第四章-配送中心的备货与配货管理PPT课件.pptx

配送中心的备货与配货管理 2020 3 23 1 配送中心一般作业流程 2020 3 23 2 第一节 配货订单的管理与控制订单 配送运作的指挥家 2020 3 23 3 一 订单处理模式订单处理是指从接到客户订货开始到准备着手为拣货为止的作业阶段 是配送中心顺利实施业务活动的第一步 是企业的核心业务 配送中心订单处理的模式通常为 订单准备订单传递订单登录按订单供货订单处理状态跟踪 2020 3 23 4 订单处理状态跟踪 2020 3 23 5 异常订单处理方法 2020 3 23 6 步骤一 明确订单处理流程 进行订单操作 2020 3 23 7 二 订单处理系统订单处理系统主要包括两种作业 客户的询价和报价1 输入客户名称 询问商品的名称 商品的详细规格 商品等级 2 自动报价系统调用产品明细数据库 客户交易此商品的历史数据库 对此客户报价的历史数据库 客户数据库 厂商采购报价 3 配送中心按其所需净利与运送成本 保管成本等来计算销售价格 4 由报价单制作系统打印出报价单 经销售主管审核后即可送予客户 5 报价单经客户签回后即可成为正式订单 订单的接收 确认与输入 2020 3 23 8 第一步订单的接受 接单 接受订货是订单处理的第一步 订货方式主要有传统订货与电子订货两种 传统订货方式是指利用人工方法书写 输入和传送订单 电子传递方式是指将订货资料转为电子资料形式 再由通信网络传送进行订货 此系统即称电子订货系统 EOS ElectronicOrderSystem 即不同组织间利用通信网络和终端设备进行订货作业与订货信息交换的系统 2020 3 23 9 以下场景你是否熟悉 2020 3 23 10 业务员跑单接单 业务员到客户处推销产品 然后将订单带回公司 紧急时 用电话方式先与公司联系 通知有客户订单 让公司做好发货准备 厂商铺货 供应商直接将商品放在车上 依次给订货方送货 缺多少补多少 这种方式常用于周转率较快的商品或新上市商品 厂商巡视 隔日补货 供应商派巡货人员前一天先到各客户处寻查需补充的货物 隔天再予以补货 这种方法的好处是可利用巡货人员为店铺整理货架 贴标或提供经营管理意见等机会促销新产品或将自己的产品放在最占优势的货架上 电话口头订货 传真订货 邮寄订货 客户自行取货 一 传统订货方式 2020 3 23 11 2020 3 23 12 13 通过电子传递方式是指配送中心借助电子数据交换 EDI ElectronicDataInterchange 将订货资料转为电子资料形式 再由通信网络传送进行订货 主要有以下三种方式 二 电子订货方式 2020 3 23 电子订货方式 订货簿与终端机配合 订货人员携带订货簿及手持终端机巡视货架 若发现缺货则用扫描仪扫描订货簿或货架上的商品标签 再输入订货数量 当所有订货资料皆输入完毕后 再利用数据机将订货资料传给供应商或总公司 销售时点信息系统 在POS系统里设定安全库存量 当销售商品时 POS系统会自动扣除该商品 当库存低于安全库存量时 结合日均销售趋势系统DMS POS系统会自动产生订单 将此订单确认后传给总公司或供应商 订货应用系统 客户利用订单处理系统 就可将应用系统产生的订货资料经转换软件转成与供应商约定共同格式 在约定时间将订货信息传送到供应商处订货 这种方式还可预测下一阶段时间内的销售数量 及时准确地反映顾客的需求 2020 3 23 14 2020 3 23 15 讨论 传统订货方式和电子订货方式的优缺点 2020 3 23 16 传统订货方式的特点 1 手工下单慢 客户对一个型号的产品下单 客服人员要记录一系列的东西 客户下完订单后 统计时间长 不及时 且容易出错 针对突发的客流高峰 原有的客服人员 应对不及时 错失一些客户及订单 2 不能及时准确的对客户订单需求进行统计分析 企业就不能够做出及时的应对 展厅的规模短时间内难以改变 大量的人工作业 成为公司业务量提升的瓶颈 3 不能及时准确的对客户需求的产品进行描述 以便客户更好的了解产品 一张订单耗时20 60分钟 有时出现库存查询不及时 导致客户流失 