第五章-----营销渠道计划louis清华大学版PPT课件.ppt

1 第五章营销渠道计划 渠道系统的设计 2 实践证明 良好的营销渠道策略如能有效付诸实施 就能有力地增强一个公司在国内和国际市场中的竞争实力 3 罗森布罗姆渠道设计决策7阶段法 1确认渠道设计决策的必要性 2设立并调整分销目标 3明确分销任务 4设立各类可行的渠道结构 5评估影响渠道结构的因素 6选择 最佳 渠道结构 7挑选渠道成员 4 渠道设计决策可被分为7个阶段 1 确认渠道设计决策的必要性 2 设立并调整分销目标 3 明确分销任务 4 设立各类可行的渠道结构 5 评估影响渠道结构的因素 6 选出 最佳 渠道结构 7 挑选渠道成员 5 步骤1 确认渠道设计决策的必要性许多情况可显示做出渠道设计决策是很有必要的 其中包括以下几类情况 l 开发新产品或产品系列 如果现有的其他产品的渠道不适合新产品或产品系列 则必须为此新产品系列设立或改进现有渠道 2 为现有产品确立新的目标市场 常见的情况是 企业将已在行业市场上出售的某产品投放消费者市场 6 3 对其他营销组合的组成部分做出重要变革 例如 一种全新的强调低价的价格政策可能需要企业转向以低价销售的分销商 如折扣售货商等 4 从头开始建立新企业 或建立兼并或购置后的新企业 5 在中间商的政策发生变化 而新政策会妨碍企业达成其分销目标的情况F 应更换中间商 例如 如果中间商开始强调自己的品牌 制造商就需要挑选新的分销商 以更好地为产品促销服务 7 6 适应特定种类中间商的变化 例如 一些法国高档商品制造商 如圣罗兰晚装等 都在美同市场上面临着渠道设计决策 因为零售业中的购置和兼并浪潮使得著名百货商店的数量大大减少 7 开拓新的市场营销区域 领域 8 面临着主要环境变化 包括经济 社会文化 竞争 技术或法律领域的变化 8 9 面临冲突或其他行为问题 例如 在一些情况下 冲突会变得十分激烈 要解决该问题 惟有依靠改进渠道 如果一个制造商对其分销商失去影响力 就需要设计一套全新的渠道 此外 地位的变化和沟通困难都要求市场营销主管做出渠道一设计决策 10 回顾与评估 一个企业的阶段性回顾和评估都会产生改进现有渠道和创建新渠道的需求 9 以上10点并不能代表所有的情况 但它们概述了需要渠道管理者做出渠道设计决策的最普遍的情况 熟悉这些十分重要 因为对做渠道设计决策的需求有时并不明显 尤其是在只需要改进现有渠道 而不是创立全新渠道时更是如此 10 步骤2 设立并调整分销目标在确认需要做出渠道设计的决策之后 渠道管理者可以以建立全新渠道或改进现有渠道的方式来努力创建渠道结构 以便迅速达成企业的分销目标 然而 在需要做出渠道设计决策的这一阶段 企业的分销目标往 11 如何重整组织的营销系统 从而更利于对客户需求做出反应 重点解决以下三个问题 l 要向客户提供什么样的服务 2 为了提供这些服务 要采用哪些营销渠道 进行哪些营销活动及后勤工作 3 寻找最合适的组织或代理机构 这就需要考虑各个组织 机构的能力和效率 还要考虑到是由有潜力的成员 指厂商 批发商 零售商等 分别承担不同的责任 还是所有渠道成员共同联合承担营销任务 更有利于目标的实现 12 在渠道设计的过程中 应重视客户的价值 遵循业务的优良性和客户的亲密性两个原则 遵循原则 客户的价值 业务的优良性 客户的亲密性 业务的优良性是指组织应以竞争的价格向客户提供可靠的产品和优良的服务 同时把困难与不便减到最小 客户亲密性是指对市场进行精确的细分 更好地满足每个细分市场客户的需要 13 如果组织强调客户的价值 客户就会对组织的产品产生忠诚感 这种忠诚感能导致再营销行为 降低组织的成本 从而取得更高商业利润 如 客户缺陷度降低5 组织的利润率可以增加25 到95 本章主要是介绍 客户导向的分销系统 的设计过程 共分14个步骤 如图所示 14 设计用户导向分销系统的分析方法 15 第一节营销渠道设计总论 16 设计用户导向分销系统的说明和前提条件 第一 设计用户导向分销系统的14个步骤必须认真完成 不可省略 但为了加快进程 有些步骤可以同时进行 如 步骤1 4和步骤7 11可以分别同时进行 第二 企业拥有具体的产品或服务 第三 企业产品和服务所针对的市场清晰 提供的产品和服务对目标市场是有价值的 第四 企业的市场营销战略或决策 如 4P 具有相对稳定性 17 一 步骤1 4 了解现有的条件及挑战 18 渠道现状分析 1 复习现有资料 渠道研究2 理解目前的分销系统3 对现有渠道进行访谈 集体座谈4 分析竞争者渠道 渠道现状分析 知己 了解营销渠道存在的优势 了解营销渠道面临的机会 了解营销渠道存在的问题 了解营销渠道存在的威胁 