房地产开发成本控制.doc

房地产开发过程中成本控制要点探讨摘 要房地产项目的开发成本项目有很多，本文认为项目的立项阶段、前期策划阶段、规划设计阶段、项目施工阶段的成本和资金成本、营销成本等六个方面是成本控制的要点，并对每个控制要点的内容作了阐述并提出了一些具体的办法。关键词房地产开发 成本控制 要点房地产行业是目前最受关注的行业。过去的几年，房地产的高速发展为国民经济作出了巨大贡献，改善了人们的居住条件。但不断高涨的房价不仅使广大老百姓望而兴叹，更影响到了社会的安定和谐，以致控制房价、抑制房地产的超常发展被政府提高到了政治任务的高度！所以，控制成本不仅能提高企业的经济效益，提升企业的核心竞争力，也有利于降低房价，减轻广大老百姓的购房压力，从而产生社会效益。从房地产开发产品的开发过程看，一般都要经历以下几个阶段，即立项、前期策划、规划设计、工程实施、销售、竣工交付等，只是销售在竣工前后都有。其中立项、前期策划、规划设计均可作为投资决策分析的内容，对开发项目是否成功起作决定性作用，如果投资决策没有做好，后面所有阶段的工作是不能弥补前面工作的。越往前面越重要，它对全过程的价值风险所起到的作用也越大，如果前期工作不好，后期是无法改变了，如果后边错了只是损失一点时间成本和资金成本而已。综合起来，我认为影响开发成本的主要环节就是立项阶段、前期策划阶段、规划设计阶段、工程实施阶段、销售和融资活动，与此相应的成本项目控制就成为要点，下面对各环节的成本控制内容作探讨，并根据实践提出一些具体降低成本的办法。一、立项阶段立项环节的成本控制根据项目开发方式（如自建、合作、合资）的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。工程部（有的公司为项目部）在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由工程部来承担。这里只讨论由公司自己开发的情行。在立项环节的主要控制内容为：（一）土地综合费用，包括土地出让金及相关税费。土地成本是房屋开发成本的重要组成部分，随着房地产市场的繁荣，土地出让金成倍上涨，且要求一次性付清，比起原来可以分期支付的情况就加重了开发商资金压力。所以，一方面企业领导人要有战略眼光，善于捕捉市场机会，敢于在所选地块周边环境还不成熟的时候抢先购地，因为这个时候一般土地市场价格较低。为此最好能成立一个部门，专门负责寻找地块，并按公司的设定目标对地块进行评估，这样先筛选出目标地块，以便投标购买；另一方面，要尽可能争取政策优惠，对土地综合费中非土地出让金部分费用争取分期缴纳；（二）拆迁费，按政策规定办，避免承担由政府支付的项目，并采取合理的支付方式；（三）配套费、人防费，这基本上由政府规定，但实际执行中还是有可能争取政策优惠，或推迟交纳等；（四）容积率，同样的土地，房屋修的面积越多，单位面积土地成本就越低。所以从满足公司利益最大化出发，根据项目的市场定位，确定目标市场，合理提高容积率。比如，若增加一层楼而又不影响楼盘品质的情况下，就应考虑增加建筑楼层，从而达到增加建筑面积的目的。二、前期策划阶段目前,大多数小开发商都是有了地后才开始考虑如何运作这个项目,而较大的开发商则是先研究市场，等基本有了产品的初步方案后才有针对性的购地。不管怎样，都应有前期的项目策划方案。前期策划包括市场分析、客户分析、项目定位、产品定位、推广方案等重要内容。其实这个环节的工作是相当重要的，尤其在房地产市场越来越规范、购房者越来越理性的情况下，如果盲目上马项目，对市场、产品的定位严重错误，那么对整个项目将带来灾难性的后果！所以要对项目所处的环境仔细调查，收集可靠的、翔实的市场信息以对项目准确定位，必须要明确卖点在哪儿、需求又在哪儿，进行产品的市场定位，确定目标市场。在此期间的成本控制应该着重于对策划人员的工作能力和成果的衡量，对策划活动本身需要的费用控制是其次的，只要合理，都应该开支。成功的策划方案对后期的成本节约是非常显著的，但它对项目成本的影响是隐性的，只有到后期才能体现，所以很多企业并未认识到其重要性，这一方面与房地产市场近年来走势坚挺有关，另一方面与很难真正得到很有价值的市场需求信息有关。