勘察设计行业高层峰会.doc

江苏省勘察设计行业（建筑）高层峰会成功举办江苏省勘察设计行业（建筑）高层峰会于9月21日在苏州召开。本次会议主要针对我省勘察设计单位改制后在环境变化、体制运作、内部管理等方面存在的一些困惑和问题进行研讨。主要分三个层次展开，即：勘察设计企业战略经营；勘察设计企业的管理机制；勘察设计企业的股权激励。为了提高研讨效果，会议改变过去一般采用的讲台式会议模式，而是采用专家主持、嘉宾发言、主持人就嘉宾发言作观点阐述，并就有关观点，用对话方式，台上台下形成互动开展讨论。本次峰会由江苏省勘察设计协会主办。峰会聘请了长期从事勘察设计单位改革、改制、经营理念、人才战略等方面研究的专家上海天强管理顾问有限公司总经理祝波善为嘉宾主持。省勘协理事长陆根法、省建设厅科研设计处罗荣彪以及省部分建筑、勘察设计单位的院长、董事长、总经理等50多家单位80多人参加了研讨。9月21日上午9时，会议正式开始，陆根法理事长首先致辞，他说协会20年大庆和第五届会员代表大会以后，我们对部分勘察设计单位，特别是改制后经过一段时期运作的单位进行了调研。根据调研情况和部分设计企业的要求，我们准备分专业开展一些研讨交流活动。今天召开的是我省较大型的建筑设计以及少数勘察单位主要领导参加的研讨交流会。为了开好这次会议，协会有关部门进行了认真的准备，会议采用嘉宾专题发言，专家答疑解惑，台上台下互动交流的形式进行。他希望通过协会搭建的这个平台，为行业的繁荣有所作为，为企业的发展有所获益。嘉宾主持祝波善总经理的主题演讲主要是根据三个主题的嘉宾发言，进行有关观点的阐述。他说，我非常高兴有这个机会用这样一种新的方式和各位领导一起来探讨建筑设计单位的改革发展及整合创新问题。首先就大家谈到和关心的关于勘察设计企业的战略经营问题谈几点看法。第一，正如前面我们陆理事长提到的，应该讲我们勘察设计单位，尤其是我们建筑设计单位最近几年的生存环境发生非常大的变化，而接下来应该有更深刻的一些变革。我本人在去年参与国家建设部组织的一个课题，就是关于后WTO期我们勘察设计单位的一些应对政策研究，实际上通过这些政策研究很明显得出这样一个结论，就是2001年入世之后这几年应该讲整个市场的形势比较好，恰恰我们内部有些该做的一些工作是滞后的，实际上就是五年的过渡期没有很好的利用好。第二，大行业里面首当其冲受到冲击的可能就是我们的建筑设计行业，因为现在我们专门研究了国内的建筑设计企业和国外建筑设计企业之间，他们在体制机制运作模式上的差别，发现我们有相当大的差距。第三，在未来的三到五年之内我们建筑设计行业面临着就是重新洗牌，重新重大调整的这样一个阶段。第四，首先应当肯定的是，勘察设计单位改企建制工作江苏在全国是走在前面的，但是运作了几年之后，正如嘉宾发言中提到的，也出现了一些新的问题，因为我们勘察设计企业实际有他自身发展的、历史的一些特点。过去是事业单位，在八十年代进行一些改革（如事业单位企业化管理）。然后企业实行三项制度改革，到现在虽然有些已经成了所谓的民营企业，但确切点说还不是一个严格意义上的民营企业，他的特点多多少少带有一些国有企业遗留的一些痕迹。以上这些问题，我想在座的各单位程度不同的都存在。为解决以上问题，我想要从三个方面进行思考。第一个是外部环境。从外部环境来讲，首先政府对行业的管理方式在改变，过去对建筑勘察设计单位进行管理主要是以机构资质为主，现在是机构资质和个人资质并重的这样一种管理模式，并且要逐步过渡到以个人资质为主，和国际接轨。这对我们会带来什么样的影响？我们必须思考。