HR如何设计薪酬体系.doc

大渝人才第十七期行业HR沙龙 主持人： 大家下午好。各位好，欢迎各位光临今天HR，我是周佳，这是我的新搭档。 今天是我第一次上台和周总主持沙龙，我是大渝人才网的婷婷。 今天是我们久违很久的，今天是大暑，所以天很热，所以今天要向到场的HR 表示衷心的感谢。 今天跟大家做这一期话题，HR如何设计薪酬体系，很多公司刚刚开过半年总 结会，在开始之前，我们给大家介绍一下，最近6到7月我们大渝人才网的活动。 之前我们举办过的第二届重庆民企企业文化大展台相当成功，我们组织了幸 运网友的参观团去了金夫人、金科地产等企业，我们的网友不仅玩得很开心，也 是学到了很多很重要的知识，看到了企业严谨又可爱的一面。我们去参观金夫人 的时候大家也看到了照片从拍摄到成像的流程。我们到光大集团参观的时候到了 奶油小镇，大家都非常信息。 我们希望有更多的客户知名企业能够加入到名企大展台当中来。也对各企业 的支持与合作表示衷心的感谢。 在7月的第一周我们为广大的学生朋友提供了一次找兼职的机会，就是我们 的第一届兼职网络招聘会，这一次也是吸引了广大的求职者，并获得了大家的一 致好评，我们大渝人才网针对不同的找工作的群体提供相应的招聘会，像这一次 的招聘会也是在以后的工作当中也会更多地提供给大家，我们也会做得更好。 最后给大家介绍一下，我们的广告行业首届招聘会，这规模也很大，像独立 思考、大方传媒、领地传媒这样行业中的佼佼者，以及重庆演义团（音）的这样 的政府企业也有招聘，这也是给广告企业里面的人才提供了一个良好的平台。 下周还会推出第一届汽车人才的招聘会，希望大家关注。开始之前给大家介 绍一下今天的流程，我们的正式演讲会从两点半开始，然后有茶歇，然后是第二 部分的演讲，之后会请两位特邀嘉宾做一个分享和交流，之后所有的HR都可以提 问，网友也可以提问。 下面用热烈的掌声欢迎大渝人才网的主编徐鹏先生做重要的讲话。 徐鹏：各位领导，各位HR大 家好，我是大渝人才频道的徐鹏，给大家介绍一下大渝网人才频道的基本情况。 腾讯大渝网人才频道的简介我们是依托腾讯和重庆商报。腾讯大渝网跟重庆 日报报业集团合作打造的，从2006年至今，现在的数据是每日流量大概是1600万 ，真正意义上成为重庆城市生活的第一网。2006年12月份腾讯大渝网招聘频道成 立，就是人才频道的前身，08年2月13日腾讯大于人才由重庆新仁众全新改版上 线。我们的理念就是好工作随时随地Q到你。 我们的产品主要由各种会员，及VIP，这 我们的网站首业。我们腾讯大于 人才网定制的页面，是为企业需求独特定制，有很好的宣传作用。这是企业后台 ，我们的优势在什么地方给大家介绍一下。我们招聘、求职在线，让好工作随时 Q到你，我们通过QQ搭建一个专业、高效、便捷、迅速、准确在创新中超越的一 个便捷服务通道。我们是唯一一个网上人才招聘市场，已经成功举办很多网络招 聘会。 这是以前做的重庆百大地产企业网络招聘会页面，从2月21日到27日一共参 展102家，日均流量大概有40多万，代表的企业有各大本土以及外来开发商。这 是2008年首届外资外贸企业网络在线招聘大会，10月16好到11月15号参展企业 112家，流量是151万多。 我们的服务优点是服务灵活，时间长，覆盖范围大，受众集中，成本低，收 效快，发布流程短。 我们还有一个庞大的人才信息数据库，我们拥有人才信息库、企业信息库等 等，这些是别人不具备的，我们有重庆800万庞大用户的信息量，可以提供一对 一的招聘互动服务，我们拥有20万各类人才的信息，有专业的服务队伍。大家可 以看到我们的人才资源分析，90%的用户拥有大专以上的学历，24%拥有10年以上 的工作经验。我们是跟这些毕业生有合作关系，跟各大知名高校都有合作。 这是我们一个独特的传播方式，跟网友聊天的时候右边的边框，这样的方式 是比较高效的，大家每天只要打开QQ不管是上线还是隐身都有一个对话框，都有 一个迷你首页的宣传，我们可以时时传播QQ信息。你在重庆只要用的重庆的IP就 会弹出大渝网的信息。我们大渝网的人才弹出的页面是针对大渝人才的QQ群，学 生QQ群，技术人才QQ群等各种人群定向传播的。大家可以看到最直接的沟通和留 言方式就是QQ留言。谢谢大家。 主 持人： 我们再次用热烈的掌声感谢这些重要的嘉宾，也给我们自己。现在有邀请我 们的主讲人秦联先生给大家做重要的演讲。秦联先生是有20年的企业管理及咨询 的经验，管理咨询案例也很丰富，主要研究方向就是人力资源和战略，对不同的 类型发展阶段的企业都有所涉猎。下面有请秦老师。 秦联： 谢谢大家，非常感谢 ，很久没看见那么多美女坐在一块，我荷尔蒙分泌比较多，就不知道你们荷尔蒙 分泌的水平怎么样。如果我们这样沟通下来之后，如果您睡着了，说明我催眠做 得比较好，如果你没睡着，说明我讲座做得比较好，总之我比较好。 然后我知道我有一位同学可能到了，XX在吗？这是我心理学的同学，因为做 人力资源管理必须要学心理学。今天我们这样一个讲座之后我们也是同学，我不 是老师，我们就是一块做沟通，做交流。题目是HR应该如何来设计薪酬体系。这 个事情我有我的一些想法和观点，在我们大渝人才网上面做得非常好，在宣传的 网页上面讲得比较清楚。 