要不然，就不会有那么多烂尾楼“风景”了！三、规划设计阶段这个阶段运作的灵活性较大！规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：尽管设计费在工程总成本中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%（还有下降空间），但对工程造价的影响可达75%以上！工程实施是按照规划设计来的，很明显，规划、设计的合理，就不会浪费，甚至可以同样的成本做更多的事。所以在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本增加。该环节控制的其基本原则是：周密规划，科学讨论，严格审批。鉴于规划设计的重要性，公司从组织结构上应成立一个方案评审委员会，负责对方案进行评价、审批。初步审批后，应做可行性分析，以评价方案的经济效益。评审委员会组成人员应有老总、工程负责人、设计师、外聘独立设计专家、营销负责人、财务负责人等。虽然推行设计招标是个不错的选择，但实际工作中很少这样做，因为费时费力。不过实行限额（比如，每个平方只能耗钢材40公斤，或限比例范围）设计倒是可行效果又好的办法，目前开发商采用得较多。以我公司为例，我们在前几年的开发中没有意识到设计的重要性，今年修小高层住房时加强了设计工作，使得钢材的用量每平方米减少了约10公斤，即每平方米减少近40元的成本，这是一个很可观的数字。当然，在设计单位的选择上应该倾向于水平高、信誉好的单位，虽然设计费会多些，但由于其设计更科学、仔细，很可能会节约更多的钢材、水泥等材料费，从而降低更多的建筑成本！对设计费用，也有一种节约方法。一般一个项目会有同质的产品，我们就让设计单位设计其中一栋就行，其他的复制即可。四、项目施工阶段好的设计已成功了一半，能不能把纸上的蓝图变为现实，施工环节的控制就至关重要了，这也是我们要花大量时间的工作阶段，做实事的阶段。这个阶段包括施工单位选择、施工过程控制和材料及设备采购控制。（一）施工单位的选择。一般有自建和外包两种方式，我认为打算一个长期发展或项目很大的开发商，首先应该选择自建。如果没有自己的建筑公司，也可以考虑通过收购方式建立自己的建筑公司。事实上，如今的建筑商是僧多粥少，竞争非常激烈，特别是那些小的建筑商，有的已处于破产的边缘。收购这样的建筑企业，实际上就是要它的资质，成本是很低的。收购成功后，再考虑增资（资本金）和升级（增加资质），逐渐做大做强。从我们公司的实际情况看，自有建筑公司建筑成本要节约60100元/平方米，而且，有了自己的队伍，像环境、市政工程也可以自己做，又会节约一笔费用，这样又可以节约较大的成本。当然，如何管理建筑单位又会成为新的问题，如果开发商在管理方面有优势就更好了，比起节约的成本，增加的管理成本应该是很少的。不过，大多数开发商还是选择专业分工，即工程选择外包。这就要重视项目招标过程中的成本控制了。工程招标投标包括施工招投标和设备、材料采购招投标两个方面，通过招投标开发商择优选择施工单位及材料、设备供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在选择施工单位招标过程中，开发商应注意和加强以下几点：1、招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察，应选择直接进场施工的企业，避免转包现象，这对项目成本、工期控制非常不利，而且可能产生劳资矛盾。2、做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。3、合理低价者中标。目前推行工程量清单计价报价与合理低价中标，作为开发商应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位偷工减料，最终害人害己。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。从承建方的角度就是要保证他们的合理利润，同时按规定的质量和工期要求做事。4、做好合同的签定工作。应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。