第二我们过去设计行业的布局，尤其我们建筑设计单位的布局基本上是按照条和块来布局的，行业有行业的院，地区有地区的院，基本上我们市场也是一种条块分割。而这种局面将逐渐被打破，互相渗透已成为一种必然；第三是外资进入而成立的一些工作室也逐渐显示出他的生命力，这些问题都还需要我们来思考。第二个是内部环境，改制企业在内部管理上也碰到了相当多的问题，一个是院和所的关系如何来处理，企业内部到底采取什么样一种组织模式，关于专业所和综合所的这样一个讨论由来已久。到今天为止，有些单位从综合所转向专业所，也有些单位从专业所转向综合所，第二个是关于人才使用和培养之间的矛盾。所有的人都不会回避我们是以人才人力资本为核心的这样一个行业。但是到底怎么有效的培养使用好我们这样一个最重要的核心资源，也有相当大的空间或者依然在探索之中。第三点就是对我们不同的设计单位来说，到底在市场竞争条件下，在经济业务的特色化和专业化之间如何来求得平衡，因为过去我们的市场条块分割造成相当多的设计单位是小而全、大而全，其结果是大的单位没有大的单位的优势，因为有很多大的单位内部经过二级分配的体制，实际上变成若干个大排档模式；小的单位往往没有小的灵活，这个之间到底应该如何来有效的平衡，这也是我们必须面对的问题。第四点就是我们设计单位的发展如何从外部资源型转向内部能力形。这是一个发展模式的转变，什么叫外部资源型？过去机构的发展很大程度上靠的是机构的资质，第二个是某种程度上受条块保护。将来这样的环境格局都将发生改变。就是有没有自己的内部核心能力，如上海现代集团，就十分注重内部核心能力的提升。最近深圳设计院要解决下面五家院合在一起的整合问题，要做大做强。也有些单位在前期的方案创作方面试图在这方面确立自己的竞争能力，如哈尔滨工业大学的建筑设计院就在这方面积极探讨。所以这一切实际上都说明了各家在思考自己的这种核心能力到底怎么来定位。我们这个行业的市场从1999年到2004年应该讲是高速发展，接下来依然会发展，这个发展的趋势应该讲是稳步的发展，像过去那种超速发展的时代可能是一去不复返了，在这样一个背景之下，我们每家单位都应该去面对和思考这些问题。峰会嘉宾观点集粹勘察设计企业的战略经营江苏省建筑设计研究院有限公司董事长仓慧勤改制企业面临的问题，希望协会能给予帮助，政府予以解决，企业也要努力改变内部环境，适应外部环境。为了更全面地了解我省建筑设计单位改制后运作的情况以及存在的困难和问题，我们建筑设计分会在二六年七月对我省部分建筑设计院进行了调查，归纳起来主要存在以下几个方面的困难和问题。一是改制时遗留和政策方面的问题首先，由于各地政府在改制时所给政策的差异给新企业带来的问题。比如在离退休人员的安置、待遇；新企业的税收；参加改制员工的经济补偿金；新企业对参加改制员工的聘用；政府改制政策的不一致性等等。这些问题给新企业带来了一些本不应该由新企业解决的问题和矛盾。其次，公司董事会三年的任期时间太短，我们感觉到弊大于利：其一董事会任期三年时间必须进行改选，无形中给单位的发展带来了许多不稳定的因素；其二不利于单位中、长期发展规划的实施；其三不利于单位的资本积累和做大做强。第三，随着WTO过渡期的结束，政府在推进老企业改制的同时，一方面提倡“淡化单位资质，强调个人资质”，从而建筑设计事务所、设计咨询公司等如雨后春笋般涌现，另一方面市场将全面对境外公司开放。我们尽管现在是民营企业，但我们还是严格遵守国家、地方政府的法律法规，照章纳税，但有的咨询公司、个体户他能有许多变通办法，因此这也带来了实际上的一些不平等竞争。二是公司治理方面的问题首先，改制时为了平稳过渡，对于一些老院或地区大院，在股权设置上一般都比较分散，这给公司决策带来了困难。