在讲的过程中，随时随地你有问题就举手，但是你如果不举手那我没办法， 因为时间比较紧张，如果你举手了就可以在前面随便选一个位置坐，这是对你的 奖励。 今天主要的讲座目标是这样的，我们经常说功夫在师外，看山不是山，如果 说你就薪酬而言薪酬有时候就容易偏颇。所以我们第一要做的就是正确认知薪酬 。第二就是简要介绍薪酬设计里面的要点和方法、技巧，其实这些网上都有，我 想更多的时间我们来做沟通和交流，你在实际操作当中碰到的问题，我从我的经 验，还有两位嘉宾从他们的经验，我们下面的同学还可以说我们是么做的，这样 大家互动起来，这样的交流，这样的头脑风暴，价值更多一些。首先我们是HR的，所以我们一定要做到一件事情，就是从HR的全局来看薪酬 ，而不能够只是从薪酬去看薪酬。这是一个HR的一个总体框架图，对HR的理解可 能会有不一样的地方，这是一个模型。我们经常说HR的整个工作就好象是一门炮 ，就好象是一挺机关枪，整个组合起来是要完成某个功能，是要把什么东西给打 下来。最根本的目标是什么？就是实现公司的战略规划，而我们知道战略规划是 什么？就是取舍，就是我要什么，不要什么。如果一个企业我什么都要，那对不 起，你这个企业很快就完。有时候你说我什么都要，其实你也没有什么都要，你 的资源也是有限的。战略就是取舍，因为战略有取舍，所以就会多一个约束条件 出来，这个约束条件是什么？就是对我们HR整个后面所有的模块、功能组合起来 的运作多一个约束条件。不同企业战略规划不同，发展阶段不一样，不同企业HR 当前的工作不一样，我们所有模块的功能怎么去实现这个要求，这是最重要的， 而不是说有一个统一的模板，大家都一样地去做一样的事情。就是招聘，大家都 做招聘，但是招聘的目的可能不一样，对象、策略可能都不一样。 我简单把这个框架讲一下，第一重的约束条件是战略规划，第二是企业文化 ，企业文化是价值观，价值观就是什么是对的，什么是不对的，什么是要做的什 么是不做的。就对这样的人提出了要求，就对什么样的人不要提出了要求，就对 内部什么样的人成为什么样人哪些人应该淘汰，哪些人应该鼓励，是不是就不一 样？这是第二重的约束条件。这个框架里面把企业文化放在人力资源管理的里面 。再下来就是说我们所有的约束条件，我们的目标，我们要拿的山头，我们是靠 什么？靠组织来把它做出来的，不是靠一个人做出来的。而组织是什么？就是把 我的一些人结构化的组织到一块，这就是组织结构，而把我现有的人才结构化的 组织在一块，我现在的人才和我期望的结果之间肯定是有偏差的。那就意味着我 现在的人才怎么搭配，我的后备人才梯队怎么建立，是如何把他们培养到我们需 要的阶段，构成人才的组合？ 我们经常说人力资源的配制，就是用人所长，就是团队搭配，改正缺点的方 法就是成长他的优点，HR的策略规划就是人才后备梯队搭配和他的成长。有一个 模型会对我们的员工行为提出明确的要求，这是什么意思？就是说组织会有一个 结果，这个组织的结果谁哪里来的？因是组织的行为，一定是有因果的，现在的 结果一定是过去的原因造成的，如果说组织行为没有改变，你期望这组织结果改 变是不可能的。人是生活在模式当中的，组织也是在模式当中的，不是良性循环 就是恶性循环。而能力素质模型就是说我们组织对组织的行为会有一些要求，会 有一些期望，会有一个行为化的评价标准，同时对我们组织里面每个人的角色和 他的行为表现也有一个要求。我们说绩效管理里面有KPI，叫做量化评估，但是 不能量化评估的怎么办？就是定量的问题量化评估，定性的问题怎么办？就是行 为化评估，基础就是行为素质的模型。 还有很重要的一块就是工作分析，岗位描述，岗位评估，以及岗位的序列和 等级要划分出来。这些工作之外，我们要做招聘和人员的配制，要做培训以及发 展，做职业生涯的规划，我们还要做什么？绩效管理。我们说岗位说明书就是告 诉我们的员工要做什么事，我们的工作说明书，我们的标准作业规范，SOP就是 告诉员工怎么做。绩效管理就是告诉员工我要你做到什么程度，什么叫做得好， 什么叫做得不好，同样的叫做量化评估和行为化的评估两方面都可以。这些所有 的工作，都是我们对组织里面的人把它提出相应的要求，把这些人结构化的组织 在一块去完成我们的战略规划。我们要求我们的员工做的，那我们的员工收获什 么呢？收获的就是一个薪酬，这个地方就叫做全面的薪酬体系，后面来把它展开 讲。 之外很重要，现在心理学的研究讲个体的发展，非常好的一个理论叫做主课 题关系理论，就是人的个性特征是人和外界的互动过程中，互动的关系过程中把 人的特征发展出来了。而在组织内部，组织和员工之间，实际上也是有互动关系 的，HR就是对这个互动关系要形成一个良性的影响，这就是所谓的员工关系。员 工关系从互动关系去理解最好的，所以员工关系非常强调沟通，但是我更强调双 向的。当然HR要做好需要人力资源组织的保障，要有部门经理，要有主管，要有 相应的员工来做。另外就是HR越做越量化，越做越值得去分析其中的偏差，那好 一点的企业一般会建立一个人力资源管理的信息系统，就是所谓的HRE化，可以 做偏差分析。我们就要从这样人力资源管理体系的角度来理解薪酬。 所以说薪酬不是那么简单的只是给员工付酬而言。我们再来看薪酬管理要支 持人力资源管理的全局，不仅仅是人的报酬，人力资源管理实际上是做三件事， 第一把人管起来，第二把组织管起来，第三把文化管起来。