天津天铁冶金企业生产和检修的一体化管理.doc

冶金企业生产和检修的一体化管理天津天铁冶金集团有限公司炼钢厂天津天铁冶金集团有限公司（原天津铁厂）成立于1969年8月5日，现有职工2.6万人，2009年共生产铁583万吨，生产钢555万吨，生产材550万吨，营业收入605亿元，在全国500强中列第111位。炼钢厂成立于1994年8月5日，是天铁集团直属主体生产厂，现有两座600吨混铁炉，三座45吨氧气顶吹转炉，三座45吨双工位LF钢包精炼炉，一座45吨VD真空精炼炉，五台钢坯连铸机，其中：五机五流方矩坯连铸机两台、四机四流方矩坯连铸机一台、五机五流方圆坯连铸机一台、直结晶器弧形单流板坯连铸机一台，一条年产70万吨的窄带钢生产线、一条年产50万吨的高档中厚板生产线。一、生产和检修的一体化管理的背景（一）产业链延伸及新项目建设，造成缺员严重天铁集团公司由于地处河北省涉县境内偏远的太行山区，距天津市800多公里，在企业成立之初走的就是一条“企业办社会”的路子，商店、医院、学校等都是公司的一部分。近几年来，天铁集团公司通过在发展中改革、在改革中发展，“不让一名职工下岗”，通过企业自身跨越式发展吸纳企业冗员，使员工相对人数逐年减少，员工队伍结构逐步趋于合理，人工成本得到控制，劳动效率有了较大幅度提高。在新一届领导班子成立之前，炼钢厂各车间、科室人员配备比较齐全，生产和检修均单独管理，检修区域和检修人员也分属于不同的车间，除大中修以外，所有检修项目都是由不同的检修车间单独完成。但随着公司热轧板卷生产线等新项目的不断投产，炼钢厂已经经过了两次人员分流：1、天铁热轧板公司筹建2003年9月，天铁热轧板公司筹建。由于当时炼钢厂是公司唯一具有炼钢、连铸、轧钢（带钢）工序的生产厂，与热轧板公司工序基本相同，为保证这一公司新的经济增长点顺利投产，主要的管理人员、技术人员、重点岗位操作人员、检修人员等均由原炼钢厂人员担任。炼钢厂先后支援热轧板公司392人，大量生产、检修人员中的骨干被调往热轧板公司，有的车间甚至被整工段抽走，给炼钢厂的生产、检修造成了较大冲击。2、炼钢厂新增0#板坯连铸机投产2004年9月，炼钢厂新增0#板坯连铸机投产，包括检修人员在内的117人全部由炼钢厂从各车间科室抽调组成，使板坯能够顺利投产并当年达产。板坯生产线的投产也给炼钢厂增加了大量的检修任务，如板坯本身机械、电气的使用、操作、维护、检修等，而扇形段、结晶器等的维修、装配则分配给了机装车间，由机装车间专门抽调一个班组来具体负责；由于人员不足，检修任务相当繁重。在新一届领导班子成立之后，随着公司新项目投产及炼钢厂设备技术改造、产业链的延伸，又增加了新的人员难题。3、金牛天铁公司投产2007年4月，金牛天铁公司投产，这是与天铁热轧板公司配套建设的2800立高炉及铁前系统，公司要求该子公司人员组成以炼铁厂和铁前工序为主，其它各单位支援，其中炼钢厂抽调82人。4、LF钢包精炼炉、VD真空精炼炉与2#连铸机配套投产2008年10月，两座双工位45吨LF钢包精炼炉、一座VD真空精炼炉与2#连铸机配套投产。炼钢厂2#机由方、矩坯（互换）改造为方、圆坯（互换），该项目是由天津钢管有限公司与天铁集团共同投资建设，由原2#机人员来维护、操作。但与之配套的设备新增了两座LF炉和一座VD炉，检修任务可以由原检修部门承担，相应的操作人员仍需配备41人，实际配备了24人。5、炼钢厂中厚板生产线投产2009年8月，炼钢厂中厚板生产线投产。按兄弟单位同等规模人员配置，定员应为440人左右。公司将当年新招聘大学毕业生中的34人分配给炼钢厂，其余所有人员要求由炼钢厂自行解决。