另外，当持有股份的员工离开企业时，在股权收购时产生一些矛盾，处理此问题比较困难。其次，员工思想观念的转变未能适应形势发展的需要。改制后员工的爱岗意识、敬业意识、服务意识和危机意识与改制前没有明显的区别。虽说我们改制后在加强教育的同时也采取了一系列的政策和措施，但距离理想中的目标仍然相差甚远。第三，管理手段、管理方式远不能适应现代企业制度的要求。由于我们这些改制院都是老院，长期形成的固定的思维模式和管理的方式方法相对于现代企业来说已经明显滞后，尤其比较突出的是重感情轻制度的现象在单位各层次的管理中仍存在着较大的市场。因此，不在管理上进行一次彻底的革命，我们就不可能迈进现代企业的行列。由于建筑设计单位改制后基本都是全民营企业，无主管部门，这为企业的发展提供了一个良好的空间。但也存在诸如上面所说的一些问题，企业遇到问题需要商讨，有些问题不是一个企业就能解决的，特别是加入WTO，国内企业如何面对、一些关系到行业发展的问题如何沟通等等。因此，行业协会的作用就显得非常重要。被调查的企业都希望行业协会能真正成为企业之家、会员之家，希望企业在遇到问题和困难时协会能站出来帮助企业。但是目前我国的行业协会基本还处在协助政府做一些繁杂的琐碎的事务性工作上，为会员单位服务在许多方面还停留在口头上。但随着改革的深入，政府职能的转变，我们改制企业对行业协会的发展与作用还是抱有很大的期望。尽管我们的建筑设计企业面临着严峻的挑战和考验，但同样也存在着发展的机遇。我省现在提出要大力发展创意产业，其中我们的建筑设计以及规划设计、园林景观设计等都被列入其中。虽然现在相关政策还未落实，但不能不说这是一个行业发展的机遇。如何抓住机遇促进发展这是我们必须认真思考、仔细研究的问题。在此，我们也真诚地希望行业协会以及专家能给我们提出好的建议和思路。当然，解决当前面临的困难和问题，不能只靠哪一方。我们自身也要做好各方面的工作，研究问题、解决问题、立足自己，才能解决好生存、发展的现实问题。南京城镇建筑设计咨询有限公司董事长张瀛洲不断完善架构体系，努力使设计向纵向发展，做出自己的特色。今天我谈两个问题，第一是我们改制以后股权治理上的问题。我们是02年改制的，当时改制有好多优惠条件，因为我们是个小院，历史包袱不重，所以就抓紧改掉了。关于股权分配我们当时拟定了三个方面的原则：一是职务职称，二是近三年的业绩表现，三是工龄，过程我就不讲了。应该说是比较顺利的，第一届董事会基本上是按改制时定的原则操作。目前，第二届董事会已运转一年了，从目前情况看，股权设置存在一些不合理问题，因为从设计单位来说不是靠资本、不是靠工龄等运作的，而主要是靠人才，当时我们章程里面也制定了几个关于流动股的设计方案，但那个时候还不能留出一部分股放在旁边，怕引起矛盾。现在，我们对原来的章程进行了修改，在新章程中规定辞职、离职或者被辞退的职工股权必须转让出来，分配给公司其他职工。这条对我们的股权重新治理确实还是有利的。我们对股权进行了一次大的调整，一是退休的把股权退出来，二是我们用增资扩股这部分的股金，对原来的股份进行稀释，通过稀释汇总到我们的技术骨干头上来；还有一个就是把年轻的建筑师股权全部加大，采取这种方法，应该说我们已经做到股权的基本合理。而这种过程也不是很顺利。我们还有一个计划就是根据现有的股东年龄结构，我们再有两届董事会，他们还有百分之二十的股份将重新组合一次。股权对于骨干来讲是调动他们积极性的一个方面。第二个就是业务向纵向发展。通过和开发商的接触，我们发现现在的房地产开发商的量比较大，一些名牌开发商他们都希望有一个设计团队，这个设计团队对整个开发项目，从土地招投标开始到中间的方案策划、设计建成整个过程能给予技术支持。