一个好的企业，只是 把人员管好了，你可以做大，但是你很难去复制，你复制得有多快，你的风险有 多大。就像股价上去有多快，下来有多快是一样的。但是做大还不是最好，更好 的是做强，就是我不但能复制，而且我这个模式，这个盈利模式是健康的，我复 制出去大概率事件都是可以盈利的，这叫做把组织感觉好了，而不只是依赖某些 业绩英雄，甚至某些管理英雄。百年企业就是既要人管好，又要组织管好，而且 还要做到一点就是文化管好，所以说由于我们讲人力资源管理里面那么多，我们 前面都是对我们的员工提出要求，我们给员工回报什么，我们员工的回报要和我 们得那么多要求挂钩，才能引导他的行为和组织的行为是一致的，所以我们给员 工付酬的时候，我们做薪酬的激励的时候，我们就要从这个角度去思考。要思考 这三个方面，才是正确的。 这是一个人员管理的理论模式，就是人其实这张图也是所谓的人力资源管理 的发展历程，人力资源管理和对人的心理学的研究一脉相承。最开始做科学管理 ，做时间动作研究，做计件工资制，就是假设人是经济人。然后就发现了社会人 的属性，然后就发现了 自我实现的学说。到最后就是复杂人的假设。就是一个 人不同人会有不同的需求，同一个人在同样的时间，在不同的情景下，他的需求 也可能不一样。，非常的复杂，我们相对好操作的是叫做心理契约，从60年代发 展一直研究到现在。心理契约是存在于个体与组织之间的一种内引企业，是相互 之间有这个契约的关系，但是没有书面化的写出来。 我们有一份劳动合同，这就是显性的契约，心理契约的意思就是它的含义要 超出劳动合同，将双方关系中一方希望付出的代价，以及从另一方得到的回报具 体化。虽然没有写出来，但是确实有具体的东西，由于没有写出来，所以具体的 东西可能是不一样的。这个东西非常的重要，这个东西也是HR的难点，因为每个 人又没有写出来，又不一样，你如果不跟他沟通，如果不跟他互动，你为什么知 道他的心理契约是什么？你为什么知道你满足了他的心理契约，你为什么知道他 愿意积极努力的付出和工作呢？他的意义就在这个地方，然后心理契约研究有不 同的纬度，有交易契约和关系契约。心理契约是两个方面，一方面是企业对员工 有契约，有要求，比如说忠诚、敬业，不出卖企业的商业秘密和技术秘密等等。 但是更多的是员工对企业的心理契约。最早提出来的是交易契约和关系契约。交 易契约包括高额的报酬，绩效奖励，提升和发展，这些与物质交换的契约。关系 契约是什么？是包括长期的工作保障，就是说我在这个企业相对稳定，如果我不 出什么事，公司不会裁员我，职业的发展，培训等与社会情感交换有关的契约， 所以内容是很丰富的。 在这之后，又有一个契约的纬度出来，叫做外在契约和内在契约。外在是雇 主所做的和员工完成工作有关承诺，比如说灵活的工作时间，安全的工作环境， 有竞争力的工资和奖励。工作完成了就会有交换的关系，契约就是表达交易的， 内在契约是什么意思呢？是设计雇主所做的和员工工作性质有关的承诺。包括工 作的自我选择，自主的决策，自我的控制，从事又挑战性的工作，参阅决策，有 发展的机会等等内在的契约。大家可以看到，内在的契约我们后面会讲到和激励 因素的感到更大一些。然后也有提出三因素理论，实际上是说交易契约和关系契 约之间可能还有一个培训。培训既不属于交易也不属于关系。实际上把两个契约 分解成了三个契约。把契约改成了责任，实际上是企业对员工的承诺，所以说是 一个责任，内容上没有大的变化。 具体的内容在同不的且不同的员工之间是不一样的，这个框架对我们有帮助 的，由于我们之前关注不够，有时候我们觉得这个人搞不定，其实你搞不定就是 因为他的心理契约有一部分你不知道，你没有对症下药，什么叫以人为本？就是 以这个人的人性为本。就是你期望他做的事，被你激励着他自己愿意去做，这就 叫以人为本。 所以说以人为本和制度管理之间是有一定的冲突的制度管理是说什么？人都 是一样的，我们都这样的，但是反过来，人是一样的吗？我们刚才说了复杂人的 假设，肯定是不一样的，通过福利清单的差异化，这样来解决这个问题。当然这 还是面上的事情，但是可以从这里切进去。所以说薪酬的本质是一个交易行为， 是这个交易行为当中企业对员工的价值创造给予回报，这是薪酬。所以说薪酬既 然在这个交易当中，我们是甲方，员工是乙方，乙方的需求不只是物质上的东西 。我们就要去考虑给予他物质条件之外的一些满足。甚至更好是在他进来的时候 ，通过企业文化的宣讲，通过制度的宣讲，适当的去引导、影响他的心理契约。 如果它的心理契约和我们企业能够给予的东西差距太大，最好是早点让他知道， 他可以早一点离开，这样公司的损失其实更小。 所以说简单来说，薪酬可以分成货币性的报酬和非货币性的报酬。货币报酬 包括直接的工资、奖金等等，还包括间接的，比如说福利、保险、餐饮、交通等 等。非货币性的，包括工作是什么样的工作，包括这份工作你把它包装成了什么 样子。工作还是那份工作，为什么不同的人对这份工作的投入程度不一样为什么 不同人对这份工作有不同的激情，他有他的差异，还有一个差异就是你把这份工 作解释成为什么。你针对不同的人，针对不同的人的本性的需求，你要把这份工 作做不同的解释。这个解释越到位，越符合他的胃口，这份工作越是他的好工作 ，但是有时候他可能看不见这份工作内在的价值和他内在需求之间的关系，这个 时候HR你如果能够把这个做好，你就是专业的HR。