了解营销渠道存在的劣势 SWOT分析 19 这4个步骤的目的 准确地了解现有营销渠道的状况 市场覆盖面 为产品增值所采取的行动以及目前和未来所面临的挑战 如果设计者仅仅利用了组织或营销渠道内成员所提供的现成资料或三手资料 就拼出一个营销系统图 是没有任何价值的 但这些资料可以提供给 一线 第1和第3步骤 人员参考使用 20 在这个阶段 设计者要弄清 l 有哪些途径可以通往市场 2 每个途径分担哪些后勤或营销工作 3 如何划分公司与外部组织之间的责任 即营销任务 4 系统的经济状况 如成本 毛利 净利润等问题 通过对现有的营销系统及其程序的检查 设计者可以发现系统中 哪些部分是有效的 哪些部分是无效的 21 在步骤1和2中 设计者需要对重要的经济 技术 公司行为的趋势加以重视 因为这些趋势经过一段时间 可能会对营销渠道策略产生较大的影响 研究表明 营销渠道环境越是多变不定 纷繁混乱 就越需要对营销渠道中成员的行为进行有效控制 这样组织才能更好地应付可能出现的各种各样的意外情况 但为了适应市场变化 又要求营销渠道系统具有一定的弹性 弹性要求与控制要求是相悖的 因此 当营销渠道系统面临复杂的动态环境时 就需要对这两种要求进行不断的调整 22 为了适应市场环境变化 要求营销渠道系统具有一定的弹性 而弹性要求与控制要求又是相悖的 因此 当营销渠道系统面临复杂的动态环境时 就需要对这两种要求进行不断的调整 环境变化 弹性 控制 23 制约公司营销渠道系统决策的外部环境因素 宏观经济指标法定及非法定的界限和发展趋势 目前及计划期内的技术状况产业集中度进人障碍竞争者行为市场混乱和分散的程度最终客户的忠诚度最终客户的地区分布 产品所处的生命周期阶段 24 25 以产品生命周期阶段因素来看 雷利 Iele 认为 最优秀的营销渠道系统应该能够提前发生变动 以适应产品进人下一生命周期阶段的要求 在产品介绍阶段 最适当的营销渠道系统应该能使产品有大幅度的增值 因此需要提供大量的服务 26 进人产品成长阶段 营销系统必须能应付巨大的营销量 不必再像前一阶段那样提供大量的服务 到了产品成熟阶段 营销渠道则不再强调提供服务 增加产品价值了 这个阶段的客户注重低廉的价格 进入衰退阶段 产品很少能再增值 一般采用邮寄等营销方式 从整体上说 雷利的理论是有意义的 但我们要指出 无论产品处于生命周期的哪个阶段 不同的客户对产品和服务有着不同的要求 27 在步骤3和步骤4中 设计者应投人大量的精力去了解竞争者是如何处理他们的营销渠道系统的 为了获取有力情报 工作人员必须通过座谈 询问特殊群体 与有识之士面谈 从而掌握目前的营销渠道的状况及发展 特别要学习竞争者是如何处理开支压力 保持盈利的 同时 还要检查他们用来刺激需求的市场策略 以及用来支持营销渠道的营销计划 28 二 步骤5和步骤6 进行迅速的调整 29 完成步骤1到4后 结果可能表明 公司必须对某些具体的策略 方案或政策进行即刻的修改 比如说 根据营销渠道内成员的反馈 或者根据对竞争者的分析 公司应立刻改善促销方案 对于明显的错误和眼前的机会 我们没有必要等到14个步骤完成 就应该抓住时机 马上改正错误 30 然而 在这个阶段就进行改动是有风险的 因为对于现在所确立的政策 在面临更多的信息时 是很难再进行变更的 所以在步骤5 步骤6中 所进行的调整都应集中在短期 而不要启动长期的大变革 31 三 步骤7 10 设计 理想 的营销渠道系统 32 在做这几个步骤的过程中 设计者必须忘记现有的营销渠道系统 重新开始 要设计 理想 的系统 最好的方式是停止使用传统思维 不要受现有模式的束缚 从一张白纸开始 就像迈克尔 哈默 MichealHammer 所说的 商业重整 商业重整要求一切重新开始 从零开始 33 在步骤7 步骤8中 设计者要弄清的是 最终客户到底需要怎样的 服务结果 服务结果 一般有四类 购买规模 市场分散度 交货时间 也叫等待时间 品种和种类 34 购买规模 指客户购买单个单位的产品或购买多个单位的产品 市场分散度 指产品 产品信息 技术帮助等离客户居住地的远近程度 交货时间 是指产品到达客户手中的时间 即客户希望马上拥有产品 还是更关心交货保证 品种和种类 是指客户希望产品品种多样化的类型和程度 35 以上所列出的 服务结果 是适用于所有产品及所有营销渠道的 但它并不完全 就工业产品来说 兰根 Rangan 门兹 Menezes 和梅尔 Maier 等人在研究工业产品的营销时 在以上的四种服务结果以外 又加上了下面五种服务结果 36 1 提供产品信息 对于新兴的 技术复杂的或技术更新迅速的产品 客户需要更多的信息 2 产品用户化 指对产品进行技术 调整 使产品能更符合客户使用的要求 