他们希望有个技术团队来做。许多品牌公司的老板都有这个打算。其实我们建筑师、工程师的职业定位和职业体系应该是项目的全过程服务，包括监理在内。当然我们也是通过学习了解，像我们国家这种做法，用监理公司这个第四方介入的方法在国际上是没有的，就是我们国家有，唯一的。实际上开发公司需要解决的是施工中的技术问题。而设计是设计师做的、施工是施工队伍做的，计划、决策是甲方做的，那么第四方的监理公司呢，这个工作在国际上是建筑师、工程师的位置，是我们设计院来解决这个问题。因此从开发角度来讲他需要一个设计院来全面支持，我们就是看准了这几点，所以选择一家作这方面的努力。从合作的情况看，是比较成功的。这几年我们从他的土地招投标到项目策划，市场调研以及销售的策划、销售的服务，销售人员的培训，施工中间的技术、材料设备各个方面的调研和招投标都进行了参与。最近，我们在和他们一起做这个系统的设计管理。他们在搞一个房地产工程系统化、精细化的管理研讨会，这部分内容是我们给他起草的。在组织上我们和他们联合成立了一个工程技术研发中心，这个研发中心是由设计院和房地产开发的专业技术人员一块来组成的，这样就直接参与到项目的前期策划，比如：土地招投标，这个土地拿不拿？最高牌价是多少？这个是在建筑规划条件下做的。最近上海浦东花木路有个地块招投标。在评标的时候，初次只占50%，但是你拿出这个地块的规划设计占35%，而对规划设计的可行性研究也占10%。这样我们就看出我们设计单位、设计创作在整个开发中的用途是很大的。现在的开发商把设计院部分高级工程师拉过去作为他们技术部、工程部的人来解决这个问题，我认为不是一个长久的办法，为什么？这些专业人才他们离开设计院后，这个行业的信息也就滞后了。但对设计来讲及时的信息、汇总的信息，应该是很关键的事情。这个应该直接由设计院来做。原来开发公司也准备把我们组合到一起，他们说就做他们的任务就行了，我当时考虑到我们还不能这样，我们还是社会化，就是说我还要提高，我还要发展，我的设计也要系统化、精细化，才能应对你的开发的经济化。在这一点上我们做的应该讲还是比较轻松的。当然开发公司也在调整，他们也有不同的要求。对比市场，实际上我们对他的设计也不是全包下来，比如方案阶段、策划阶段也是采用招投标，但这个招投标的组织是以我们为主导来作技术指导。这方面我们还在探讨就是下一步关于设计单位全程化管理、全方面解决技术问题的方法。对于我们自己，也在研究项目经理、项目负责人怎么对应到开发公司，因为这个过程营运管理时间很长，而且有不同的阶段，地产开发商有不同的部门来分管，但是我们设计院要从头到尾贯穿下来，这个对应关系怎么解决？这还是个问题，我们也在积极的探讨。东南大学建筑设计研究院院长葛爱荣适应外部竞争环境的变化，强化内部竞争要素的提高，是企业实现战略目标的保证。目前，从全行业分析，已处于完全竞争状态。具体表现为四个方面：大量的各种类型的设计公司（单位）共存；低准入制度；产品趋于雷同化，缺乏原创性；信息交流快捷而全面。因此，建筑设计企业急需及时通过战略调整，谋求相对优势地位，实现可持续发展。一外部竞争环境的变化。一是竞争主体多元化。国有企业、民营企业、设计事务所、中外合作设计公司、境外设计公司在同一时期、同一市场上竞争，不同的设计、服务、竞争理念每时每刻都在交锋、碰撞，整个设计市场竞争进入了白热化状态。二是投资主体多元化。国家财政，集体资本，民营资本，中外合资，外商独资等投资主体多元化。对建筑设计服务的广度和深度提出了不同的要求和期望。