2020 3 23 17 1 相对于传统的订货方式 如上门订货 邮寄订货 电话订货 传真订货等 EOS能够缩短从接到订单到发出订货的时间 缩短订货商品的交货期 减少商品订单的出错率 节省人工费用 2 有利于减少企业的库存水平 提高企业的库存管理效率 同时防止商品特别是畅销商品缺货现象的出现 3 对于生产厂家和批发商来说 通过分析零售商的商品订货信息 能准确判断畅销商品和滞销商品 有利于企业调整商品生产和销售计划 4 有利于提高企业物流信息系统的效率 使各个业务信息子系统之间的数据交换更加便利和迅速 丰富企业的经营信息 电子订货方式的特点 2020 3 23 18 案例 7 11 先进的电子订单处理系统 连锁型便利超市 7 11 每家店铺的大部分空间主要用于销售 货架上的产品必需频繁补货 才能使店铺经营的商品对客户来说方便可得 为应对7800家巨大的店铺群集补货 其做法是店铺补货人员在每天规定的时间用便携电子订单录入器 读取货架上的商品余量信息 对照库存清单和订货指南 键入所需每种商品数量信息 该补货信息传输到地区配送中心后 中心的电子订单处理系统马上将补货信息转换成发货指令 从而完成频繁的补货作业 7 11 先进的电子订单处理系统 使其在行业竞争中长期立于不败之地 2020 3 23 19 步骤二订单的确认 2020 3 23 20 2020 3 23 21 导入任务二 配送中心接到鲁巷卖场的订单 订单处理人员如何对订单内容进行确认 讨论 每项确认哪些内容 目的是什么 1 确认需求货品数量日期 2 确认客户信用 3 确认订单形态 4 确认订货价格 5 确认加工包装形式 一般交易订单现销式交易订单间接交易订单合约式交易订单寄库式交易订单兑换券交易订单 1 订单确认的内容 2020 3 23 22 一 确认货物名称 数量及日期订单资料的基本检查 尤其当要求送货时间有问题或出货已延迟时 更需要再与客户确认一下订单内容或更正期望运送时间 二 确认客户信用查核客户的财务状况 确定其是否有能力支付该件订单的账款 其作法多是检查客户的应收账款是否已超过其信用额度 可通过输入客户代号 名称 订购货品资料二种途径进行查询 三 确认订单型态配送中心面对众多的交易对象 由于客户的不同需求 其做法也有所不同 反映到接受订货业务上 则具有多种的订单交易型态及相应的处理方式 客户订单内容 2020 3 23 23 确认订单型态 2020 3 23 24 四 确认订货格价不同客户 大盘 中盘 零售 不同订购量 可能有不同的售价 输入价格时系统应加以核对 五 确认加工包装客户对于订购的商品 是否有特殊的包装 分装或贴标签等要求 或是有关赠品的包装等资料都需要详细加以确认记录 2020 3 23 25 处理订单的作业流程 步骤6分配后存货不足的处理 步骤1 接受订货 步骤2 确定订单内容 步骤3 步骤4 步骤5 步骤7 步骤8 步骤9 2020 3 23 26 步骤三制定订单号码 每一订单都要有其单独的订单号码 号码由控制单位或成本单位指定 除了便于计算成本外 可用于制造 配送等一切有关工作 且所有说明单及进度报告均应附此号码 2020 3 23 27 如订单编号的方法为 省份简称 区号 客户公司 业务员编码 年 月 日 开单序号 表1中国的省份简称 省会及区号 表2 门市业务员与客服业务员代号 例 济南韩都衣舍电商集团购限公司鲁0531HDYS A TL 20160122 01 2020 3 23 28 步骤四建立客户档案 2020 3 23 29 步骤四建立客户档案 1 客户名称 代号 等级等 2 客户信用额度 3 客户销售付款及折扣率的条件 4 开发或负责此客户的业务员的资料 5 客户配送区域 6 客户收账地址 7 客户点配送路径顺序 8 客户点适合的送货车辆形态 9 客户点卸货特性 10 客户配送要求 11 延迟订单的处理方式或方法 客户档案应包含的内容 2020 3 23 30 步骤五存货查询及依订单分配存货 存货查询 分配存货 此程序如何将大量的订货资料作最有效的汇总分类 调拨库存 以便后续的物流作业能有效的进行 单一订单分配批次分配 此程序在于确认是否有库存能够满足客户需求 