即使是标准化的产品 根据客户的具体需要 厂商也要对产品的大小规模 质量等级等因素进行调整 37 3 保证产品质量 客户在使用产品时 十分重视产品的可靠性和完善性 4 售后服务 向客户提供产品安装 维修 维护及质量担保等服务 5 后勤工作 指产品的运输 储存等工作 对于某些产品 后勤工作很重要 比如对于危险的化学物质 要求使用特殊的运输工具 38 不可能有一个这样的市场 市场里的客户通过同样的营销渠道 要求获得相同的服务结果 因此 设计者必须对市场进行划分 把最终客户分为不同的群体 使得同一群体内的客户对服务结果有着共同的要求 需要注意的是 群体的划分不仅是因为他们有不同的服务结果要求 也可能是因为他们对同一服务结果有不同要求 39 通过步骤7 步骤8的细致调查研究 设计者应知道 1 除了向客户提供一流的产品外 还需要向客户提供哪些服务结果 2 根据客户对各服务结果的偏好 对客户进行划分 在步骤7中 设计者为了得到客户所要求的所有的服务结果 必须对群体以及个人进行调查 如果设计者知道了最终客户的要求 他们可以用下面两种方法来划分客户 40 第一种方法就是先划分 再对不同的群体进行研究 查看同一群体内的客户是否具有同样的服务结果要求 在这种情况下 划分市场的标准一般是参照以下因素 客户对产品特性的偏好 客户的媒体习性 客户的生活方式等 第二种方法是先对最终客户的购买方式进行调查研究 再根据调研结果 对市场进行最适当的划分 41 从纯理论上讲 后一种方法远比前一种方法好 因为在第一种方法中 最终客户对服务结果的要求 与使用的划分标准没有密切的关系 例如 在向商业系统营销产品时 为了方便起见 管理者一般把商业用户划分为 小型公司 1 50个雇员 中型公司 150 500雇员 大型公司 1000以上的雇员 42 但除了数量规模以外 我们不能马上就说大型公司对服务结果的要求不同于中 小型公司 所以设计者不能为了方便或遵循习惯 武断地对市场进行划分 从理论上讲 对客户的划分就是要把买者分成不同的群体 要求 a 群体内相似度最大 b 群体间相异度最大 c 群体与营销系统的建立有密切相关性 划分了群体后 设计者需要找出购买方式与相关群体之间的联系 43 这时 设计者不再需要从整体上考虑整个客户市场的要求 而应把焦点放在各个群体上 设计者可以让最终客户对各种不同的营销渠道进行选择 评估各种营销渠道给客户所提供的满足度和舒适度 这样更利于看清客户对服务结果的要求 更好地对购买方式与相关群体进行搭配 44 此外 在设计新产品的营销渠道时 设计者应把焦点放在 主导用户 上 根据沃思 里皮尔 VonHippel 的定义 对于新的产品 主导用户 应表现出以下两个特征 1 主导用户在产品还没有大量上市前 就对此产品有需求 2 主导用户积极地寻找满足这种需求的产品 45 在步骤7的基础上 步骤8开始对最终客户的要求进行定量分析 这时 设计者不仅要了解客户偏好哪些服务结果 而且要在各种选择中进行权衡 这样才能比较出各服务结果对各个群体的重要程度 为了做这种调查 设计者可运用一系列的市场调查方法 如 联合分析法 混合模型法 常量总和比例法 46 运用常量总和比例法进行调研的案例 表5 1所示是在无线通讯设备的营销中 商业客户群体对各服务结果的评价状况 表左边列出的是各种服务结果 表中的群体以所偏好的服务结果来命名 排列在上方 所给出的数据是相应的群体对相应服务结果的评价 在底行给出各群体在营销收入中所占的比例 数据表明在这个价值几亿的市场内 每个群体都代表着相当可观的机会 47 电信设备和服务销量中的服务产出 由服务产出百分点评价的相对的重要性 48 从表5 l中 我们可以得出以下几个结论 首先 每种营销渠道在提供各种服务结果时各有侧重 所以只有一个营销渠道不足以满足所有客户的要求 第二 从表中所给的数据可以看出 所有的群体都十分重视 支持度 因此 设计者无论选用哪些营销渠道 这些营销渠道都应该能提供较强的支持度 第三 正因为客户对 支持度 的重视 设计者应着重加强每一营销环节中的 支持 这一服务结果的传递 49 设计者还需对各群体内的成员进行研究 分析他们是否来自相同的行业 是否具有相同的规模 是否分布在某些特殊区域内以及诸如此类的问题 如果群体内的成员有着共同的特征 那么向这些群体客户营销产品就比较容易 相反 如果群体内的成员分散性强 向这样的群体客户营销产品则较为困难 上面所举的案例中 对 支持度 有较高要求的客户 绝大部分是大财务公司 50 51 52 利用这些市场调查方法来对大量的服务结果进行分析 同样能得到有效的结果 路易斯 Iouis 斯特恩 Stern 和格林 PalE Green 使用混合模型法 