炼钢厂没有能力配备所有人员，最后只抽调了最精干的146人，加上新来大学生34人，共180人组成了包括操作人员、设备维护人员、管理人员、技术人员等在内的高效团队，使中板生产线正常运转了起来。炼钢厂经过上述人员分流，各条生产线虽然都运转了起来，但检修队伍和人员已经分流严重，再也无法维系原来的检修模式，生产岗位也严重缺员，生产和检修的一体化管理势在必行。（二）计划检修存在的问题炼钢厂基本上每年中修一次，每次1015天，小修按月安排。只要检修周期已到，不管设备好坏，运行状态如何，都要检修。这种检修管理有失科学性，而且存在如下负面影响。 1、责任主体难清晰在传统的计划检修制度下，到期就修，按部就班，周而复始，拆拆装装，没有任何灵活的余地，在很大程度上导致了设备管理人员不思开拓进取，设备管理工作在原地打圈圈，僵化了设备人员的思维方式，从目前情况来看，生产设备管理工作跟不上形势的发展，自然与管理体制有关。在计划性检修制度下，由于自己对检修工作的安排无权作主，设备得不到及时检修，检修错位，淡化了设备管理人员的责任，设备出问题了，往“设备事故”上一推了事。2、设备寿命难延长在原计划性检修制度下，往往会导致如下的现象：一是检修项目抓不住重点，分不清主次，不是检修过剩就是检修不足；二是由于计划检修时间安排一般情况都较充裕，有缺陷大修理，没有缺陷也修理的现象。本来设备状态还比较好，还有潜力可挖，时间安排了，还是拆开修修为好，怕的是今后设备出了问题说不清楚。三是由于过多的检修拆装，加速了拆装的磨损，本来好端端的设备越修越糟，人为地缩短了设备的使用寿命。3、经济效益难保障由于计划性检修针对性不强，盲目检修多，降低了设备利用率，浪费了大量的人力，还增加了大量检修费用的无效支出，影响了企业的整体经济效益。（三）生产与检修之间存在的问题1、检修与生产协调上存在矛盾设备部门虽然制定有小的检修计划,但有时因生产停不下来而不能执行，小的设备问题能拖就拖，设备经常带病作业；维修不能及时,不能彻底,重复的故障多次发生而得不到解决，而小故障又拖成了大毛病，从而更加影响生产；由于计划检修经常不能到位，日常的检修模式演变为典型的“头痛医头、脚痛医脚”式，设备出了大的问题就临时组织检修，临时组织人员、工具、材料、备件；设备部门每天在抢修设备故障,成为“救火队”，从而设备故障更多,检修时间更长,更加影响正常生产。种种因素造成设备故障率高,完好率低,设备综合效率OEE仅为63%。2、生产与检修分属不同作业区，两者不能互相兼顾生产人员只管生产，设备出了问题交给检修部门去解决，生产人员无事可做，这也造成了操作工缺乏设备维护意识，不遵守操作规程的事情时有发生，甚至野蛮操作。设备部门只负责设备检修，各区域由各负责部门进行检修，如炉修车间负责转炉相关设备的检修，板坯车间只负责本车间设备的检修，机装车间负责方矩坯连铸系统的检修等，人员相对不足，虽然能够在一定程度上保证检修质量，但时间长，效率低。3、生产节奏加快，原有的生产组织、检修模式不适应在新一届领导班子领导下，通过采取一系列技术措施，如转炉精料方针、“按硅炼钢”、 溅渣护炉等技术、加设炉后挡渣装置，实行“双挡渣”出钢、连铸机高效化改造等，使整个生产系统节奏不断加快，日冶炼平均炉数由172炉提高到180炉，最高达186炉。随着生产节奏的进一步加快，生产与检修的矛盾更为突出，常常出现高速生产下的“急停车”设备故障导致的生产突然中断，打乱了生产节奏，并造成物料损失，推高生产成本，也难以按时完成销售定单，造成交货期延长；另外，全停检修也已经不适应现代工艺流程，全停产检修变为不可能。原有生产、检修组织模式迫切需要进行整合。