又称 事先拣货 存货档案的资料一般包括货品名称 代码 产品描述 库存量 已分配存货 有效存货及期望进货时间 若缺货则应提供商品资料或是此缺货商品是否已经采购但未入库等信息 便于接单人员与客户协调是否改订其它替代品或是允许延后出货等权宜办法 以提高人员的接单率及接单处理效率 2020 3 23 31 1 单一订单分配 多为线上即时分配 也就是在输入订单资料时 就将存货分配给该订单 主要适用于大批量的存货分配2 批次分配 累积汇总数笔订单资料后 再一次性分配库存物流配送中心因订单数量多 客户类型等级多 且多为每天固定配送次数 因此通常采用批次分配以确保库存作最佳的分配 存货的分配模式 2020 3 23 32 批次的划分方法 订单的分批原则 库存充足 有限库存 按接单时段按配送区域路径按流通加工要求按车辆要求 特殊优先权者先分配订单交易量或交易金额客户等级客户信用状况 订单的某商品总出货量 可分配的库存量 这时应如何取舍来分配有限的库存 2020 3 23 33 步骤六分配后存货不足的处理 若现有存货数量无法满足满足客户需求 客户又不愿以替代品替代时 则应按照客户意愿与公司政策来决定对应方式 处理方法 1 重新调拨若客户不允许过期交货 公司也不愿意失去此客户订单时 则有必要重新调拨分配订单 2 补送若客户允许不足额的订货等待有货时再予以补送 且公司政策也允许 则采用补送方式 若客户允许不足额的订货或整张订单留待下一次订单一起配送 则亦采用补送处理 2020 3 23 34 3 删除不足额订单若客户允许不足额订单可等待有货时再予补送 但公司政策并不希望分批出货 则只好删除订单上不足额的订单 若客户不允许过期交货 且公司也无法重新调拨 则可考虑删除不足额订单 4 延迟交货一是有时限延迟交货 即客户允许一段时间的过期交货 且希望所有订单一起配送 二是无时限延迟交货 即不论需要等多久 客户都允许过期交货 且希望所有订货一起送达 则等待所有订货到达再出货 对于这种将整张订单延迟后配送的 也应将这些顺延的订单记录成档 5 取消订单若客户希望所有订单一起配送到达 且不允许过期交货 而公司也无法重新调拨时 则只有将整张订单取消 2020 3 23 35 步骤七计算拣取的标准时间 阶段一 计算拣取每一单元 一箱 一件 货物的标准时间 且将它设定于电脑记录标准时间档 将此个别单元的拣取时间记录下来 可以很容易地推导出整个标准时间 阶段二 有了单元的拣取标准时间后 便可依每品项订购数量 多少单元 再配合每品项的寻找时间 来计算出每品项拣取的标准时间 阶段三 根据每一订单或每批订单的订货品项及考虑一些纸上作业的时间 将整张或整批订单的拣取标准时间算出 拣标准时间 寻找行走时间 合计标准时间 2020 3 23 36 步骤八依订单排定出货时间及拣货顺序 前面已根据存货状况进行了存货的分配 但对于这些已分配存货的订单 应如何安排出货时间及拣货先后顺序 通常会再依客户需求 拣取标准时间及内部工作负荷来拟定 分拣路径的目标就是确定分拣单上货品的拣货顺序 通过启发式或优化路径来减少分拣人员的行走距离 2020 3 23 37 第九步订单资料处理输出 1 拣货单 出库单 提供商品出库指示资料 并作为拣货的依据 根据拣货方法的不同 分为拣选式拣货单和分货式拣货单 2 送货单给客户签收 确认的出货资料 3 缺货资料提供缺货的商品或缺货的订单资料以便人员处理 2020 3 23 38 拣选式拣货单 分货式拣货单 大家来找茬 2020 3 23 39 订单处理系统的设计要点 要使客户产生信赖尽量缩短订货周期提供紧急订货减少缺货现象不忽视小客户配装力求完整提供对客户有力的包装要随时提供订单处理的情况 2020 3 23 40 三 配货订单的管理配送方式伴随着生产的不断发展而发展起来的 其发展速度大体上经历了三个阶段 1 订单的估价与报价配送中心接到客户的订单以后 还需对承接的配货订单进行估价与报价 市场部门需与销售部门协商以后 才能决定报价多少和是否接受正式订单 若是 存货式配送 企业可利用内部早已拟定的标准对外报价 如 每箱70元 若是 订单式配送 由于供货商不同 产品批次不同 