为一家大汽车公司 对一种新型汽车的营销情况做调研 他们罗列了17种服务结果 而且对每种服务结果 使用多个不同水平的标准来进行衡量 例如 对 方便性 的衡量标准有 从家驾车15分钟 从家驾车30分钟 从家驾车45分钟等 这个调研包括的不同选项和不同水平的排列组合共有806种 而从研究的结果来看 只有2种排列组合备受青睐 占据了95 的市场 53 需要注意的是 步骤8的调研和分析只是针对客户对服务结果的要求 并没有涉及具体的营销渠道系统 所以 设计者在设计 理想 营销渠道系统时 能更富有创造性 而且在调查的过程中 设计者还可以让客户对现有的营销渠道进行评价 了解客户所偏爱的营销渠道以及各营销渠道所能提供的满意度等等 这些数据资料在步骤12将会用到 54 四 步骤9 分析产业特性 对各营销终端的分析在步骤8中 研究的是服务结果和群体之间的关系 假设有这样的一组服务结果组合 低廉的价格 自行服务 产品种类有限 有限的售后服务 简陋的购物环境 多种品牌可供选择 客户较为偏爱这个组合 很明显 客户为了低廉的价格 舍去了对购物环境 服务及方便性的要求 可以断定 这样的客户喜欢到平价商店购物 而不愿光顾百货商场 55 而对于工业产品 客户对服务结果一般有以下的要求 适中的价格 紧急送货服务 长期信用保证 多种品牌 多种产品 当地存货 订货简便以及对新产品的使用进行咨询 可见 这种情况下 客户重视的是产品的效用及所提供的服务 而非价格 像这样的服务结果组合 只能由全功能的工业产品分销商来提供 一般的商家无法做到 56 由此看出 设计者在步骤9中应做的工作是 用适当的营销终端组织 如 百货商场 专卖店 经销机构等 与各服务结果组合搭配起来 为步骤10打下坚实的基础 专题5 1所示的是对新型汽车的营销调查中 各营销终端及其提供的服务结果的 情况 在有些情况下 根据行业经验及传统习惯 无法达到适当的营销终端与服务结果组合搭配 这就需要设计者有创新的设计 设计出适当的营销终端形式来满足这些服务结果组合的要求 像这样的创造性的设计有 康姆格美国超级商店 CornsUSASuperstores 斯泰波超级商店 StaplesSuperstores 金融超市等 57 专题 新轿车营销的零售店类比百货商店 多种品牌 产品类别中各种式样的商品 高水平的布置 现场有货 多种服务 合理的方便性 一般商店 单一品牌 各种式样 现场大量的存货 有限的服务 一般商品 合理的方便性 高价专业店 集中某种产品大多数高价品牌 高档布置 分散的服务设施 无存货一专门订购 合理的方便性 58 超级市场 大多数主要的品牌 快速营销方式 存货购买 非常有限的服务 分散的服务设施 合理的方便性 合适的价格 方便商店 有选择的快速营销品牌和方式存货采购 非常有限的服务 没有售后支持 非常方便 高价格 五金商店 大多数主要品牌 快速营销方式 简朴的布置 存货采购 有限的服务 设有售后支持 不方便 非常合适的价格 59 目录销售展厅 大多数主要的品牌 快速销售方式 专门订购 有限的服务 设有售后支持 合理的方便性 合适的价格 折扣商店 大多数主要品牌 便宜经济方式 存货采购 简朴布置 非常有限的服务 设有售后支持 合理的方便性 合适的价格 现存单一零售商 单一品牌 各种方式 现场存货 许多服务 方便 合并的零售商 多种品牌 各种方式 现场存货 许多服务 不方便 60 但这种将中间商与各服务结果搭配的过程不需要十分准确 在对一个电子产品营销的调查中 客户只划分成了三个群体 价格寻求者 培训或维修服务寻求者 支持或关系寻求者 根据这三种群体对服务结果的要求 我们制作出了图5 5所示的 理论 营销模式 61 62 要做好步骤9 首先需要有经验 所以设计者要向各种营销渠道的专家进行咨询 其次 需要有创意 对于找不到搭配的服务结果组合 需要创造出新的形式来满足要求 还有一点很重要 步骤9是在步骤7 步骤8的研究结果的基础上进行的 因此步骤7 步骤8应提供尽可能完整的客户对服务结果的要求 这样在步骤9中 设计者才能找到适当的渠道来满足最终客户的所有要求 63 进行了营销终端与服务结果组合的搭配工作后 设计者就需要从现实的市场上 找出本行业中营销业绩优秀的公司 比如 在打印机市场上的惠普公司 食品市场上的公众市场公司 PublicMarket 割草机市场上的拖罗公司 Toro 汽车市场上的萨顿公司 Saturn 等 64 在这里 有两点是要注意的 1 优秀的业绩不是服务结果的选项 2 优秀的业绩可以带动产品的营销 例如萨顿公司一开始建立的是汽车营销系统 而现在萨顿公司的营销系统内的产品种类远远超出了汽车行业 如专题5 2所示 在对新产品设计营销渠道系统中 