（二）施工过程控制。对自己的施工单位，要加强工程预算管理，实行阶段性评价。比如分基础工程、主体工程、装饰工程进行成本控制，要求项目经理加强巡查，及时纠正错误或不合理的施工作业。管理出效益在这个过程中特别明显。举例说如果抹灰厚度不够或超厚，就会造成质量隐患或多用水泥、河沙。所以如何发挥施工管理人员的积极性和主人翁精神就是公司管理层主要考虑的事情，这就要建立有效的绩效管理机制。对发包的工程，在做好招标阶段和合同签定的工作后，就是严格按合同条款执行的问题了。这个阶段主要加强工程质量、进度、安全方面的监督，这一方面要请监理公司来做，另一方面自己要有专人监督检查。在工程款的支付上，要按合同约定并履行相关的手续，比如施工单位的工程请款单要有监理单位签字、自己的工程负责人员签字。（三）材料及设备控制。材料成本在建安成本中占65%左右，所以材料管理应是重点。对外包工程，一般采用甲供材料模式，配合工程进度进行采购。由于建筑材料市场是绝对的买方市场，所以现场材料大部分是可以做到零库存的。一般我们会有长期合作的材料供应商，而且价格会比其他供应商低，因为我们付款时间比较短，多数情况下为月结。与供应商建立长期合作伙伴关系是很重要的，其中诚信是基础。有了这种关系，不仅能拿到较低的价格，而且在公司资金紧张的时候，一般也能得到他们的谅解，因而不会急于向公司追要货款。对现场材料的管理，应建立完善而实用的收、发管理办法。我们的办法是，对购进的大宗材料，如钢材、水泥、河沙、石籽、砖等直接堆放到各项目经理负责的楼栋，楼栋材料员、供应商和项目经理在送货单上签字即可，不需另办领料手续，这些材料的保管由项目经理自行负责，财务直接根据送货单的数据核算项目经理的成本。其他材料则在需用的时候再填领料单。另外，开发商也要安排保安配合对施工出入口的检查和夜间工地的照看，防止偷盗事件发生。五、资金成本控制（一）融资成本控制。房地产是资金密集型产业，一个项目一般都是上亿甚至几十亿的资金投入。而作为开发商一般都不会或不能全部用自有资金投入，所以融资是必不可少的。企业筹集资金的渠道有很多，可以向银行贷款、发行债券、发行股票、融资租赁、民间借款等。非上市公司一般向银行贷款的多，因为资金成本最低,手续也相对较少，但融资额度有限且受的限制比较多。银行贷款成本包括利息、银行中间业务费（有的算在利息里）、评估费、抵押登记费、其他手续费等，对一般的企业来说是资金成本控制的重点，也是构成资金成本的主要部分。降低资金成本必须先做好资金预算工作，根据资金的短缺情况拟定筹资方案，对融资方案进行比较，选择资金综合成本较低的方案。同时做好资金的使用计划,以便安排贷款发放时间和还款时间,这是很重要的，因为提前放款和延迟还款都会增加无谓的成本。开发商对资金的需求主要在预售前，实际占用贷款资金时间是比贷款期限短的。根据项目进度的资金需求，如果采取银行贷款的融资方式，可以采取一次拿指标(对项目较大的可以分批申请项目贷款,事前要筹划好土地证的分割)，分批放款的办法（需要银行同意）。由于现在归还项目贷款一般都是按项目销售收入比例归还，所以还款时在确保公司资金正常运行的情况下，尽量提早归还贷款，不要无谓的拖延以造成利息损失。举例说，预计下个月能有资金还400万，则一旦有400万立即当天就还。就算按7.5%的年利率算，这400万1天的利息就有833元，所以拖1天就有833元的损失。（二）要加快应收款项的回收。应收帐款是对企业资金的占用，必须及时回收。开发商应收款项主要是应收的售房款，对售房款的催收应建立完善、合理、有效的制度。房款资金回笼要从两方面去做工作，一是按合同约定时间及时催收客户的到期欠款，二是按揭款部分要抓紧办理签约、登记等工作，争取在理论时间（抵押登记的时间服从房交所的规定，从交给房交所到返回银行有最少时间限制，且期房和现房程序不同）内发放按揭款。现在为了方便客户交款，公司安装了POS机，所以客户刷卡后，要及时到银行办理进帐手续，将这些资金及时入帐，方能产生效益。（三）严格按工程拨款计划按期拨付资金。在房地产开发项目开发过程中，需要拨付大量的工程款、材料款项。