产品间的差异度较大 备货部门必须进行事先估价 并与各部门协调 经确认无误后 由市场部门报价并承接此单 2020 3 23 41 订单的估价 必须遵守公司的规定 对关键事项严格界定 估价的内容通常包括 1 商品品名 规格 数量及合同金额 2 具体的付款条件 如 付款日期 付款地点 现金或支票 支票日期 收款方式 3 除特殊情况外 从订单受理到交货之间的期限 4 交货地点 运输方式 距离最近车站等交货条件 仔细评价后 再将此订单受理的估计单 连同客户给付的订购单 合同范本 以及相关证明此次订单实施的资料 一并呈送所属主管审阅 在取得所属主管同意后 自动报价系统即会按照前述自动报价系统的作业流程完成此订单的估价和报价 2020 3 23 42 2 订单的内部管理 1 客户信用管理 2 出货管理 3 配货订单管理承接订单后 为了避免作业疏忽而丧失销售机会 一定要将品名 数量 单价 交货日期以及其他条件加以记录 使该笔订单得到适当处理 在物品出货之前 必须对单价 信用额度 付款条件予以审核 且必须确认同公司所定政策完全符合 若有疑义 及时上报有关人员跟踪处理 2020 3 23 43 4 配货订单的购销协调对于 订单式配送 的购销协议 可参与下列做法 a 采购部门应详细提供一定时期内供货的品种和数量 作为市场部门接单依据 b 市场部门与客户谈判时 尽量争取对本企业最有力的条件 c 由销售部门统筹负责订单的汇整和编排作业 并定期开会 根据订单的重要性与急迫性决定交货顺序 避免每位市场业务员自行到配送现场进行跟催 影响配送作业 d 销售部门排定配送计划时 应预留部分配送能力 以避免紧急插单带来的困扰 e 定期召开购销协调会 由总经理主持 市场部门和进行配送作业的其他部门的主管 f 为使日程能顺利执行 应于每日下班前 后 召开作业检讨会 总结当日的作业情况 做好次日作业布置 2020 3 23 44 5 订单量的设定订单大小在形式上多种多样 在某些产业中订单的大小更是千差万别 有时订单大小呈指数分布 即平均发货量比较适当 有时少数商品的订单非常大 很多商品的订单非常大 因为这种小订单在数量上占企业订单数量的大部分 因此企业要弄清楚其销售比例和对配送效率的影响 一种比较合理的订单量分布形式是对数正态分布 即在总需要中有2 3个大量订单 其他订单相对数量较小 如今很多企业为了提高配送效率 降低不必要的成本 在订单量类型分析的基础上对特定商品设定最低订单量 当然 最低订单量必须充分考虑商品的需求特征和其他经营管理要素 2020 3 23 45 46 3 订单的结束控制 订单处理作业的改善 意义 订货提前期的稳定性与时间长短 送货的准确性 订单处理状态跟踪等因素是实现价值与客户满意的重要保证 改善的关键因素 改善订单处理过程的动因主要来自顾客角度和企业角度两个方面 1 时间因素 2 供货准确性因素 3 成本因素 4 信息因素 订单处理周期在客户眼中是订货提前期 改善目标是在时间耗用的稳定性前提下 努力减少时间耗费 提供产品的准确品种 数量 质量和正确的交货地点 卸货时间和地点也很关键 如需分批送货和延期供货时 应与客户提前沟通好 配送中心设置的地点和数量 运输批量和运输路线的调控等 配送中心要通过完善的配送信息系统 向客户及企业内部 生产 销售 财务及仓储运输等部门 提供准确 完备 快速的信息服务 2020 3 23 1 提高订单履行的准确度 如果能够准确无误地完成客户订单的处理周期 不产生任何错误 那么订单处理的时间是最短的 因此要尽量减少出错的几率 2 合理分配订单处理的先后顺序 从企业的发展角度出发 把有限的时间 生产能力及人力资源配置到最有利可图的订单上 享有优先级的订单被优先处理 而其他订单则稍后进行处理 3 灵活选择订单处理的方法 把订单收集成组批处理可降低处理成本 将几个小订单集中组成较大运输批量可降低运输成本 但都延长了订单处理时间 因此 在减少处理成本与运输成本的同时 要进行综合平衡 提示板 改善订单处理的方法 2020 3 23 47 四 订单处理作业分析指标 衡量订单效益指标 1 平均每日订单数 订单数量 工作天数2 平均客单数 订单数量 下级客3 