对营销终端的分析尤为重要 65 专题 设计萨顿分销系统依据的消费者对服务的基本需要选购需要高质量信息 可理解 包括竞争者的 准确的 可信的 客观的 现在的 易于理解 比较的 舒服的 方便的获得信息 没有压力 没有任何威胁 帮助评估购买需要公平价格 66 公平的协商过程 没有压力 容易理解 每项费用都清楚 没有欺骗和不诚实 方便诚实和有礼貌的对待有存货可利用服务需要质量 第一次事情就做好 使用优质零配件 担保工作质量 方便诚实 礼貌的对待 诊断和建议要求准确与诚实地采取纠正措施公平的价格 67 五 步骤10 设计 理想 的分销系统在步骤7 9中 我们一直遵循 客户就是上帝 的信条 在步骤10中 这信条依旧重要 但我们要把这个问题理想化处理 在步骤10开始时 就像在步骤9中那样 设计者仍要咨询营销专家 当专家一致认为某些营销渠道是不可行的时候 设计者就要放弃建立这些营销渠道的设想 其次 设计营销渠道系统时 应尽量使用所有可行的营销终端 确保为客户提供所有要求的服务结果 每个营销终端不是独立的 整个系统必须协调合作 才能很好地完成此项任务 如果所设计的系统是无法付诸实践的 在这时应当机立断地放弃 重新设计 68 在营销渠道系统中 渠道成员所履行的职责称为 营销流 环境不同 营销流有所差异 而且每个流都有相应的成本与之联系 要进行这些工作 就会有相应的成本支出 69 70 为了进一步说明这个问题 我们来看一个假设的例子 一个客户群体要求尽可能快地获得产品 那么设计者所设计的 理想 营销渠道系统一定要能提供当地存货 否则就无法快捷地供应产品 这个条件中 没有涉及产品所有权问题 所以产品只要寄存在当地的仓库内就可以了 没有必要进行产品所有权的转移 71 在步骤10中 至关重要的是要算出完成各个营销因素所承担的成本 这并非易事 虽然我们在第十章中介绍了一系列营销成本的计算方法 但这些方法都是理论上的 设计者要做好这步工作 要具有创造性 在设计 理想 营销系统时 设计者应考虑 在不减小客户的满意度和不损坏渠道的前提下 可以减除那些无价值的因素 72 能否对繁冗浪费因素及过程进行压缩 为了缩小规模 缩短周期 能否把一些职责删除 或重新定义 或进行职责重组 能否通过使某些活动自动化 在增加固定成本的同时 减少单位产品的成本 能否通过调整信息系统 减少预备存货 订购存货 订配存货等成本 73 我们还要说明一点 有时服务结果与营销流之间的区别是很模糊的 比如前文提到的Rangan所做的汽车营销调研中 运输 存货 供货等后勤工作既属于服务结果 也属于营销流 所以设计者不必为名称变更所束缚 74 在进行理想的营销系统的设计过程中 设计者会运用到 延迟行为 投机行为 的原则 这个原则是由布津 P Buckin 提出来的 简单地说 这个原则是指无论个体或经织 都要求具有延迟行为和投机行为 对于厂商来说 延迟行为是指在收到客户的订货要求后 才进行产品的生产 这样就避免了生产的产品与客户所需产品不符的情况 从而减少了厂商的营销风险 也减少了相应的昂贵的存货成本 但如果客户要求马上获得产品 使用 延迟行为 策略的厂商就无法满足客户的要求了 75 为了进一步说明 我们来看戴尔电脑公司的例子 一开始 戴尔是以 延迟行为 原则作为其营销策略的 在收到客户的订购要求时 马上用邮件或电话的方式先作出反应 然后再进行产品生产 戴尔认为这样的策略能最大限度地满足客户要求 76 因此戴尔公司的工厂只生产符合客户具体要求的电脑 这样可从外部购得所需的零部件 不存在产品存货 减少了大量的成本开支 其他的竞争者 如贝斯托拜公司 Bestbuy 康柏美国 CompUSA 到处出售的都是预先定型 而且较易用户化的个人电脑 价格也相差无几 因此戴尔被迫打开了零售的营销渠道 但由于此种渠道所获得利润太小 戴尔只能重新回到 延迟行为 的策略上 如果戴尔从一开始就有 投机行为 策略 就能通过零售渠道营销大量电脑 77 由于客户往往是要求马上获得产品 所以厂商必须采取 投机行为 即厂商需要预先生产产品 这样的投机生产具有风险 而且带来存货成本的支出 但投机生产可以产生规模效益 延迟生产则往往做不到这一点 对于一些产品来说 客户购买行为也是有投机性的 例如客户购买香蕉 就存在香蕉在没有被吃前就烂掉的风险 延迟行业 投机行为 原则把服务结果和营销流联系了起来 是解决两者关系的原则 78 在设计营销渠道的过程中 延迟行为 投机行为 原则常用于解决是否要建立中间存货的问题 我们来看下面的例子 专题 图 1 中 所示的是直接送货的时间 平均成本关系 在直接送货的情况下 极短的送货时间是无法做到的 图 2 中 所示的是建立了中间存货后 间接送货的时间 平均成本关系 在这种情况下 