开发商对此事先要有细致的计划和安排，必须严格按照已经审批过的拨款计划，在规定的时间按规定的金额向规定的收款人拨付款项，并注意办理好相关手续、配齐完备的合法单证；对于计划外的拨款要求，必须经过审批程序，特别是要取得老总的同意。六、营销环节控制严格说来，前期营销策划也属营销环节，此部分的控制与其说是费用控制，还不如说是对人的控制。策划方案对项目成本的的影响决定于策划人员的水平，对这块的人力资源控制就很重要了，而策划活动本身的费用虽然也要控制，但不是重点。这里谈谈销售费用和销售合同的控制。销售费用包括售楼中心、广告、宣传、样板房、楼盘资料、推广（促销）活动、营销人员薪酬福利、办公费用等所有与销售有关的费用。销售费用（特别是广告、推广费）不但关系到开支的多少， 成本的高低，还影响楼盘的销售。搞得不好，钱花了，预期效果没达到，成本上升，销售又不理想，资金流形成恶性循环；而广告、促销费用花得恰当，则会起到四两拨千斤的作用。所以要充分研究市场，讲究销售推广策略，让所花的推广费用产生最佳效果。由于对广告的效果难以准确评价，所以一个简单的办法是按销售额的比例总量控制销售费用，比如我公司按4%的比例。当然销售方面的制度还得建立和完善，费用支出仍然要审批。特别要对营销负责人建立有效的激励和约束机制，并对每次的推广活动做内部评价。有的开发商把销售这块工作交给代理商，虽然减少了很多事情，但实际情况看大都合作不好，不欢而散的情况多，而且成本比自己操作高。所以如果项目不是很小，还是自己掌握销售的好。七、结束语房地产开发的成本项目还有很多,这里只讨论了重要环节的成本及其控制内容。长期以来，很多管理者习惯于把成本控制放在建设实施阶段，其实房地产开发项目成本控制是从项目的策划开始，直至项目实施、销售完成、交付使用全过程的控制，是一项系统性的工作，需要公司各个部门甚至施工单位、物管公司参与，相互配合，并完善和加强管理制度，才能把成本控制工作落到实处，管理才会出效益，才会真正降低成本，也才能真正实现我们的企业目标和社会目标。房地产开发过程中工程成本的控制与管理随着国家对房地产行业宏观调控政策的逐步落实,房地产开发市场竞争的局面将更加激烈,如何求生存、谋发展是摆在每一个房地产开发企业面前的一个重要课题。在相同的开发环境下，除了开发适销对路能适应市场需求的产品外，其重要的一个方面就是房地产企业产品的价格，如何最大限度地降低工程建设成本，提高企业的投资收益呢？有效的控制、合理的确定工程造价是降低工程成本的关键。本人认为可以从以下几个方面开展工作。 一、合理的设计是有效控制工程造价的前提 项目一经决策，合理的设计是控制工程造价的前提和基础，设计费用一般只占建设项目全部费用1%-2%，但影响到工程造价达到75%以上，设计的质量和功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目一次性投资多少，而且影响到建成后的使用效益。当工程项目设计一经确定，也就确定了工程造价的主要部分，工程预算、结算只是工程计量而不能从根本上改变工程造价，因此要有效控制工程成本，就要着重抓好工程设计这个阶段管理。 项目经理圈子1、实行设计方案招投标制度。通过设计招标来选择优秀的设计单位，从而保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因设计质量问题，出现工程变更，增加工程成本，同时也能避免因建筑产品设计落后，影响销售，造成资金长期得不到回收，经济效益无法保证。如：神华大厦6#楼基坑支护工程,设计方案一：基坑边坡为锚杆支护加水泥喷粉桩止水围幕复合基坑支护,造价为170万元；设计方案二：水泥喷粉桩止水围幕基坑支护,造价为70万元。根据基坑地质报告说明本基坑地下水位低且土质干涸,开挖土方后对四周建筑物影响不大，故采用喷粉桩止水围幕能保证基坑施工且工程造价低，因此选择方案二进行施工，这样节省工程费用约100万元。 2、开展限额设计。通过对项目多种设计方案比较、筛选，对各项造价指标、各项经济技术指标，进行分析、判断，选择技术上可行性、施工上可能性、经济上合理性的设计方案。通过这些工作，能动地影响设计、优化设计，以保证有效地控制投资。 项目管理者联盟文章项目管理者联盟文章3、加强图纸会审。