平均客单价 营业额 订单数量II 衡量客户服务品质指标1 订单延迟率 延迟交货订单数 订单数量订单货件延迟率 延迟交货量 出货量2 紧急订单速交率 12小时内的发货订单 订单数量3 退货率 退货数 出货量折扣率 折扣数 出货量 也可用金额表示 4 取消订单率 取消订单数 订单数量用户意见率 意见次数 订单数量5 订单满足率 实际交货数量 订单货物需求数量缺货率 1 订单满足率或缺货数量 订单货物需求数量6 短缺率 出货品短缺量 出货量 反映交货的延迟状况 反映是否应实施客户重点管理 反映库存管理是否得宜 反映出货作业的精确度 2020 3 23 48 49 例题 某配送中心在2015年的12月份中收到订单800份 总出货量为1 8万吨 其中按订单要求发货时间的交货有624份 由于种种原因延迟发货量950吨 客户为解决货物的短缺 又要求该中心补充紧急订单50份 中心组织人力 在12小时内发出了36份 现对该中心的订单处理进行评价 请计算订单延迟率 订单货件延迟率和紧急订单速交率 并提出提高紧急订单响应率的主要措施 解 订单延迟率 800 624 800 22 订单货件延迟率 950 18000 5 28 紧急订单速交率 36 50 72 提高紧急订单响应率的主要措施 提高备货保证程度 与客户 供应商信息沟通及时 提高订单处理效率 改变拣货策略 调整仓储区与拣货区的布局 合理安排人员 车辆等 2020 3 23 50 案例分析 令人叫绝的Zappos自动化订单处理中心 Zappos秉承的经营理念 为顾客带来一流的购物体验 提供最好的服务和商品选择 同时以最快的速度送达顾客 令人叫绝 的服务理念包括 365天免费退货 一周7天 每天24小时客户服务 110 价格保护 前所未闻的所有订单免费隔夜递送 其独特购物体验还有 具备广泛的网站搜索选项 顾客能够从各个角度清晰浏览每件商品 以及动态实时库存确保商品不脱销 实现订单处理自动化顺畅的作业流程动态实时库存带来更好的购物体验持续改进提高很明显 Zappos公司的经营特色与核心竞争力 令人叫绝 的服务是靠高效率的订单处理系统支撑的 公司技术水平极高的订单信息处理系统与自动化机械设备的有机结合 实现了把客户的要货信息及时 准确地转换成发货指令 围绕发货指令使发货备货前的一切配送作业活动有依据 准确序化 再通过 强强联合 送货运输活动的外包 UPS和FedEx 使免费隔天递送成为可能 请结合本章知识 针对Zappos公司的经营理念 好好总结其订单处理系统的方式 手段及作用 2020 3 23 第二节 备货管理 2020 3 23 51 一 备货概述 一 备货的概念备货是配送的基础工作 是配送中心根据客户的需要 为配送业务的顺利实施而从事的组织商品货源和进行商品储存的一系列活动 2020 3 23 52 二 备货内容作为配送活动的准备环节 备货业务包括两个基本的内容 即组织货源和储存货物 1 组织货源组织货源又叫筹集货物或采购货物 是配送中心开展后续配送业务活动的龙头 1 组织货源的流程 货源需求计划 选择供应商 发出采购订单 商品入库验收 评价货源组织工作 2020 3 23 53 2 选择供应商 确认供应商的资格 确认供应商的能力 实施合约控制 验收 检验 3 树立先进的采购思想在恰当的时间 恰当的地点 以恰当的数量 恰当的质量提供恰当的物品 是现在配送中心组织货源的基本思想 这种思想被称为 准时化采购 世界一流企业的采购人员有三个责任 寻找货源 商定价格 发展与供应商的协作关系并不断改进 影响配送中心组织货源的因素还有很多 2020 3 23 54 2 储存货物 暂时库存 储备形态 储存货物是配送中心购货 进货活动的延续 在配送活动中 适当的库存可保证客户的随时需要 使配送业务顺利完成 进行商品的合理储存 要注意以下几个方面 1 商品储存的合理数量 2 商品储存的合理结构 3 商品储存的合理时间 4 商品储存的合理空间 2020 3 23 55 二 备货的作用 1 备货可使配送中心的配送活动得以顺利开展 2 备货可使社会库存结构合理 降低社会总成本 零库存 3 备货可使配送中心节约库存空间 减低配送成本 