经常有朋友问我，我们都说 HR是战略性的，HR非常重要，HR领导应该非常重视，一把手有谁把HR交给别人去 管的？领导都重视，HR重不重要决定于HR自己的表现，你如果把这个单位的HR理 得特别的顺，你站在老板的角度思考HR，知道老板要什么，按照老板的要求，或 者说按照老板的要求你自己设计实施方案，这个方案哪怕执行得不是那么好，只 要稍微有一些效果，你在老板眼中就是不一样，你就开始变成一个战略性的HR经 理，否则即便给你定人力资源总监你有时候也会觉得很为难，老板不支持我。这 个迷失一定来自HR自己的专业能力。还有一个很重要的，我经常说，HR靠自己始 终有限，我在咨询工作就很懂得去运用我背后的很多资源，每个人都有他的长处 ，其实今天大家坐在一起，你可能想到很多遍，不知道怎么搞定的事情，别人可 能早就解决了，相互一沟通，别人一说，这个事情原来这样理解，原来可以这样 操作，就解决了，不是什么都要自己来解决。我有能力整合资源来把它解决掉， 你就非常好了。 所以说对工作的解释，和对工作的包装是很重要的，还有就是这个企业自己 的包装，经常我们在说一件事，就是有的创业的企业非常的有激情，给的薪酬其 实也不高，但是员工流失率恰恰低，因为老板卖了一个非常好的东西给员工，他 给了员工精神报酬，他卖了一个梦给员工，而员工相信这个梦。相信这个梦他的 激励效果比我们给十万人民币一年有时候效果还要好。所以说社会地位、个人成 长、个人价值都是梦，会不会卖梦，会不会帮你的老板去卖梦也很重要。当然还 有其他，比如说有意之、关怀、舒适的工作环境、便利的工作条件等等，这些都 是属于关系范畴。所以我们提出一个重要的观点就是薪酬不仅仅是薪酬，薪酬需 要HR整个框架的内容去思考，需要从人员管理、组织管理的方面去思考。从员工 每个人的心理契约的角度去思考，这样你的薪酬工作做起来非常有挑战性。工作 量也非常大。这个时候你又要抓重点，不是每个人都要这样，清洁工你都去给他 卖梦？你未来就是清洁高工！和高清洁工差不多，还是抓重点。 赫兹伯格的双因素理论，人有两类因素，一是激励因素，包括工作本身，包 括我得到的认可，我感受到的成就，以及我体会到自己的责任、权利这些因素涉 及到对工作的积极感情和工作本身的内容是有关的。工作环境中持久的而不是短 暂的成就。就更多是一个梦，未来会怎样？而不只是此时此刻，不只是此月此季 度此年。所以说激励因素是和工作相联系的一个内在的因素，激励因素给员工带 来满意感，激励因素让员工尽量地卷入和投入他的工作。我也做心理咨询，我做 了之后就发现很明显，以前我可能不太认同。就是收费，心理咨询收费越高，效 果越好。这是事实。之前有理论研究，我这里也有实际的经验，为什么会这样呢 ？因为交的费越高，说明来访者对自己问题的认知越到位，说明他改变自己的欲 望越强烈，动机更强烈，所以他更容易出效果。 这就是一种卷入，他连钱都不交，他的卷入就是有限的，他卷入有限，他付 出就自然有限，期望得到的结果自然也有限。第二因素是保健因素，是做不好了 员工就不满意，就会走，但是你做好了，跟员工的满意没有关系。包括公司的政 策，公司的管理，技术监督、固定的薪水、工作条件以及人际关系等等，这些因 素主要是涉及工作的消极因素，和工作的氛围、环境有关，是工作的外在因素。 双因素激励理论实际上就是要说让企业管理人员去注意工作内容方面的重要 性，就是刚才说的对工作的解释和包装，就是去卖这个梦。他们和工作的丰富化 和工作的满足感是有密切的关系。所以说薪酬设计要与企业文化相契合，固定和 浮动的比例以及浮动的形式要更加注重和激励因素挂起来。但是我们企业里面普 遍的情况是现在员工流失率很高。实际上是保健因素的问题，从保健因素的角度 去思考，而不是激励因素的问题，非常有激励因素不能解决员工流失率的问题。 所以说在薪酬上面去平衡激励因素和保健因素，他的实际操作的要点就是固定的 薪酬一定是保健因素。浮动的是既可以是保健因素，对有的人来说就是激励因素 。但是就要把它引导每个人都浮动部分的解释，要把它解释成一个激励激素，让 他把它认可成为一个激励因素。 比如说你的薪酬的指导每个职等的薪酬挂钩的金额是不一样的，然后你只要 工作做到什么程度你就一定可以沿着这条路不断地往上走，甚至公司里面没有那 么多的行政岗位给你的时候，我仍然只要超越了我自己，我就能够让我的收入不 断地往上走，这就变成了一个激励因素，这就给他带来成就感。 下面讲一个心理学家的故事。是这样的，有一个心理学家他每天都需要午睡 ，年纪也比较大，住在美国的大学里面，但是有一天很不幸，他的房子外面有一 个小草坪，有一帮小孩在草坪上玩，而且看见了两个空的啤酒瓶，就是易拉罐， 他们就踢着玩。这个心理学家很痛苦，因为他是半夜三更兴奋，白天睡觉，中午 睡觉对他有特别的意义，学了心理学的人知道要有效能，会形成一个生活习惯， 如果被变动很难受。然后通常的行为大家会怎么样？大家都会去指责、去把他们 赶走，但是他是心理学家，他可能就有点不一样，他知道我把他们赶走，这些小 孩甚至把他解释成一个游戏，这个老头来赶我们，我们等一下又回来。所以说他 就知道这个事情不能这样解决，他想了一下，他就出去跟小朋友打招呼，你们好 厉害，把这个易拉罐踢得这么响，我很高兴你们在这里踢易拉罐，每个人给你们 两美元。