二、生产和检修的一体化管理主要做法（一）机构扁平化改革，部分辅助职能分离1、机构扁平化改革，人员充实生产、检修一线岗位随着炼钢厂规模不断扩大，传统的做法是增加管理层次，炼钢厂根据当前的实际情况，减少了管理层次，而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，炼钢厂金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。具体的做法是：把原来的生产科与调度科合并成立生产部、把原来的质量技术科与产品研发科合并成立钢种研发部、把原来的机动科与供应科合并成立设备材料部、把原来的保卫科、武装部与安全科合并成立安全保卫部、把原来的原料科与耐火科合并成立辅料部、把原来的劳动人事科、教育科与财务科合并成立财劳部、把原来的行政科、宣传科、工会、团委、纪委、机关一支部、机关二支部、党委办公室与厂长办公室合并成立综合办公室；连铸一车间与连铸二车间合并成立连铸车间、炉修车间与机装车间合并成立机修车间、带钢车间与中板车间合并成立轧钢车间。2、分离一部分辅助职能，盘活存量资产（1）职工食堂上交公司行政处管理炼钢厂原有职工食堂四个，分别是北食堂、中食堂、南食堂、带钢食堂。机构扁平化改革之后，南食堂就餐人数大大减少，没有存在下去的必要；中食堂由于和北食堂距离太近，推平之后成为了中板生产线的建设基地。只剩下北食堂和带钢食堂，经与公司行政处协商，上交给公司行政处管理，原食堂人员炼钢厂全部留下。（2）备件、材料库上交公司设材处管理炼钢厂原有设备库、材料库、备件库、油品库等多个库房，占用大量人员和资金。为保证生产，日常的库存占用资金量在50006000万之间，最多时达到1亿多元。其中的部分备件，在炼钢厂投产之初就存在，后来由于技术进步、设备更新改造等原因，已经用不上了，仍然呆在库房里，占用着企业资金；另外的大多数备品备件，在其它兄弟厂中也同样适用，却每个厂都备着一份，公司设材处也备着多份，同样占用着公司和炼钢厂资金；另外还有一部分，虽然有时生产急需，公司设材处匆忙进货又来不及，影响了生产，但在其它兄弟厂的仓库里却被束之高阁。因此，经炼钢厂新一届领导班子研究并征得公司及设材处同意后，决定把所有备件、材料等库房全部交给设材处管理，使炼钢厂的备件占用存量资产一下子降为零，随用随到公司库房去领；一部分炼钢厂原来用不上的备件，被分配至其它能用得上的兄弟单位，炼钢厂存量资产得到彻底盘活，公司的资金周转也因此大大改善（后来经公司领导决定，各生产厂都取消了二级库房，统一收归公司设材处；实行计算机联网，备品备件在全公司内调剂）。库房物品上交公司设材处管理后，原库房腾出来移做它用，而库房管理人员炼钢厂全部留下，和食堂人员一起，经培训合格后全部充实到了一线生产、检修等岗位。（二）梳理业务流程，合理确定定员机构扁平化改革之后，炼钢厂领导班子决定对所有车间科室的作业任务和业务流程进行梳理，以各部门各个岗位为出发点，将本部门的实际工作内容真实地以流程图或工作事项说明的方式系统的反映出来。通过四个角度进行分析和评估：1、工作内容是否重叠或过于复杂，是否存在精简的可能性；2、工作形式上能否采用更有效率的工具；3、工作各环节的衔接上是否足够紧密，有无特殊情况发生的可能性及其处理方法；4、工作中的责任人是否足够明确。通过业务流程梳理实现部门间流程的串联，弥补流程缝隙，避免部门墙的存在。在此基础上重新确定定员并进行岗位职责设置，使得各部门、各岗位的工作职责进一步明晰，工作内容进一步细化。