从广度上看，市场有提供全过程或若干过程服务的需求，而不仅仅是设计环节的服务，从深度上看，市场对方案的优化、投资的节省、服务的精细提出了更高的要求。二建筑设计企业的战略规划。一是全面分析，找准优势。全面分析企业外部环境和内部要素，找准能超越竞争对手、实现企业目标的能力，形成企业的竞争优势。竞争优势可以是不同设计阶段的优势，如方案创作能力强或施工图做得好等。也可以是控制投资、后期服务、设计成本等任何优越于竞争对手的方面。找出有利于企业发展和投入的环境机会，环境机会可以是企业在此领域拥有的竞争优势，也可以是政策支持、技术进步，银行信贷和良好的客户关系等。二是规划发展战略。通过分析，找出企业的优势和机会，确定相应的发展战略。（1）增长性战略。当企业拥有强大的内部优势和众多的机会时，应采取扩张的增长性战略。（2）多元化战略。当企业拥有强大的内部优势，但外部挑战严竣，竞争激烈时，应充分利用企业自身优势，实施多元化战略，以分散风险，寻找新的发展机会。（3）扭转型战略。当外部有机会，但内部要素无优势时，应采用扭转型战略，以改变企业内部的不利条件，提高竞争力。（4）防御性战略。当外部威胁严竣，内部也存在问题时，应采取防御性战略，以避开威胁，消除劣势。三是明确经营战略。在规划总体发展战略的基础上，应进一步明确经营战略，以逐步实现发展战略。（1）做大做强，走综合性大院的道路。充分发挥企业内部各要素的优势，如人才、技术、品牌、社会资源等优势，抓住时代给予的大好机会，扩大规模，全面占领市场，进一步做大做强，使企业真正成为一线的综合性大院。（2）扬长避短，走差别化发展道路。在发挥自身优势的同时，有重点的多元化发展，如业务的多元化，利用原有建筑设计行业的人才优势，横向拓展风景园林、加固工程、智能化、室内等相关行业设计业务。纵向可在原设计业务，包括将设计业务分解成不同设计阶段的基础上向两头延伸，拓展咨询，项目管理，总承包等业务，形成在不同阶段、不同层面、不同行业上的差别化竞争，并逐步在某一行业或某一层面形成企业的相对优势。（3）突出特色，走重点集中发展道路。将竞争重点放在某一特定地区，形成在该地区的相对竞争优势。如一些实力不够强大的市、县级设计院，可充分发挥天时、地利、人和的优势，强化在本地区的竞争力，在成本相对较低的情况下，占领市场，谋取较高利润；将重点放在某一特定行业，形成在该行业的相对竞争优势，正如目前有不少院成立“医疗建筑设计所”、“体育建筑设计所”、“居住建筑设计所”一样，形成企业自身特色，在某行业做精做细，做出品牌；将重点放在某一部门，形成在该部门的相对竞争优势。如大型的项目总承包公司，大型房地产开发公司，大型企事业单位等等，按照大客户经营管理模式，通过提供量身定制的服务，建立长期、稳定的合作关系。建筑设计行业的完全竞争状态，将促使其从过去的外部资源和机会为发展导向逐步转变为以内部能力为导向，在明确战略目标的基础上，强化企业内部各竞争要素的提高，增强企业竞争力是紧迫的必修课。优秀的文化、优秀的人才、科学的管理、创新的理念，无疑是企业实现战略目标的保证。祝波善先生阐述的第二个问题是关于勘察设计企业的管理机制问题。他说，首先我们要讨论的是改制后期发展中的一些困惑。上个专题对这个话题已经有所涉及，现在我谈一些个人观点。关于改制，前面我已讲过，江苏省在全国范围之内勘察设计单位的改革是走在前边的，但是大家上午主要从一些相对负面的角度看从中出现的一些问题，我认为这些还应当看主流。因为从我接触的，包括去年四川省建设厅聘请我做他们这一块改制的顾问，他们很多单位非常的苦恼，很想改制，但确实不能改，因为大家很清楚，这件事情没有政府的推动，是很难做下来的，对我们各个单位来说，既然改了，改了之后到底应该怎么去面临进一步发展的问题，才是大家应当认真考虑的问题。