小孩觉得好愉快，我本来自己玩，这傻瓜给我钱，他们非常舒服。然后 心理学家自己换个地方睡觉去了，连续一个星期这些小孩会习惯每天都到这里来 ，等着给他两美元。第二个星期，心理学家又去了，说我最近不好，只能给一美 元了，就给了他们一美元。他们就继续玩，再下个星期，心理学家就不给钱了， 这些小孩子们怎么说？这个老头太过分了，踢易拉罐都不给钱，我不干了，从此 这些小孩就不来踢易拉罐了。这就是只是做物质的激励就会变成这样，我们在薪 酬方面考虑，如果只是给钱，跟这个东西是一样的，这就是为什么重庆的房地产 企业薪酬和沿海的差距是最小的，但是普遍有一个很痛苦的事情，我给的薪酬越 来越高，他们做事的激情越来越低。而且他们每年底几乎都要跳槽，换一个老头 玩，换个给三美元的老头。 所以说只有物质激励，效果必然衰竭，不恰当的激励方式会事与愿违，薪酬 激励必须精神和物质两手都要硬。这是我总结的几点。 请大家看一个图片，（PPT）看见什么没有？好象是一个黄色图片一样的， 其实我们换一个角度看，实际上是前面这个拿着照相机的女孩的胳膊。所以说我 们有时候做很多事，工夫在师外，看山不是山，这是必须经过的阶段。但是我们 现在要做的是看见真相，真相是还要看山就是山。我们回到薪酬管理上面来，薪酬的管理大概分成这样几个要点，第一和业绩 一定要关联，第二要有一个薪酬的水平，第三薪酬要有一个结构，第四要有管理 薪酬的组织。所有的功能都需要生理基础，对组织来说需要组织保障，需要人， 需要资源。人、财、物、信息的支持。薪酬水平包括三个部分，就是薪酬多少， 第一部分叫做外部公平性，第二叫做内部公平性，第三是自我公平性。有谁能不 能说一下，什么是外部公平性？做HR肯定知道的。外部公平性就是说我们企业给员工的薪酬的水平要和市场的水平有一个比较 ，比较下来是公平的。如果市场给这样的一个工作集合的组成职位或者说岗位， 市场是给一千到两千，如果你给他500，叫做不公平，如果你给他5000，还是叫 做不公平。这就是外部公平性。不需要比市场付得更多，也不能够比市场付得更 少。内部公平性是什么？就是我们企业内部有那么多员工做那么多工作，有那么 多的岗位，岗位和岗位之间谁应该多一点，谁应该少一定，谁的固定部分是怎么 样，谁的浮动部分是怎么样，谁的提成该怎么发，谁没有提成，这些东西也要有 一个公平性。尤其是总量上面要有一个公平性，就好象说清洁工和总经理之间薪 酬可能是20倍差距，或者说12倍差距，这是两个岗位之间，整个公司一系列岗位 之间到底是怎么样的差距呢？他们相对的倍数，薪酬总额的倍数就是这个内部公 平性。如何来掌握内部公平性呢？还有一个很重要，有一个容易被忽视，因为好 象都有了，就是自我公平性。就是说今年我非常的努力，但是我做下来之后我的 收入比去年完全不努力拿得还要少。就是我努力了怎么没有看见效果呢？他就觉 得，就有可能归因，就有可能解释，原来要不努力我的收入才有可能高，这就叫 薪酬和绩效设计出现了问题，你误导了员工，员工这样去曲解，就是你的制度设 计、游戏规则出了问题。所以说如何在公司的组织绩效波动的情况下，让员工能 够找到他的自我公平性，如果去宣导、解释这个制度，让员工知道我今年很努力 ，我确实多拿到了，尽管我的总额好象比去年还要差，因为去年整个组织的绩效 更棒，如果去年我就更加努力的话，我的收入会比去年拿到的收入还要更高。这 就有了一个自我公平性。第一承认组织绩效的前提下来找到个人绩效多少和自己努力水平、努力效果 之间的关系，这就是自我公平性。具体设计上面有方法，有技巧。薪酬激励体系设计主要有几个原则，整个东西都是一门炮，或者一把枪，他 的一个最根本的东西就是要去实现我们的战略规划，要和公司的战略相匹配，第 二要合法，不要和国家的法律制度相违背。比如劳动合同法里面的一些条款和劳 动法是抵触的，你可以写着在那里玩，你可以欺负你的员工，但是员工什么时候 去主张他的权利，员工什么时候就胜诉，你作为整个企业的形象，就是很差。你 如果说给员工传递的是一个欺负他们无知，剥夺他们法定权利的形象，你还去给 他们卖梦想你还去给他们做工作的解释和包装？别人都对你做虚伪假定了，别人 怎么相信你？就卖不出去。但是反过来，劳动法规以及它的配套法规里面，关于 很多细节没有做具体规定的，你就一定要自己去做一个规定出来，你规定了写在 劳动法规里面，员工和你之间签下来了，民事协议大于天。既然法规没规定，我 们两个怎么写就怎么玩，不违法。合法的让企业的成本被控制。劳动法规一定在 前面就写得很细，如果前面没有写细，到了劳动仲裁那个地方，很明白是保护弱 势群体，就按员工利益最大化做出解释。所以合法性从这两个角度去理解是比较 到位的。公平性刚才我们已经说了，激励性也很重要，员工愿意为自己的工作去努力 ，去付出，他愿意卷入得越多，这个工作做好的成效、概率就越大。然后是竞争 性，所谓的外部公平性。前面是看山不是山，看山还是山。内部公平性是来源于岗位价值的评估，是 对岗位的相对价值做一个系统和客观的量度。最终的结果是岗位和岗位之间有一 个价值的区别，是用分数的形式体现出来。岗位评估是衡量职位的相对价值，而 不是衡量这个职位上面在职的这个人的价值，所以岗位评估和这个任务管，做岗 位评估的时候不要去想在做这个事，不要去受影响，有可能一天之后就不是他做 了，是另外一个人做了。