种普遍适用的组织设计模式主要权变因素 企业战略 环境 技术 人员素质 规模等 81 1 社会系统学派的组织理论代表人物 美巴纳德 经理人员的职责 主要观点 1 组织是人与人合作的系统 2 权力接受理论 3 诱因和贡献平衡论 82 4 正式组织的三个要件 协作的意愿 共同的目标 信息的联系 5 非正式组织的职能 6 对经理人员的三点要求 建立和维持一个信息联系的系统 善于使组织成员为实现组织目标做出贡献 规定组织目标 83 2 行为科学学派的组织理论社会系统学派是行为科学学派的一个分支 除类似观点外 还有 1 对古典组织理论的修正和补充加入人的行为因素 2 组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点 84 3 管理过程学派的组织理论代表人物 美孔茨主要观点 提出健全组织工作的15条基本原则 1 有关组织工作的目的方面目标一致原则效率原则 2 有关组织工作的起因方面管理幅度原则 85 3 有关组织结构的职权方面分权原则授权原则职责的绝对性原则职权和职责对等的原则统一指挥的原则职权等级的原则 86 4 有关组织结构的按部门划分业务工作方面分工原则职能明确性原则检查职务与业务部门分设的原则 5 有关组织工作的过程方面平衡的原则灵活性原则便于领导的原则 87 4 经验主义学派的组织理论代表人物 彼得 德鲁克斯隆主要观点 1 各学派各有所长 应综合运用 2 归纳出企业组织结构的基本类型 3 提出了目标管理的方法 88 彼得 德鲁克 PeterF Drucker 彼得 德鲁克 1909 2005 克莱蒙特大学的彼德 德鲁克管理研究生院教授 被誉为 大师中的大师 现代管理学之父 至今已出版超过30本书籍 被翻译成30多种文字 传播及130多个国家 89 彼得 德鲁克 PeterF Drucker 公司概念 管理实践 卓有成效的管理者 管理 任务 责任 实践 创新与企业家精神 21世纪的管理挑战 90 彼得 德鲁克 PeterF Drucker 作为第一个提出 管理学 概念的人 当今世界 很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者 1950年代初 指出计算机终将彻底改变商业 1961年 提醒美国应关注日本工业的崛起 20年后 又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀 1990年代 率先对 知识经济 进行了阐释 2002年6月20日 美国总统乔治 W 布什宣布彼得 德鲁克成为当年的 总统自由勋章 的获得者 这是美国公民所能获得的最高荣誉 91 5 系统管理学派的组织理论代表人物 卡斯特罗森茨韦克主要论点 1 组织是由人 物资 机器和其他资源在一定目标下组成的一体化系统 2 组织是一个由许多子系统组成的 开放的社会技术系统 3 要求运用系统思想考察管理问题 部分服从整体 局部服从全局 部门目标服从组织总目标 92 6 权变理论学派的组织理论代表人物 劳伦斯赫里格尔主要方法 研究组织的各子系统内部和各子