其中，中板生产线和各检修部门流程梳理如下：1、中板生产线重新分工（1）带钢车间与中板车间合并为轧钢车间，这样，原带钢车间的整个检修队伍就为中板车间所共用，不再另外配备检修队伍，只需再配备极少量的点巡检人员即可；（2）所有起重机械（天车）司机配备及机械部分的维修，全部由天车车间完成，炼钢厂只为其配备了21人，其余自行解决；（3）中板出库及板坯精整工作由成品车间承担，炼钢厂只为其配备了9人；（4）仪表、电器维护包括天车电器统一由仪电（仪表电器）车间承担；（5）板坯的二次切坯、输送及相关设备使用、维护由板坯车间负责；（6）中板缺陷修磨由钢钟研发部四班工艺监督员承担。2、整合检修力量，实现分工合作经过多次的人员分流，炼钢厂各个拥有检修力量的车间已经不再具备单独检修的能力。炼钢厂研究决定，各个检修力量仍然分散在各车间，负责本车间的点巡检、润滑、换件、设备卫生等工作；有较大检修任务时就把各车间检修人员（必要时包括点巡检人员）集中起来，相当于一个大检修作业部，由设备厂长统一指挥；检修前由设材部人员提前到现场核实情况，科学合理作出检修安排，设备厂长统一调度检修人员，各车间分片包干，把大检修分解为小检修，使各部门检修同步完成；明确检修的技术标准，保证检修质量，出现问题进行责任追究。如板坯设备检修时，板坯车间负责二次冷却04段的换段、对弧、找平，连铸车间负责56段，机修车间负责78段，除尘车间负责9段；带钢设备检修时，带钢车间负责初轧和卷取的检修，连铸车间负责中轧机组，机修车间负责精轧14平辊及12立辊机组，除尘车间负责57平辊机组，耐火车间负责加热炉。在分配制度上，做到按劳取酬，按分配的工作量及完成质量得到不同的奖励。这样做的优点是：（1）各检修力量仍然分散在各车间，对本车间的设备负责，对本车间的领导负责，责任明确；（2）各检修力量因多年来一直维护、维修本车间的设备，对设备的性能和常见故障了然于胸，容易查出问题，使设备得到及时检修；（3）具备大检修作业部的优点，充分发挥了集中力量办大事的优越性；（4）检修质量有保证：由于明确的分片包干，责任到车间甚至班组，各车间积极性得到充分发挥，比速度、比质量、比实干加巧干；（5）各车间集中在一起检修，有了新的交流、沟通的平台，在互帮、互学、互促中，各车间职工的能力和水平都得到了一定程度提高。（6）各车间能工巧匠集中在一起，能解决以前所不能解决的检修难题。如中板车间轧机“十字包”的更换，以前损坏后只能外委，现在完全自主检修，行动更迅速，质量有保证，同时，为炼钢厂节约了检修时间和维修费用。（三）设备、生产统属一人指挥，协调生产与检修的矛盾借炼钢厂生产副厂长调任公司其它部门之机，炼钢厂领导班子研究决定新任命的生产厂长助理对上直接向设备副厂长负责，生产副厂长职位由设备副厂长兼任。这样，炼钢厂的生产与设备管理统属于一人指挥，生产设备副厂长既要保设备运行、又要保生产，便于统筹安排、综合管理生产与设备检修，也为改革、完善计划检修制度乃至实现生产和检修的一体化管理铺平了道路。（四）改革、完善的计划检修制度1、规范、细化点巡检的要求点巡检是设备管理的基础，炼钢厂针对自身设备多、设备情况复杂的现状，进一步规范了点巡检的具体要求：定人：点检员要明确到人，按区域分工管理，本身是一贯制管理者。 定点：明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容,包括：倾向点检（劣化倾向、突发故障和更换周期）和劣化点检（劣化程度和维修判断）；是否解体点检；除日常点检外是否需要定期点检和精密点检。定量：对劣化倾向的定量化测定。定周期：不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。 定标准：制定每个点检部位是否正常运行的判断标准。