衡量的是人和职务之间相对的关系，哪个更重要，哪个 价值更高，而不是绝对的价值，但是我们也要量化出来，实际上还是会有一个绝 对的价值。然后在进行职位评估的时候不要考虑谁做那个职位，目前岗位上这个 员工表现的好坏。岗位评估有一个简单的流程，要成立一个评价的小组，第二要对一些岗位来 做一些试评价，评价了之后，有时候会发现怎么这个东西得出来的结果和我心目 中期望的东西差距太大了。意味着这个工具和你这个企业的现实状况差距太大了 ，这个时候有两个选择。一个是改我们的薪酬，一个选择是改我们的工具，就我 们做咨询实际的经验来说，往往是改工具。因为企业内部存在就是合理的，企业 内部给什么样的岗位多少钱，只要内部没有多大的矛盾就已经变成了文化的一分 子，就已经是有点约定俗成，大家都承认，大家都不提意见，干什么要去动它呢 ？一定有它存在的道理或者价值。更多的时候还是改工具。就要修整这个岗位的评价标准，修正之后用这个标准来对你们的岗位去打分 ，分数出去了之后我们还会发现，有的分数跟我们心目中的不一样，有时候还要 做调整。最后调整的结构再从高到低排出来。岗位评价的工具第一个比如说美世点因素法，是分成七个纬度，首先是职责 的范围、大小、复杂性。职责的大小又分成对组织的影响和管理，管理又分成下 属的人数和级别或者是种类，就这样层层分。就是对每个岗位的价值从多个因素 上面去评估，去体现岗位和岗位之间的不一样。这个不一饮在汇总回来就知道岗 位之间得分不一样。下面是一个例子，就是六因素评价法。实际上是知识和技能，影响和责任， 解决问题、制订决策，行动自由，沟通技能和工作环境。这个地方补充一点，用 美世，因为我们把岗位价值评估出来之后，我们就知道我们不同的岗位，哪些岗 位是在一个职等上面，他们的薪酬就可以放在一起去比较，哪些岗位和岗位之间 是也职等的差异，差异有多大，这个也可以知道，但是我们要把这个东西，去和 一个外部公平性做比较，就是要去和这个市场上其他的公司为这样的一个岗位到 底是付的多少酬，要做一个比较。比较的时候有两个做法，一个是自己做薪酬调 查，做本行业、本城市的薪酬调查，这个做出来之后，你就可以拿自己的岗位和 调查结果进行比较，就知道你是在什么样的水平。更通常的做法是去买薪酬调查 报告，有专业的薪酬调查公司他们对不同的行业，不同的企业性质，不同的城市 地域给几乎类似的一个岗位多少薪酬，那他对这些岗位就要做一个岗位评价。依 据岗位说明书做岗位评价，那你这个地方有一个评价分数，他那个地方有一个评 价分数，如果你们两个人用的评价工具是一样的，你后面对照的时候就比较容易 ，直接就可以拿过来用。如果外面买薪酬报告是比较贵，你不买就只能是自己做 薪酬调查报告，或者说找朋友去拿一个过期的薪酬调查报告。过期的薪酬报告 2009年的出来了，我们拿到2008年把它全部乘上5%，差距也不是太大，也有这样 的操作手段，总之要和市场的水平去对照。如果工具不一致怎么办？我们找一些 标准的岗位，在不同的行业里面有些岗位大家做的工作是差不多的，这就叫做标 准行业，可能一个职等上有一个标准岗位，也可能是几个职等之间才有一个标准 岗位，这样也可以操作下来。六因素评价法就是一个企业，尤其中小企业更好用一点，更能够体现对一个 企业内部的贡献大小、责任大小，这样来评估。但是我们和外部买的薪酬调查报 告相对来说就不能直接对照，只能和一些标准岗位去对照。第一就是知识和技能，知识和技能是不一样的，知识更多是指运用大量规则 和事实的能力，技能是指实施这些任务的熟练程度，产生绩效的可能性。比如说 在知识和技能上面我们把它分成A、B、C等，这些岗位表现是怎么样的，就可以 去对照，他的行为表现是能够通过多个既定的步骤去组织整理以及分析数据。这 个要求某领域的广泛细致的知识，包括使用软件，他就可以29分，如果比这个要 求再高一点就是36分，相互之间的差异就通过文字表现出来。高级工程师可以给 136分，行政经理可以给36分，相互之间有一个差异就出来了。行为化的、差异化的，然后分数和差异去对照，分数就出来了，这是一个要 素。第二个要素是影响和责任，我们可以看到，行政助理36分，地区销售经理可 能变成136分，这个地方我要强调，不同的行业里面的不同的企业有它的特殊性 ，老总对不同职位的期望可能不一样，甚至岗位工作的内容可能都会有不一样， 这个分数一定是个性化的，不是说都打出来都是这样。因为这个东西和企业内部 的文化是一致的。解决问题或者说制订决策，行政助理可能是43分，高级工程师 可能是136分，地区销售经理可能是112分。行动自由，行政助理可能是36分，高级工程师可能是77分，地区销售经理可 能是112分，行动自由就是自己对工作的一个自控程度，自己独立发挥的程度， 他受别人制约的程度。沟通技能，我们刚才说了，这一点在中国的企业往往不被重视，而企业内部 往往变成一个很重要的问题，我也在想，沟通技巧的课我们上了很多，为什么企 业那么需要沟通技巧？其实这跟中国人有很大的关系，跟中国人50年以前的国家 灾难，50年前的国家灾难是我们的爷爷和奶奶只要能够让子女活下来就不容易了 ，他能够教给孩子爱吗？顾不上，教不会，我们的爸爸和妈妈30年前，他们是什 么？能够给孩子喂饱独自就可以了，他们也没有从父母那里学会爱，他们能够教 给孩子爱吗？