虽然成本昂贵 但极短的送货时间是可以做到的 与直接送货相比 间接送货能以较低的成本快速地送货 79 图 3 是图 l 图 2 结合的结果 在E点直接送货与间接送货的平均成本相等 曲线C E B是最低的送货成本线 但在图 3 中 我们并没有考虑到客户的存货成本 参见上文香蕉的例子 我们要建立一个高效的营销系统 并不仅仅是使厂商的成本最低 因此客户的存货成本必须在考虑范围之中 客户存货成本 送货时间关系在图 4 中给出 从图中可以看出 随着送货时间增加 客户的存货成本也增加 80 现在 我们已清楚了买者和卖者的成本关系 就可以根据成本最低原则 来决定是否应建立中间存货 如图 5 所示 H I K M曲线是C E B曲线和F B曲线相加所得 所以包含了买者与卖者的成本 其中 点K是直接送货与间接送货的分界点 点I是成本最低点 因此根据点I 应当建立中间存货 即采用间接送货方式营销产品 81 使用同样的方法 我们还可以对其他的服务结果 如可靠性 产品多样化 信息服务等进行分析 但这种分析方法有一个缺陷 即只分析了营销渠道在提供服务结果时的效率 但并不涉及营销渠道的有效性 适应性 质量等 而设计者在做决策时 以上所有因素都是对营销渠道的重要衡量标准 82 专题 利用延迟行为 投机行为原则设计渠道 直接送货的时间 平均成本关系 间接送货的平均成本 83 客户的存货成本 84 85 到了这个时候 设计者应较为清楚 为了满足客户对服务结果的各种要求 需要进行哪些工作 成本是多少 下一步 设计者就开始考虑 应该由公司单独来完成所有的营销工作 还是通过整个系统的协作 共同承担这些职责 这个问题我们在第六章将详细论述 在这里我们要说明的是 前一种选择是十分不明智的 根据奎恩 Quinn 和哈尔默 Hullmer 的理论 为了使本公司的技术资源具有杠杆效应 管理者必须综合以下两种策略 86 集中本公司的资源来完成具有优势的职责 对于不具优势或无力完成的职责 与其他公司一起承担 也就是说 单个公司或组织不能完成所有的营销职能 因此需要与其他公司或组织分担职责 这样可以减低公司的部分成本 虽然由于信息技术的进步 公司能更为直接地影响整个营销过程 但是能更有效的利用资源 就不必拥有整个营销系统 当然 要寻找到合适的公司来共同承担营销职责 也不是很容易的事 87 汽车制造业近年来的发展 充分地向我们展示了这种整体联合 分工合作策略的优越性 汽车制造商不再自身生产许多重要零部件 而依赖独立的零部件供应商的生产 合作的零部件供应商不仅有能力生产某个零部件 而且所生产的零部件必须能与其他的零部件组合成整体的汽车 并具有向全球传送零部件的能力 通过这种联合协作 使汽车制造行业得以限制成本支出 增加行业弹性 促使行业更快地采用新技术 像通用 福特 克莱斯勒等大汽车公司都得益于这种联合协作 88 另外一个突出的分工合作的例子是 1994年 微软公司决定要集中力量进行软件开发 同时寻求伙伴 共同承担向客户提供服务和支持的职责 在欧洲市场上 由于英国的ICL公司的合作 微软公司修改了自己在欧洲市场的营销方案 从而能够集中更多资源进行软件开发和电脑生产 正如微软公司在欧洲的总裁所说 微软是一个软件公司 不是软件营销商 如果我们想成功的话 必须致力于开发工作 现在 在产品营销方面 微软越来越依赖像梅利斯尔 Merisel 前线 frontline 之类的批发商 89 然而 如果公司在营销方面具有优势 就没有必要进行 分工协作 另外 如果通过第三者来为客户提供服务结果 会致使公司失去许多机会 则不应采用联合的策略 由此可见 设计者是否采用联合策略 取决于联合的销售渠道是否比其他形式的营销更为有效 此外 如果公司对联合营销渠道缺乏影响力 那么无论这种联合营销渠道多有效率 设计者都应放弃这种策略 在第六章中 我们会对这个问题进行更详细的论述 90 在这个阶段 设计者所设计的营销渠道系统是完全以客户为导向的 理想化的系统 图5 6所示的就是无线通讯设备的营销中 理想 的营销渠道系统 各群体区内 阴影部分代表小公司 非阴影部分代表大公司 图5 6中的营销渠道系统较为复杂 这就再一次提醒我们 当面对一个繁杂的市场时 公司必须使用多种营销渠道 才能满足诸多客户群体的要求 91 在某些情况下 把不同的营销渠道联合起来 能更为有效 在戴尔电脑公司的案例中 戴尔公司利用广告 直接邮件等渠道来确认客户 通过公共仓库 美国包裹服务公司等渠道来存储货物 而售后技术支持等服务结果则由传真服务和技术人员的协助共同来完成 92 六 步骤11 管理限制及其他限制的检验在前10个步骤中 我们很少论及现实 除了在设计 理想 的营销渠道系统时 设计者考虑了一些现实条件 