定点检计划表：点检计划表又称作业卡，指导点检员沿着规定的路线作业。定记录：包括作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录，都设置了固定的格式。 定点检业务流程：明确点检作业和点检结果的处理程序。如急需处理的问题，要通知其它维修人员共同处理，不急需处理的问题则记录在案，留待计划检修处理。2、计划检修与状态检修相结合炼钢厂实施计划检修与状态检修相结合的目的就是科学保养设备，在保障设备安全、经济、可靠的前提下，最大限度地提高设备的利用率，降低检修人、财、物的浪费和检修磨损，提高企业经济效益。通过对设备进行全方位状态监督，对设备运行状态影响安全、经济、可靠运行的因素进行综合分析，并对设备进行前景预测，根据结果再拟定检修内容和确定检修时间，真正做到 “应修必修，修必修好”。炼钢厂在计划检修制度的框架下，针对设备的具体状态对检修重新安排和调整，几乎每月都取消一、二次小修，每次小修的时间也根据实际状态有所减少，这主要是依据设备的健康状态作出的决定；对设备的大中修也作了一些变动，如：2009年6月带钢轧线到了大修周期，但设备健康良好，加热炉也运行正常；1#混铁炉距大修周期还差近半年，而混铁炉本体设备的健康状况却较差，炉衬也较薄，炉壳温度到达预警线，炼钢厂就及时作了调整，对1#混铁炉先进行大修。具体做法是：（1）以现代化信息管理手段，采集设备实时状态数据，详细记录现场数据，形成原始资料。利用这些数据、资料，定期全面分析，判断设备状态，从中发现问题，使检修更具有针对性。（2）完善设备状态监测系统，加强设备异常状态分析。设备发生异常情况后，实行异常状态分析和重点跟踪。（3）加强设备维护保养工作，及时消除设备缺陷。设备维修保养工作的好坏，对设备运行状态有着重要的影响，如润滑油的加注，风机的轮换运行，甚至设备吹灰等清洁工作，每一项都不应该忽视。对设备存在的缺陷应及时消除处理，做到大缺陷不过天，小缺陷不过班。确保设备处于健康运行状态。（4）应用统计数据，预测设备状态。有些设备虽然检修周期已到，但其运行正常，设备故障明显比其他同类型设备少，于是就适当延长了设备的大修周期。而有些设备虽然未到大修周期，但其故障频出，炼钢厂就适当提前小修，发现一些重大缺陷及时进行处理。由于运用了这种方式进行了预测，每次检修前，就做好了相应的技术准备工作，节省了检修时间。（5）合理确定检修项目，尽量缩短检修工期。由于对设备进行了较全面的状态监督和技术分析，掌握了设备的实际运行情况，可以删除一些不必要的检修项目。如以往每次大中修，对设备大都是全拆，工期长，工作量大。拆完后未发现设备存在问题，又重新装复回去。而近两年，我们只拆到必要部分，节省了大量的检修工期。3、计划检修与预防检修相结合炼钢厂计划检修主要是针对较大型设备而言，小型设备和易损件的处理则使用预防性检修方式，通过在线检测、快速维修来完成。预防检修重点在于对设备运行周期的理解和使用频率的监控，否则可能会出现突发性停炉、停机事故，影响全流程效率的发挥，不利于连续性安全生产的运行，有时经济损失还比较严重。但有时设备在运行中，局部小故障隐患即使被发现，因不能停机而无法排除。在这种情况下，炼钢厂采取只要此故障隐患不会造成质量、成本、安全严重后果，或者短时间内不会造成全线停机，设备“带病”运行是允许的。如结晶器下口轻微漏水，中板翻板机故障等。预防维修的有效实施为炼钢厂设备管理提供了更多先进维修维护手段，保证了设备安全生产，提高了综合经济效益。4、计划检修与“机会维修”相结合为了把流程设备的停机减少到最低限度，炼钢厂在计划检修的框架下运用“机会维修”，组织生产淡季、等待计划排产的空隙，进行全流程的检修和保养，使设备进入完好待命状态。