也不能。爱是与生俱来的一个本能需求，但是你有爱的能力吗？你 会真的爱吗？你会正确的爱吗？我们的夫妻关系总觉得可以再改善，但是夫妻关 系改善了吗？我们说可以为另一半改变，你改变了多少？最后的结论你改变了鸡 毛蒜皮的东西，你的本质根本没变，我现在说的就是本质，是爱的一种能力，所 以我们普遍不会爱，我们内心也没有那么多的爱。我说的是普遍，不是所有，由 于没有爱，这才是企业内部普遍缺乏沟通的根本原因。关于沟通行政助理可能是43分，高级工程师可能是63分，但是地区销售经理 就是200分，因为他是影响外人来购买公司的产品。最后是工作环境，分成安全 性和稳定性两个方面，行政助理可能是10分，地区销售经理是10分，高级工程师 可能是18分。这样所有的分数加在一起，同个这样的表可以看到，行政助理是 271分，高级工程师625分就出来了，地区销售经理是790分。所有的岗位都可以 这样出来，50分一个等级就把等级拉开了。我们就会发现这样一根曲线，职位越 低斜率就越小，职位高斜率就的。主 持人： 有请周老师。 秦 联： 我们现在重庆HR人才 济济，尤其美女很多，我流了很多口水。我们在课下嘉宾之一，华南物业集团的 周部长提了很好的问题，他就说我刚才介绍实力里面有6个因素，因素相对少， 一个因素如果评估出现偏差，汇总之后这个偏差就有点难调整。所以说因素多一 点偏差会小一点，累计的误差可能会小一点。其实美世点因素法我们就可以看见 有16个因素，就比六因素要多一些。正因为有16个因素，所以说评估的时候成本 较更高，我们往往在企业里面用美世点因素法做，因为我们做薪酬报告就要买报 告的。我们做评估就要花很长的时间，曾经是两天两夜。所以说成本也很高，下 面这个因素，六因素的好处是简单一点，快一点，付出的精力和成本就可以少一 点。所以说六因素更多的适合中小企业，适合还没有做的一些东西。尤其是刚开 始做薪酬的中小企业，更多的不是说我要把所有的薪酬都怎么样，只是说我要给 已有的薪酬一个客观的解释，让大家接受这个东西，而且是冠冕堂皇地去接受， 所以说这个工具就要有更多的可操作性，所以说我们每个因素里面就因素实际上 当我们打一些标准出来之后这个因素就要做适当的调整。周部长问为什么是10到 24？差异是怎么回事？为什么会这样？这个东西简单说规律是一样的，抛物线越 到后面差距越大，越在前面差距越小，适当的还是可以调整。第二个问题就是每 一个因素都是200分，那知识和技能和工作环境，我们为知识和技能给他付酬200 分，我们为他的工作环境也付酬是200分吗？难道我们为他的影响和责任也只是 付200分吗？肯定不是的，所以这6个因素加起立是1200分，实际上还有一个调节 的点，就是影响和责任也许分数出来以后乘个3，或者是3.5，就是给你一个发挥 的空间，你可以去调整。它的好处就是你容易发挥一点，可以随便改一点。不需 要太多的解释，因素越多解释就越多。 然后下面我们讲薪酬水平，是根据公司的支付能力和市场的薪酬水平来制订 自己的企业薪酬水平策略和薪酬结构的策略。我们来看这个橙色的虚线就是市场 给薪酬的一个线，有上限和下限，这个下限和上限也可以做不同的理解，比如说 我们买一个薪酬调查报告，里面就会讲到十分位是多少钱，25分位是多少钱，50 分位、75分位，100分位是多少钱，就是我针对这样一个岗位我收回了多少样本 数据。假设这个薪酬调查报告做得非常好，我收回了1千个样本数据，10分位就 是这一千个薪酬数据我们从最高假设给的是100万，最低给的是10万，那100万到 10万之间就自动由高到低排序，或者是从低到最低排序。由于是1千个样本，所 以10%就是十分位，就是100个样本数据的值，就是从最低到最高，到100的时候 就是十分位。到250的时候，就是25分位，就是这样叫分位。这个市场薪酬水平 你可以取0和100分位作为上限和下限，你也可以取10分位和90分位作为上限和下 限。也可以取10分位和100分位来上限和下限，这个地方可以适当灵活处理一下 。但是规范的做法会是0和100。然后对应的会给好一点，比如说10和90。你的薪 酬给出的情况你会发现经常会出现锯齿状，有的岗位你比最高值给得多，有的岗 位你比最低值都给得少。就意味着在那些岗位上薪酬水平的外部公平性就差。 然后有一个很重要的观点，叫做人力资源的投入产出比，我们容易说我们要 控制人力成本，我们今年的人工费用比去年只能高5%，甚至还要降5%等等，这个 观点如果这样去理解就偏差了，就出问题了，为什么这样说？人是生产要素当中 最活跃的因素，最革命性的因素。当我们其他的管理平台相对固定的情况下，最 大的可变的因素可激励的因素，就是人。所以说你一定要去考虑怎么样去在人力 资源上面做投资。然后这个投资会有产出，只要这个投资产出比大于1，而且在 可预见的未来都大于1，你就可以投资了。但是老板可能说我投在这个里面可能 不如我投在某一个项目上，我某一个项目的投入产品比可能是9，可能是8等等。 那就给我们人力资源工作者提出了一个要求，你有没有办法去核算你这个企业的 人力资源的投入产出比是多少？我们有时候很难算出来是8还是9，规范的外资企 业有这样的研究数据，但是国内确实比较少。