在设计阶段，克服设计方的不足或缺陷，所花费的代价最小，能取得最好的效果，重点是对图纸技术上的合理性、施工上的可能性、工程造价上的经济性进行审查，从各个不同的角度对设计文件进行全面审核管理工作，以求提高设计质量，避免因设计部门考虑不周或失误给施工时带来的困难与麻烦,以及造成的经济损失与不必要的浪费。 二、工程招投标是有效控制工程造价的核心 工程的招投标制度其目的是通过引进市场竞争机制择优选定对方，促进工程成本有效降低。在编制招标文件时，标书条款应严谨、准确和合理，涉及到有关工程造价及相关费用的应尽量包死，尽量做到少留或不留活口。工程标底要保证质量，造价水平要合理，把工程标底控制在投资范围内。如：荆州市时代广场改造项目中的室内、外装饰工程、中央空调、消防报警、电气照明等工程，通过招投标市场竞争方式选择中标单位，中标单位的报价比标底价平均下降约15%左右，公司的投资成本也大为降低。工程招投标主要有以下内容。 转自项目管理者联盟1、工程勘测、设计（包括方案设计）招投标 2、工程施工（包括专业工程施工）招投标 3、大型设备和主要材料的采购与供应招投标 三、工程合同管理是有效控制工程造价的法律保障 转自项目管理者联盟项目管理论坛合同一旦签订，就成为维护自身权益的法律依据，合同管理的健全与否,直接影响到企业的经济效益与社会效益。因此要健全合同管理的组织形式、内容和制度，造价管理人员要积极参与建设工程合同的起草、订立、审阅、会签等各个环节，熟悉建设工程合同的各项条款，了解建筑行业的有关规定与一般惯例。对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款的计价方式和条件；合同价款调整原则与条件；主要材料价格的取定方法与调整条件；不可预见费用包干的内容等都要详细写明并约定好。对投标包干的工程由承包方采购的设备和主要材料的规格、品牌、厂家和品质要求有清单，此外还要明确国家政策性调整的内容是否列入在承包范围内。充分发挥合同管理的约束与监督职能，有效地控制工程造价。建设工程合同管理的主要内容有以下。 1、工程监理合同的管理 项目经理圈子2、工程勘测、设计合同的管理3、工程承包合同的管理 4、设备和材料购置合同的管理 四、施工管理是有效控制工程造价的重要环节 项目管理论坛施工阶段是把设计蓝图变成具有使用价值的实体过程，也是实现工程造价有效控制，合理确定工程造价提供原始依据的过程。为此要努力做好以下几方面工作。一是严格办理设计变更，建立工程签证管理制度，要明确工程项目部、造价管理等相关部门，有关人员的分工与职责，确保工程签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。办理签证要及时,不能拖延,对签证的内容描述要求客观、准确，隐蔽签证要以图纸为依据，并注明隐蔽的部位，项目完成的质量状况，对重大的设计变更，应事先做出预算并进行经济技术分析比较后上报公司领导审批方可实施。二是严格审查承包商的索赔要求，对施工单位在索赔项目上巧立名目、弄虚作假、以少多报、蒙哄欺骗等行为应于驳回，对遇到问题不及时办理签证赔负，结算时搞突击、互相扯皮的现象应于坚决制止。三是造价管理人员应及时深入工地现场，随时撑握工程进度与状况，了解工程变更内容的为应于驳回，对遇到问题不及时办理签证赔负，结算时搞突击、互相扯皮的现象应于坚决制止。三是造价管理人员应及时深入工地现场，随时撑握工程进度与状况，了解工程变更内容的具体做法，准确计量出工程变更的有关数据，同时要广泛收集各种建筑材料价格信息，分析和预测材料价格的波动状态与原因，为工程竣工结算打下坚实的基础。 五、竣工结算是有效控制工程造价的关键 项目管理者联盟文章转自项目管理者联盟竣工结算是反映工程项目实际造价的重要性文件，是工程竣工验收的重要组成部分。在办理竣工结算时，应坚持以现行的工程造价管理法规为依据，按照甲、乙双方在承包合同中约定条款，根据工程竣工图纸，结合设计变更、隐蔽记录、现场签证进行认真审核计算。主要包括以下内容： 项目管理者联盟1、审查是否按图纸及合同约定的内容全部完成工作，是否存在丢、拉的项目。 项目管理者联盟文章2、审查设计变更内容是否符合规定，变更资料是否齐全、内容表达是否清楚，设计变更应满足做增减预算的要求。