炼钢厂现有三座转炉、五台连铸机，连铸机能力相对过剩，而五台连铸机又分别对应不同的轧线：0#板坯连铸机直供炼钢厂中板生产线、1#方矩坯连铸机直供崇利制钢有限公司（天铁控股子公司）棒材生产线、2#圆坯连铸机全部外销、3#机方坯连铸机直供公司高线指挥部高速线材生产线、4#矩坯连铸机直供炼钢厂带钢生产线。生产模式为转炉-连铸机-轧机匹配生产。公司根据市场的变化不断调整产品类型，因此，总有连铸机和相应的轧线处于待命状态，连铸机和相应的轧机就可以利用待命状态很好地检修，不一定按照原检修计划执行。如2010年2月份，中板市场低迷，停产待命；炼钢厂利用近一个月的停产时间，把板坯和中板生产线全部检查、检修、保养了一遍，所有设备、部件均处于最佳待命状态；3月份以后，中板市场好转，设备又重新开动起来，设备故障率极低，保证了中板生产的稳产高产。另外，炼钢厂还利用其它工序检修时机实行“机会维修”策略，如高炉休风48小时，铁水相对不足，炼钢厂就组织对一座转炉的小修，同时，一台以上的连铸机及一条以上的轧钢生产线也可以同步“机会维修”；同样，某一台轧机计划检修时，就可以有一台连铸机和一座转炉同步“机会维修”。（五）生产和检修融为一体炼钢厂根据自身的特点，吸收了TnPM（Total Normalized Productive Maintenance，简称：TnPM，是规范化的TPM）/TPM（Total Productive Maintenance 全员生产维修）设备管理思想，走出了一条生产和检修一体化管理的新路。设备管理的目标定为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。 停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产匹配发生困难，造成资源闲置等浪费。但计划检修时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高，而是使综合生产率达到最高。 废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。 事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。 速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。具体做法是：1、制定炼钢厂生产方针，全员参与设备管理炼钢厂通过广泛征求职工意见，确定了炼钢厂生产方针为“轧线为中心，连铸为重点，转炉为基础，设备为保障”。虽然是生产方针，主要针对的是生产和质量，但明确指出了炼钢厂的关键设备就是轧机、连铸机、转炉及相关设备，而这些设备又是生产的基础和坚实保障；因此每一名职工都应该爱护设备，不应该违反设备操作规程进行操作，更不应该野蛮作业。全员设备管理理念不仅贯穿于设备管理的全过程，而且上至厂长，下至普通岗位职工都要牢固树立了“岗位工人是设备第一主人”的工作理念。在高节奏生产情况下，炼钢厂着手策划实施全员设备管理方案，方案先以板坯连铸机为试点，成立了由生产设备副厂长牵头，涵盖设材部、生产部、钢种研发部、板坯车间、机修车间的提高板坯连铸机设备作业率攻关组。强力推行“无过失责任”考核，对所分工业务一旦发生设备停机故障或设备事故，不管与岗位人员有没有直接责任，岗位人员和车间都要承担无过失责任。 同时还提出四精、三零、一提高的工作目标，即职工做到精通设备、精心操作、精心维护、精心管理；车间做到零缺陷、零故障、零事故；提高设备作业率，让全员设备管理活动向纵深发展。