MBA薪酬设计过程.doc

薪酬设计步骤一、薪资的构成前提：工资分为：固定工资、短期激励（季度奖励、年奖金等），长期激励（3年以上的时间跨度、仅针对少数人），福利（企业人人都有，发放与业绩没有关系，主要是为了提高员工满意度）。企业在薪金改造中最重要的是要体现公平，其次才是激励。要提倡全面薪酬的概念：现金收入+非现金收入（培训机会多、企业文化好、生活成本降低、工作环境好等等）。薪酬的设计取决于企业的战略，人力资源所有的行为均来自于企业战略，企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端，还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。工资总额预算=本年度预计销售总额上年度实际销售总额上年度薪资总额二、薪酬管理3E薪酬的核心思想：均衡性(一) 均衡(Equity)1、外部均衡：Extrena equity 在所处的市场中(1) 每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平。(2) 每个岗位都拥有自己的劳动力市场，是各不相同的，不能用同一标准来衡量。2、内部均衡：Internal equity 岗位贡献度，价值(1) 每个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系甲岗位薪酬/甲岗位价值乙岗位薪酬/乙岗位价值丙岗位薪酬/丙岗位价值3、个体均衡(1) 同一岗位上不同的人，他的工资水平要和他的业绩成正比例关系(2) 薪酬幅度太窄将违背个体均衡(二)影响薪酬市场价格的因素(1) 该岗位被新技术和资金取代的可能性(资金取代：外包)(2) 被其他类型人才填充的可能性(国外律师资格证，进入劳动力市场的壁垒)(3) 风险性(岗位是否消失)，寻呼员、导游、软件工程师不稳定，物流零售稳定(4) 稀缺性(育成性：时间长短或无人干)，如超级鼻子(5) 社会价值(三) 岗位要素选择的标准(即评估因素)1.易于量化2.易被管理层和员工接受3.可适用于多数岗位(用一套标准评估大多数岗位)(四) 职位评价因素的比重1.对企业的影响 38%2.监督管理：下属数量、质量 11%3.责任范围：广度、重复性 13%4.沟通技巧： 8%5.任职资格：学历、经验 16%6.解决问题难度 11%7.环境条件 3%(五) key job 的选择标准（20个基准岗位）1.兼顾高、中、低职位2.兼顾各部门3.能找到市场上的对应岗位(六) 成立评估小组1.评估小组成员不少于5人，人数以奇数为好，也不易超过10人。2.人员组成：(1) 人力资源部1-2人(下级1人，上级1人)(2) 财务部1人(薪酬了解会有助于薪资方案的通过)(3) 关键业务部门的经理或骨干或熟悉业务人员2-3人(4) 对企业较熟悉的人(6) 公司高管层1人(7)人力资源顾问1人3.活动方式(评估小组+各业务高管层)一起在现场评估出相应分值4.评估小组活动步骤(1) 让部门经理选出每个部门的高、中、低3个岗位，由人力资源部汇总成20个；(2) 同上级主管领导评估本部门所有岗位；(3) 先对评估成员进行评估培训，培训后试作几个岗位，并由总经理最后把关。 不提倡把key job明确说成是关键岗位，可称为基准岗位岗位设计：Job design工作分析：Job are lysis工作说明书：岗位测评：(七) 回归拟合，求R2：Regression1.将鼠标点在Excel表格空白处，然后点击主菜单栏上的“柱状图”图标；2.在弹出的窗口中选择“X，Y散点图”，点击“下一步”；3.在弹出的窗口中点击数据区域填写框右边的红色钮，选择数据(总点数与市场价格)，继续点击“下一步”3项，最后点击完成；4.在弹出的图表上点击图中散点图的小点，按鼠标右键，选择“添加趋势线”，选择“指数线”，再点击“选项”，选择“显示R2”, 再点击确定。 X轴：表示岗位点值，反映内部均衡性。 Y轴：表示岗位的市场价格，反映外部均衡性。 R20.8 R2越大，说明图中的散点离抛物线越近。(八) 点值分段，工资分级1.点值分段，即从最小点至最大点间分成若干段；2.若干岗位点值落在某一个段内，即形成一个工资级别；3.工资级别不易太多，最多不超过25级，否则造成幅度窄，级别多，级差小；4.在分段时一般不等分，而是从低分段到高分段递增；5.在分段递增时，高一级的跨度数值是低一级的1.15倍；6.高端岗位对企业的价值贡献差异大，所以使用普通尺度(刻度稀疏)，即可衡量和区别(大步慢跑)；而低端岗位的价值贡献差异小，必须用更精细的标准来衡量和区别(小步快跑)。7.工资分级的参考标准人员数量相应工资级数一般情况大一级是小一级的1.15倍2-3万人22-23级1万人左右19级左右5000-6000人17-18级2000-4000人16-17级1000人左右14-15级500-600人12级左右100-400人10-11级100人以下6-7级左右8.