以及在步骤1 4中对现有营销渠道进行了调研之外 在步骤11以前 设计者从未真正需要认真考虑营销渠道系统所处的环境因素 在步骤11中 设计者就要清楚地列出各种基础设施 客观条件 分析各种限制约束 以及来自内 外部的威胁等现实因素 93 94 在这个步骤中 设计者通过与高层管理人员的详谈 要对组织的管理类型做出风险评估 是风险偏好型 还是逃避风险型 而且为了使最终的决策或提议得以更好地实施 设计者还需要深入地了解组织的内部政策 结构等因素 比如说 设计者在步骤11中 要得到以下问题的答案 组织中的传统和惯性力量有多大 所做的各种分析结果是否在组织中具有说服力 是否有人拥有修改营销渠道的权力和能力 但我们要提醒的是 在步骤11的过程中 设计者会遇到许许多多的阻碍 95 实际上 步骤11是管理者对 理想 的营销渠道进行修正的过程 这时 管理者可以划出一系列的界线来约束营销渠道系统 例如营销渠道系统中的收人应有多少 成本可以多大 市场占有率和投资回报率达到多少 资本的流动性需要多强 营销新产品的能力要求 以及适应新技术的能力要求等 因此 在步骤11中 设计者要求管理人员罗列出各种目前及将来可能遇到的系统失效 而且设计者还需注意到营销渠道系统内成员间的 以及具体企业的限制 这一点也是至关重要的 96 列出各种客观条件和限制因素后 设计者制作相应的问题答卷 要求所有与营销有关的管理人员对各种条件 因素进行权衡 然后根据得到的数据 决定相对重要的客观条件和限制因素 97 管理人员在选择的过程中 往往带有主观偏见 比如他们会武断地认为 公司应保留营销中介才能取得高回报率 应保持较低的法律暴露度 各种客观条件及限制因素 对于营销渠道系统的启用 至关重要 所以在步骤13中 设计者要消除这些偏见因素的影响 但在此 我们先不要提出疑问 只是设计者应清楚地知道 这时修正的营销渠道系统是带有管理者的主观偏见因素的 正是由于这些主观偏见因素的存在 设计者才能充分估计到如果要改动现有的营销渠道会遇到多大困难 以便做好准备工作 保证新系统的实施使用 98 除了管理限制因素以外 在步骤l 4中 通过对宏观经济环境及竞争者的研究分析 也会得出各种限制条件 例如 由于技术条件的日新月异 一些营销渠道很快遭到淘汰 这种情况在电子业中尤为突出 也可能是由于某竞争者独占着某种渠道 使得其他竞争者难以进入这一渠道 像这样的限制条件 设计者在步骤11中也应进行考虑 99 七 步骤12 分析系统差别 找出可供抉择的方案现在 在设计者手中有三个不同的营销渠道系统 1 理想 的营销渠道系统 2 现存的营销渠道系统 3 管理者修正的营销渠道系统 在步骤12中 设计者要对这三个系统进行比较 分析它们之间的差别 100 解释 任何与问题有关的分销系统都来自于差的实施而非差的系统设计 必要的活动 强化实施 维护现存的系统 图 差异分析揭示的内容 101 解释 管理层已经设计了一个能反映需要的系统 但对顾客的需要没有给予适当的注意 必要的活动 调查管理的约束和目标的有效性 分析顾客的要求与期望 102 解释 在不破坏管理准则的条件下 能够改进最终用户的满意度 应采取的活动 检查某些管理准则 以评估使现存系统直接近理想系统的可能性 103 比较的结果分三种情况 如图5 7所示 情况A中 这三个系统有较大的相似度 这时 设计者就应清楚地知道现存的营销渠道系统已比较符合 理想 系统 具有满足客户要求的潜力 如果此时 客户对现存的系统仍有抱怨之辞 那么出问题的并非是营销渠道系统的结构 而是系统内的管理不当 但管理问题并不属于设计阶段中应解决的问题 例如 许多汽车购买者都喜欢到专卖店内购买汽车 104 在专卖店中 客户能检查各种不同型号的样品 得到选购协助 如果需要的话 专卖店还提供融资帮助 另外 专卖店有良好的售后服务 价格合理 以及其他方面的长处 无论哪个经销商 都会明文规定 提供以上种种服务结果 但为什么仍有客户对一些经销店不满意呢 答案很简单 营销渠道的设计是正确的 只是管理得不好 在第七章内 我们将集中讲述营销系统管理的问题 105 在第二种情况下 现存的营销渠道系统与修正后的系统相似 但两者都与 理想 系统有较大的差距 这种差距是由于管理上的各种客观条件和限制因素的存在而产生的 因此 设计者需要对每个客观条件和限制因素的有效性 进行仔细的调研 这是步骤13应完成的工作 106 在第三种情况下 这三个系统彼此大不一样 现在我们假定 修正后的系统是处于另外两个系统之间的 那么 设计者就可以将现有的系统进行改进 但所做的改进应是既不超出限制的范围 又能更加满足客户的要求 当然 如果某些限制因素可以放松 客户将应得到更大的利益 107 理想 的系统是一个标准尺 