有一个变通的点，叫做我如果在今 年做多少增量的投入，假设增量100万，我这个100万可不可以博回来900万，如 果我认为博回来900万的概率很大，我就可以讲人力资源的投入产出比有可能是9 ，当我们有这样的思路去做这样的工作的时候，人力资源就真的是战略性的人力 资源。就更有可能让老板理解，让老板支持。所以说薪酬就两个概念，一个是薪 酬的总额，一个是薪酬的增量。薪酬的总额原则上不要超过企业的支付能力，原 则上薪酬总额的增长不要超过公司利润的增长，不要超过公司销售额的增长。 在这样一个利益分配格局当中，就意味着员工和公司在分享增量的价值创造 ，那就是员工和企业能够双赢。我们知道博弈论讲得很明白，单赢的事情，损害 他人的事情，一定是不可重复的，一定是博弈几个阶段之后就进入恶性竞争，就 进入双败局面，你要我单败我就搞成双败，人力资源管理里面的恶性循环就是双 败，就是优秀的员工走了，不优秀的员工留下来了。这就是双败。人力资源的根 本是让员工和组织双赢，让员工按组织的期望创造价值。创造的这个价值当中多 少是企业分享，多少是员工分享，我们在创造绩效的时候都会考虑增量绩效讲， 超过的绩效是不是比公司的期望多创造出价值出来了，然后我们额外拿一个奖励 模式出来，让员工和组织去分享。砀山说到这个地方又要说目标管理就更远了， 就是目标的制订要合理。 薪酬的增量作为一个投资，薪酬的总额不要超过企业的支付能力。薪酬的水 平测量有几种一个叫做市场领先，因为我要做出最优的业绩，是最优的组织做出 来的， 最优的组织是最优的个人加上最优的组织结构做出来的，也有一个观点 就是说有的优秀的组织效能有可能来自优秀的组织结构的运作加上一般的人才。 能够达到这样水平的企业非常的少，但是有这样的企业，尤其是在一些连锁的餐 饮企业里面，我们能够看见这样的案例，那是很棒的，但是就比较难。我这个地 方说的就是说我们有时候在一个高速成长的行业里面，没有那么多的规范性的东 西，标准化的东西，更多是靠员工的一个创意的发挥，靠员工的创造性发挥，靠 组织效能的革命性的突破，这样来获得增长的机会，这个时候你如果要去思考的 是这个行业里面第一的效益，那你一定要考虑第一的人才，那一定是第一名的薪 酬引进来的。我们老板有时候需要千里马，历史上的千里马是我出千金找千里马 ，然后千里马不来，因为他不相信你。然后我就千金把千里马的尸体都给买了， 最后千里马就真的来了。所以第一名的策略有时候你给的不是千里马没关系，你 把这个薪酬定在这个地方千里马会来的。有人会认为那个小子都拿这个数我把他 给顶了，如果你的薪酬不是第一名的，第一名的会来吗？还有市场导向策略，由于薪酬是行业的根本，中国的制造业外向型的制造业 成本是一个根本的竞争优势，所以中国的出口制造业成本控制一直很严，以至于 富士康事件影响很不好。当然我们不提倡用这种方式来表达抗议。从心理学的角度实际是一个人对自己的生命不够尊重，才会这样。这是两个极端的，但是更通常的 ，叫做混合薪酬策略。就是我们这个企业内部有一些关键岗位必须依赖它，那个 岗位不走在前面后面带不动，这就是所谓的瓶颈、短版，这些就要给他薪酬领先 策略，有些岗位换一下没关系，相对都标准化，而且我们企业内部培训也做得到 位，新进来一个人培训三天就可以上岗，基本做得差不多。这样的东西我可能就 用落后薪酬策略。还有一些标准化不够，培训或者说这个人流失的成本就要高一 点，我就市场中等的策略，针对不同的岗位来做不同的情况，这就叫混合薪酬策 略。还有一种市场跟随策略，就是说我这个企业也知道老板也学了管理学，也学 了战略，管理学博士也都拿了。但是我的业务规模比较小，你让我养一个咨询团 队，每年做市场调研，每三年做一次战略规划，我犯不着，我不能为做而做，我 相信某一个企业，这个企业在行业里面是前沿的企业，他在做战略，他在做市场 调查。我就去研究他是怎么做的，我就相信他做出的决策都是和这个市场合拍的 ，他怎么做我跟着做，就把那些钱都省掉了，这就是跟随。那是战略上的跟随， 在薪酬上也可以跟随。由于我不需要那样的投资，我就可以省一些岗位了，然后 由于我不需要来做革命性的突破性的创意的发挥，我需要的人的要求就可以低一 点，我的薪酬也可以按照中等这样来做。我们刚才这样的话可以看到我们实际上制订出来了这样一个市场薪酬水平线 上面有下限有上限。下限到上限之间有一个宽带，上限到下限之间就叫带宽，有一个经验值，可 以照着做，没有多大关系的。我的经验是薪酬水平开得越高的行业，这个薪酬带 宽就越宽一点，意味着这个行业里面对人才的价值评价波动会越大一点，越是薪 酬低的行业，带宽就可以越低一点。这就是一个带宽的例子，假设一个职等，一 个岗位是行政经理，假设职等是28等，就有一个最小值，有一个最大值，最小到 最大的中间有一个平均数就叫中位值，假设他的中位值是3000，他的带宽是100% ，就意味着最小值是2千，最大值是4千，这就是100% 。2千到4千有一个带宽，是28等，我们又可以分成很多级，它的意思是就是说行 政经理在28等上面，你的薪酬总额每个月会是2千到4千。那我们把2千到4千假设 分成10级，每一级的级差就是200。一级就是2000，二级就是2200。我这个行政 经理到底在2000还是2200上还是2400上，还是直接就到4000了，就要给我定一个 东西。第二个我现在假设是3000，我做成什么样可以到3200，做成什么样可以到 2800？是不是要有一个规矩？有一个