增加经济效益 2020 3 23 56 三 备货方式 一 与MRP系统相结合的备货方式1 MRP 物料需求计划 含义 企业根据市场需求制定了营销计划后 生产系统必须按期交付出产成品 由此而产生了主生产进度计划 MPS MasterProductionSchedule 再根据产品数量与产品的层次结构逐层逐次地求出各个零部件的需求时间 需求数量 2 MRP的特点 1 需求的相关性根据逻辑关系推算出来的物料的量叫做相关需求 2 需求的确定性 或刚性需求 3 计划的复杂性运用MRP系统进行备货的主要步骤 P117 2020 3 23 57 2020 3 23 58 二 JIT justintime 1 定义将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线 并且只将所需的零件 只以所需的数量 只在正好的需要时间送到生产线 2 JIT原理以需方为主导 需方决定供应物料的品种 数量 质量 到达时间和地点 供方只能按照需方的指令供应物料 送到的物料必须保证质量无残次品 JIT的中心思想是消除一切无效作业与浪费 强调在精确测量生产各工艺作业效率的前提下按订单准确的计划 JIT追求准时生产 强调零废品 零库存 零准备时间 是种基于 拉 技术的管理思想 2020 3 23 59 3 JIT的优点 1 实现生产线边的零库存 最大限度的降低库存 最终降为零库存 2 最大限度的消除废品 追求零废品 3 实现最大的节约 实施JIT方式备货的主要步骤 P118看板管理 2020 3 23 60 第三节 配货管理 2020 3 23 61 一 配货管理概念配送中心为了顺利 有序 方便地向众多客户发送商品 对组织进来的各种货物进行整理 并依据订单要求进行组合的过程即为配货 配货主要包括理货和配装两方面的内容 理货是指理货人员根据理货单上的内容说明 按照出货优先顺序 储位区域号 配送车辆趟次号 门店号 先进先出等出货原则和方法 把需要出货的商品整理出来 经复核人员确认无误后 放置到暂存区 准备装货上车的工作 2020 3 23 62 一 配货工作的基本任务配货工作的基本任务是保证配送业务中所需的商品品种 规格 数量在指定的时间内组配齐全并装载完毕 二 配货的原则1 准时性的原则2 方便性原则3 优先性原则4 准确性原则 二 编制配货计划 2020 3 23 63 三 配货计划的编制1 配货计划编制的依据 1 根据订货合同确定客户的送达地 接货人 接货方式 客户订货的品种 规格 数量及送货时间等 2 根据配送商品的性能 状态和运输要求 决定运输工具及装卸搬运的方法 3 根据分日 分时的运力配置情况 决定是否临时增减配送业务 4 充分考虑配送中心到送达地之间的道路水平和交通条件 5 调查各配送地点的商品品种 规格 数量是否适应配送任务的完成 2020 3 23 64 2 编制配货计划的步骤 1 进行市场调查 2 确定配货顺序配货是配送业务的环节之一 他需要与其他部门进行经常性的沟通协调 以确定不同时期的配货顺序 2020 3 23 65 3 确定配货作业指标配送中心进行配货作业时 需确定的考核指标包括 分拣配货率 分拣配货率是指从库存的货物种类中分拣出的货物种类占全部库存货物种类的比重 计算公式如下为 PHD PI ZI PI 分拣种类数 ZI 库存种类数 PHD 分拣配货率 配货方式和配货路线 配货人员的数量和机械类型及种类 确定配装方案 2020 3 23 66 4 进行指标控制 定期对各项指标进行考评 修订和调整配货计划 计划与实际不符的原因主要有两个方面 一方面是客观原因 即市场环境发生了变化 客户的需求也随即发生调整 计划人员要及时研究新的市场需求 修订配货计划 另一方面是主观原因 即或是管理人员在制定计划时对情况了解不足 编制计划有误 使实际与计划难以衔接 或是配货人员执行不利 造成计划没有按期完成 前者需要管理人员主动修订计划 后者则要求管理人员加大管理力度 敦促基层配货人员增强责任心 4 配送计划的下达与执行 2020 3 23 67 三 选择配货方式配货是很复杂 工作量很大的配送业务 选择合理的配货方式 高效率的完