其他的系统都应以其作为衡量的尺度 如果能建立一个 理想 系统 并施以适当的管理 就一定能满足客户要求 如果管理者修正后的系统不同 理想 系统 这并不代表管理者为了符合客观条件 遵循限制因素 而宁愿牺牲客户利益 如果公司在决策上犯下了这样的错误 而竞争者则建立了一个符合 理想 的营销渠道系统 那么此公司的市场地位将会遭受极大的损害 108 差别分析的核心是对现存的营销渠道系统进行正确的评估 通过步骤1 3的调研 以及步骤8中得出的客户要求信息 设计者就能对现存的营销渠道系统重新评价 决定其满足客户要求的效率 即使经过I4个步骤的研究后做出的决策是不做结构上的变动 这样的调研仍会使现存的系统大受种益 109 为了说明如何评估现存营销渠道系统在提供各种服务结果时的成效 我们来分析无线通讯设备营销的案例 首先 我们从众多的营销渠道中选取以下三个渠道作为研究对象 设备供应公司 服务供应公司及零售店 然后对现有客户和潜在客户进行抽样 让他们来给以上的营销渠道提供的相应的服务结果的效率评分 调查结果如表5 3所示 110 111 从表5 3中 我们可以得出以下几个结论 首先 对于不同的服务结果 各营销渠道得到的评价分数各异 比如说 在与客户建立良好关系方面 设备供应公司的得分最高 而零售店的得分最低 但在向客户提供产品和服务方面 零售店得分最高 而服务供应公司则得分最低 第M 评价的最高可能值是9 实际的最高值是6 3 绝大部分的数值都低于5 所以我们可以断定 在这个行业中 在向客户提供各种服务结果方面 存在着大量的机会 112 表5 4中展示的是打印设备营销的例子 这个例子更能说明问题 从表中显而易见 在许多服务结果的提供中 当地零售商做得很好 但对于价格合理 客户拜访 具有较好信誉和较高知名度等服务结果方面 这种渠道比不上另外的渠道 113 114 我们要指出的是 表5 3和表5 4的调查 是针对所有的客户的 为了对现存营销渠道系统做出更精确的评价 必须根据不同的客户群体 对数据进行分别处理 例如 在打印设备的例子中 如果我们根据客户群体来处理数据 结果表明 对价格敏感的客户不满意当地零售商 而且这类客户占绝大部分 正因为如此 像荷姆办公公司 OfficeDePot 麦克斯办公公司 OfficeMax 和斯泰波尔斯公司 Staples 等 才能成功地进人打印设备市场 拥用了较大的市场占有率 115 八 步骤13 识别 发展战略选择 确定策略方案步骤一开始 设计者就要对管理者的偏见进行检验 通过公司内部和外部的人员 对各种客观条件和限制因素进行检验 从而衡量出管理者直觉的正确度 116 在汽车营销的历史上有这样一个案例 20世纪80年代初 勃池公司 Porche 的高层管理人员决定对其北美洲的经销系统实施新的营销方案 这个决定一宣布 勃池公司马上遭到了强烈的反击 首先碰到的是经销商联合的阵线 接踵而至的是法律起诉的威胁 勃池公司马上退却 现在 汽车行业中的其他竞争者都怕重蹈覆辙 这也就是为什么分销体制在汽车营销业中如此稳固的一个原因 117 步骤13的目的之一就是要对这样的问题进行检查 估计出如果变动营销系统 会引起多少法律起诉 法律开支有多少 再与变动营销系统所得到的利益进行比较 然后 设计者就需要将设计方案与 理想 的营销渠道系统之间的差距进行处理 这个过程 应有高层管理人员的参与 高层管理人员重新检验各种客观条件是否属于限制因素 以及这些因素对设计方案的影响 因素的有效性 最后 高层管理人员还要考虑到 在宏观经济环境内所提供的一切机会及限制 118 设计者和高层管理人员对以上种种因素经过仔细考虑和讨论后 才能决定最终选择何种营销渠道系统方案 其结果很可能是要对现有的系统进行重新组合 有一家出售个人护理产品的公司 在进行营销渠道系统的设计中 最终的抉择方案要求除去现有营销渠道系统中的一个成员 中间商 公司在做这个抉择时 经过了反复思考 119 因为在此公司的产品未打开市场 缺少市场需求时 中间商曾对产品营销起了至关重要的作用 但经过了若干年的营销经营 此公司的产品已成为此类产品中的最佳品牌 客户的需求量十分稳定 因此中间商对产品的营销作用越来越小 已成为一种浪费 然而公司管理者仍忠实于中间商 不愿把他们排除出营销系统之外 但由于客户对产品价格越来越敏感 再加上中间商体系的无效性日益显现 公司不得不做此抉择 120 九 步骤14 设计出 最优 的营销系统 并为其实施作准备根据步骤13中得出的方案 以及确认的客观条件和限制因素 对 理想 的营销系统做最后的修正 从而得到 最优 的营销系统 在这个过程中 设计者需要对各管理限制 主要宏观条件以及竞争力量进行一次系统的统计调查 得到了 最优 系统方案