小步快跑，大步慢跑范例级别序号相应的评估数值1110-1302131-1563157-1864187-2235224-2666267-3187319-3808381-4459446-54310544-6509.工资级别分段公式【名词解释】级别数值富余量： 因为只选择20个key job进行评估，很有可能设评的岗位 的分数比量小值还小或比最大值还大，所以在工资级别的最大、最小值上要留有一定的富余量。 中点值：以落在该级内的各岗位的市场价格的平均值为中点值。 中位数：一组数据由大到小或由小到大，位于最中间位置的1个或2个数，即为中位数。奇数时为1个，偶数时为2个(可取其平均数)(公式=MEDIAN(F1：F10)10.中点值一般有10分位，25分位，50分位(中位数)，75分位，90分位 (第九步) 高端 90分位 0.85 中端 50分位 1.15 低端 75分位 0.9 没有市场数据的公司，可以用企业内部相同职位的实际工资计算(九) Smoothing：数据光滑化步骤：1.在Excel表格状态下，点击主菜单栏中的“工具”图标，点击“加载宏”； 2.在弹出的窗口中点击“分析工具库”和“分析工具库-VBA函数”，点击“确定”； 3.再点击“工具”图标，选择“数据分析”，再选择分析工具中的“回归”，点击确定。 4.在弹出的对话框中输入X(工资级别)和Y(级别中各岗位中点值的平均数)的数据，即点击输入区域右角的红色小按钮。X、Y输入后再点击残差中的“残差”和“标准残差”，点击“确定”； 5.上述使用的公式即为：LOG10(中点值求对数) 6.依据第5步求出“预测Y”； 7.使用公式：POWER(10，预测Y)，求出倒回的原始数； 8.点击菜单栏下的“图表”图标，选择“X、Y散点图”，输入数据X为工资级别，Y为“倒回原始数”，点击完成“数据光滑化即完成”。(十) 将等比级差调为不等比级差1.计算级差的公式：Progression等比级差=(本级中点值-下一级中点值)/下一级中点值即：某级级差为30%，意味着本级比下级高30%2.调为不等比级差可参考以下经验数据：高端级差调整范围：30%-45%中端级差调整范围：20%-30%低端级差调整范围：10%-15%调整级差公式举例：上一级工资=本级中点值(1+上一级增长百分比)下一级工资=本级中点值/(1+上一级增长百分比)3.修正级差找出/计算出市场价格的25、50、75、90分位线，依据企业战略，确定高中低端的分位线，调整级差。修正步骤(1) 假定基数：以原始等比级差为基数(2) 依据第2步经验数据调整原始等比级差(3) 得到一个不等比级差，再与分位数进行比较(4) 根据比较结果再进行调整(十一)领先滞后调整工资级别与幅度之后，在一段时间(至少一年)不易变动，而市场价格却始终在进行着或大或小的变化。如何在市场上比其他企业更有优势，更能适应这种变化？企业可在最初设定薪酬“级”与“等”时，就提高或降低一定的百分点领先有风险、成本高，滞后则无吸引力，不易招聘相关人才领先/滞后调整可以解决新进员工与老员工的工资差异新的中点值，即中点值领先/滞后=不等比的中点值(1+中点值调整比例)一般无需每个岗位增长10%，可分成三个段：高、中、低(十二)人为设定级幅度1.级幅度=(本级最大值-本级最小值)/本级最小值即：级幅度=40%，说明最大值比最小值高出了40%级幅太大，意味着两级重叠度太高级幅度太小，两端无重叠，易出现 级幅度适宜2.级幅度的经验数据高端 45%-60%中端 30%-45%低端 20%-30%级幅度体现个体均衡性，由低端到高端，级幅度越来越大。原因：(1) 级幅度与业绩有关系，将业绩求导便得出差异；(2) 高端业绩好坏的差异空间大，而低端岗位业绩好坏的差异空间小；(3) 高端岗位较低，低端岗位的在职年限相对长一些；(4) 岗位工资制的缺点：出现封顶 好的职业生涯规划应界定在职年限，一般为：2年在职年限7或8年(可求出一个平均年限，依此上下浮动)(十三)求出最大、最小值公式(二元一次方程)：级幅=(最大值-最小值)/最小值 中点值=(最大值+最小值)/2 解： 最小值=中点值/(1+(级幅/2) 最大值=最小值(1+级幅) 小技巧： 若想将类似于“5439”这样一类个位和十位非零的数变为个位和十位均为零的数，如5430或5400，则可使用以下公式： 个位数为“0”，公式=Round(最低点或最高点的数值，-1) 个位、十位均为“0”，公式=Round(最低点或最高点的数值，-2) -1、-2表示调整为“0”的位数，如：后三位均为0，则为-3，以此类推(十四)求出重叠度本级重叠度=(大一级的最大值-本级最小值)/(本级最大值-本级最小值)1.