板坯设备管理的成功经验现已逐步推广到全厂。2、生产和设备管理部门共同制定检修计划炼钢厂设备管理部门制定的检修计划包括年度、季度、月度、周、日检修计划，都要与生产部门协商并共同制定，取得共识后再上报公司主管部门。每次检修，都要提前沟通，并在每天早7:30或下午16:30的生产调度会上通报，大的检修要反复通报。这样，可以确保设备部门的检修计划精确到“日”，而生产部门的安排精确到小时和分钟。各部门都有充裕的时间做好准备，确保检修按计划、按时间节点、保质保量完成，实现“该修必修，修必修好”。3、全公司平衡生产，确保检修按期进行生产和设备管理部门，都要了解公司其它工序的检修安排情况，提前通报炼钢厂的检修安排，并实现信息共享。如热轧板公司计划本周四检修6小时，炼钢厂就要错开周四进行转炉系统检修，至少是错开这6小时进行检修，否则高炉铁水就无法平衡，检修就可能被迫延迟。4、生产人员参加设备检修在设备检修的情况下，生产人员不再无事可做，而是规定了生产人员必须参加检修，给检修人员打下手，由检修人员具体安排做一些基础性检修工作。生产人员的具体任务是：帮助清理设备卫生和检修废物，指挥天车吊运、安装设备，备件、材料的短距离运送、传递等；或在检修人员指导下做一些力所能及的检修工作。生产人员参加设备检修，大大缓解了检修人员不足、检修时间长、效率低的矛盾，也为炼钢厂实行“操检合一”制度打下了较好的基础。5、鼓励职工“操检合一”鉴于炼钢厂人员高度紧张的状况，炼钢厂决定鼓励、引导一部分有能力、有条件、有兴趣的职工“操检合一”：设备操作人员通过培训取得相应上岗资格后，从事同类型设备的日常点检、自检自修、故障处理和专项点检等设备管理活动，在生产过程中同时做到对设备的动态控制；操作工要懂检修，同时检修工应掌握操作，操作工和检修工分工不分家，都要做到精一门、学两门、会三门。这样，一方面避免了过去那种设备稍有漏油就“操作者，报领导，叫机修，排漏油，找原因，查隐患，忙半天，已无关”的检修人员与生产人员的扯皮、推诿现象的发生，另一方面培养了生产和维修的复合型人才。取得“操”、“检”双上岗证并从事“操检合一”岗位的职工，可以每月取得原岗位150%的奖金，并在各项评比中优先考虑。目前，“操检合一”制度已由在连铸、板坯车间试点推广到全厂各车间，58人取得取得“操”、“检”双上岗证并分布在全厂各车间从事相应的工作。实施操检合一后，做到了定期对设备进行预检修，为设备长周期稳定运行提供了保障，可谓防患于未然；另一方面，充分发挥了人力资源的最大潜能，提高了管理效率，实现了企业和员工的双赢。（六）加强培训，提升职工技能1、多种培训方式提升员工技能炼钢厂通过多种培训方式，不断加大对企业生产、检修等岗位人员的培训力度，不断提升一线人员的综合素质，如根据每个岗位的上岗要求不同，开展的操作性和资格性培训、为了提升员工的专业技能和视野等，开展有针对性的新设备、新工艺、新管理方法、意识培训等的专题培训、将员工送到大专院校或科研机构，或者其他同类企业实施的脱产培训等，如中板生产线投产前，炼钢厂就把120多名职工送到鞍钢去实习培训了四个月。炼钢厂还把培训和自主学习相结合，把学习培训和经验交流相结合，把学习培训和考评机制相结合，多种方式提升职工素质和技能，为生产和检修的一体化管理打下了较好的基础。2、突出转岗人员教育、培训对于转岗人员，尤其是从机关改革、辅助职能中转岗职工，炼钢厂提供若干与原从事工作相近的岗位供其选择，优先尊重其本人选择；需要调剂的，由炼钢厂征得本人同意后进行调剂。由于是其本人选择的岗位，更容易进入新的角色和工作状态。