重叠度的特点(1) 呈现从低到高逐渐增长的趋势，而到高端又会变小；(2) 重叠度不应大于50%；(3) 不应出现跨级重叠；(4) 当重叠度为负数时，可以调整以下项目： a.调整级幅 b.调整级差(在回归拟合图表中调整) c.还为负数，则可减少工资级别数，如16级减为11级(十五)调整级幅、级别数、级差(十六)测评20个key job以外的其他岗位，纳入相应工资级别如果测评结果显示，该职位现有人员实际工资比“测评级别”低，则以“绿圈”表示，高则以“红圈”表示，如出现大量“红圈”，则说明级别低了；现有人员收入水平比市场价格高；如出现大量“绿圈”，说明现有人员收水平比市场价格低。【经验数据】 固定工资 + 变动工资 高端 80 ： 20 中端 80 ： 20 低端 70 ： 30【差异化高薪】黄圈：调整幅度小绿圈：(1) 建议不要普调(2) 建议用1-2年，分2-3次调工资，调整的幅度一般不超过15%红圈：工资太高的处理 (1) 冻结(不长工资) (2) 提高业绩目标 (3) 晋升或晋级(在岗位不变的情况下，工资进级。不影响组织结构) 加官进爵：加官即晋升，相当于一个工资级别中的各个“等” 进爵即晋级，相当于从低一级工资级别升上高一级别 (4) 延迟发放 a.把一部分工资(总额的20-40%)留至年底发放 b.把一部分工资(总额的10%左右)提前发放。如对应届毕业生或生活困难的员工 (5) 忍耐 规定某些级别可以超过一定百分比，实际上变成了两个工资级别/系列，即牺牲内部求得外部均衡。注意：不要将整个部门的各个岗位放入一个同一系列，而是要求针对某个岗位可以超出一定的幅度，即宽幅薪酬或宽带结构。三、调薪与奖金 调薪分为晋升调薪和业绩调薪(一) 晋升调薪1.就近上靠1-2等，即从一个工资级序上升到高一级工资级序时，第一该岗位的薪酬不要定在高一级的最低等上，而应上靠1到2个等。第二该岗位是否晋级(即爵)由人力资源部确定，而在该级里该岗位应在哪一等(加官)由其直接上级确定。2.公式 CR=个人实际工资/所在级别的中点值比照原有的CR设定出新的CR。如升级后所在级别的中点值为X，则其升级后的工资不超过原CR乘以X。即工资增长百分比不超过两级的级差。增长额不超过两级最小值的差额。(二) 业绩调薪1.对随意提出的加薪要求，要有技巧地进行“拖、硬、卡”。硬：按政策执行，到年底(12月10日-25日)进行薪资回顾，按每年平均增长5%增长率CR：10%24%25%越来越大5%A调薪百分比：20%8%B10%16%C3%40%D0E02.CR越高，调薪百分比越小(1) 减缓封顶(2) 符合通常意义下，人们的收变化趋势 开始时，收入增长较快；随着年限的增加，收增长趋于平缓，求导得出最后的增长率呈下降趋势。(3) 新进人员业绩提升空间大(符合激励的特点)(4) CR=每个人的工资/每个人对应的中点值=工资总额/中点值之和实例：如果公司的CR=0.8，说明公司工资整体水平在中点值的80%处，年底要加薪5%，则今年的CR=去年的CR+去年的CR5%，即=0.8+0.80.05=0.84公司全年薪酬预算= (原有人数+新增人数) 所在级别中点值今年的CR12个月 年底调薪同明年预算有关。问题：去年的CR是0.8，今年上调(工资)5%，即今年的CR是0.84；明年又上调5%，明年的CR是1.72，如果每年上调5%，那么公司的CR会随着年限的增加而变大，是否会产生庞大的工资总额，使公司无法承担？回答：首先，调薪的百分比是由企业依据经营情况和战略需要做的，是可控的，第二，企业里的人员是流动的，一些员工，特别是高端、高薪员工，因为薪酬上涨过缓(大步慢跑政策)，或发展空间狭隘，或身体、年龄、家庭等原因而离开公司，导致工资总额一定程度的下降。而新进员工的薪酬又不会一步到位，而是逐步上升的过程，因而不会出现问题中所说的情况。工资总额在一个长期范围内来看，总体变动不大。 (5) 去年的CR=(每个岗位职级的中点值去年年底人数)/去年工资总额 如果有某级的工资特别高，有可能出现预算不够用。建议最好用各级的CR计算，而不要用公司整体的CR计算，同时建议按调薪百分比调薪。3.变动工资分高端变动大，低端变动小变动工资的三个公式： 每个人的实际资金=目标资金绩效考核系数 目标资金=本级别中点值12个月(变动工资/固定工资) =实际工资12个月(变动工资/固定工资) 其中实际工资：80%或70%或90%是固定工资 20%或30%或10%是固定工资延迟发放的部分 设定变动工资与固定工资的比值，根据这个比值，计算得出变动工资。当按公式算出的资金额同预算资金额不符时，目标资金要下调：基准奖金=目标奖金绩效系数公司业绩系数(即调节系数)公司业绩系数=实际业绩金额/实发业绩金额个人奖金=个人预算资金(预算金额/实发金额) (过度关注个人业绩)第二种算法：个人资金=预算奖金/(岗位系数每个人的考核分数)每个人的考核分岗位系数(1) 第二种算法会扭曲考核系统，使其变成分奖金的工具(2) 参数不好：业绩奖金