对这类转岗人员，除进行正常培训、教育使之取得上岗资格外，还在新岗位安排“一帮一”师徒结对子活动，徒弟优先取得初级工、中级工、高级工的，对其师傅进行相应的奖励。在各类评比中，对具有相应评选资格的转岗人员进行优先奖励。3、开展职工能力成长活动炼钢厂生产和设备检修一体化管理是与职工的培训和成长同步进行的，员工能力成长决定企业的发展，也决定着生产和设备检修一体化管理的稳定持续发展。“职工未来能力持续成长” 的英文定义为Future Re-boosting OperatorsGrowth，简化为FROG，职工幽默地称之为“青蛙”活动。活动具体安排如下： （1）自我工作能力分析:员工自我工作能力分析主要集中在与工作技能相关的能力分析上，侧重员工工艺规范执行能力、质量保障能力、自我安全防护能力、设备结构和工作原理知识、问题诊断能力、设备维护能力、紧急情况应对、变通能力等。 （2）成长约束分析:任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。炼钢厂把约束理论应用在团队成长和员工个人成长领域。按照约束理论的思想，员工个人成长也存在着“瓶颈” ，如果找到这个“瓶颈” ，再回答改进什么（方向），改进成什么样子（目标）和如何改进（途径），就会有效地促进自身的成长。员工成长约束分析主要侧重成长的障碍，如基础知识薄弱、缺乏专业培训、自学习能力差、不擅长沟通、干扰太多、工作过于疲倦、缺乏学习和进步兴趣、缺乏信心等。 （七）建立考评机制，形成制度保障1、完善经济责任制，把新的管理方法纳入制度考核炼钢厂针对实行生产和检修一体化管理所带来的新情况、新问题、新的管理要求，对原有经济责任制进行了彻底地修订，包括设备备件管理制度、设备检修管理制度、设备检修计划申报制度、主要设备指标管理考核办法等一系列制度得到修订和完善，并制定了职工操检合一管理制度、检修质量验收管理办法等新制度，为生产和检修一体化管理提供了坚实的制度保障。2、推行“职业技能鉴定”和“绩效考核”制度，与职工收入直接挂勾炼钢厂与公司同步推进职工全员职业技能鉴定工作，分理论考试和实际操作两部分，根据技能高低分为高、中、初级工及学徒工。职工根据自身工级可以拿到相应的岗位工资。炼钢厂还根据每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对职工工作的实际效果及其对炼钢厂的贡献或价值进行考核和评价；制度中把工作实绩作为考核的最重要内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定奖惩。 3、推行“星级岗位”、“首席专业工程(技)师”、 “责任工程师”制度为鼓励职工学技术、岗位成才，炼钢厂在生产、检修等的关键岗位上推行“星级岗位”管理；每半年评审一次，分为理论考试、主管领导评分、炼钢厂专业组评分三部分。评选上“星级岗位”者半年有效，可享受“星级岗位”待遇：根据岗位的不同分别给予4001000元/月不等的奖励。对具有工程师、技师及以上资格并在操作、检修岗位能独挡一面的职工，可参评炼钢厂专业工程(技)师，每年评选一次。评选上二级、一级、首席“专业工程(技)师”者，可分别享受500、1000、1500元/月的奖励。对 “星级岗位”和“首席专业工程(技)师”中的优秀者，每年评选一次“责任工程师”、“主任助理”，评选上者三年有效，可享受主任助理待遇并每月再奖励200元。 炼钢厂还通过“先进操作（检修）法”命名、专利申报、合理化建议等多种途径鼓励职工成才和为企业做贡献。三、生产和检修一体化管理的效果（一）设备综合效率OEE提高，维修费用降低炼钢厂