大家讲的问题很多，我个人以为这里面有一个很重要的一点，对我们设计单位的经营者和员工的角色的困惑，是改制以后发展非常大的一个问题。过去我们对设计院的院长在80年代是一个完全任务导向型的，后来是自收自支，实行企业化管理，那么发展到现在应该是企业家，到底怎么来做这个企业家，我认为有些人是不到位的。从经营者的角度来讲，从员工的角度来讲，过去是国企的职工，生是国企的人，死是国企的鬼，很多员工有这样的心态。现在改制了，变成了股东，现在又有一句话出来了叫“爱你没商量”，就是不管怎么样，我认为是这样的，就是这样的，就是员工的心态和定位不能很好的解决。我认为这是改制企业发展中非常核心的问题。第二点就是院与二级单位的关系，这包括下面的专业机构，也包括设计院成立的二级子公司。到底怎么进行一个有效的管理，那么对于业务单位这一块，现在只要上规模的，根据我所了解的情况，只要超过100人的设计院，基本上在过去几年或多或少都在采取本质上属承包制的一种形式，内部的二级分配体系。这方面在一定的历史阶段起到了一定的作用，尤其是我们起动这个市场，并且迅速做大起到了作用。但是现在也带来了一些问题，就从院里来讲，整合资源、配制资源的力度弱了，这实际上是一个比较客观的矛盾，但确确实实应了另外一句话，一放就乱，一收就死。那么想收的话应该如何收，之间的关系如何来处理，那各有各的探索，这其中的核心是到底如何建立责任的团体机制；到底怎么来构建，应该讲这既是科学又是艺术。我想我们各单位都面临这样的问题。所以上午也提到了，我们大院碰到的问题更加突出，大院在这方面的矛盾更难处理。第三是关于组织模式的问题，前面已谈到，对于设计院来说到底采取专业所，还是综合所，应该说不同的单位，模式是不一样的，现在有一个观点基本是达成共识的，那就是它确各有优劣，还是根据各个单位的情况，这个建议权的关键是如何能真正形成一个项目管理体系，把一个流程化的机制建立好，达到不同模式，都能发挥他的优点，回避他的缺点的目的。除此之外，根据我们的研究，专业化是必然趋势。现在不同的设计单位在探索内部组织的专业化大概有四种模式，第一种模式按工种划分，例如建筑结构和设备分别设立，第二个按照服务对象，例如：从事体育设施、医疗机构设计的，第三种按工序设立，即按照前、中、后期，前期的是方案、创作设计，中间和后期放在一起，施工图设计和现场服务。尤其是现场服务，通过有效的集中，提高对客户的服务质量，有效节约内部人力资源；第四种是混合模式，就是这几种模式都有，或某两种，或某一种为主兼顾另外一种。这是我分析的专业化方向探索对于设计单位有的这几种类型。除此之外，在过去的几年里，我们的设计单位，尤其是我们的建筑设计单位，还探索了工作室的这种模式。有的是在几年前探索，有的是现在探索。但是恰恰在最近几年，四五年前就开始走工作室的一些单位，现在又出现了新的问题，因为一些技术人员觉得一直只做前期，不做后期，和实际技术有一定的距离，恰恰在设计构思上好像没有灵感了。当然还有内部的分配制度等等这样一些问题。有些几年前做的，现在开始回流，有的没有做的，现在又开始做。那么这些也是值得我们注意的。另外，在组织模式里面还有一个项目管理和流程化问题，到底怎么来推进，也是一个非常现实的问题。项目管理因为很重要的是要解决我们的项目和我们现有业务部门之间的关系问题，也就是我们讲的矩阵化。因为在矩阵化里面，不同的单位基本上应该有三种类型，一个是强矩阵，一个是弱矩阵，一个是介于中间的。强矩阵就是完全以项目为核心，而部门承担的主要是一个人才的培养，考核更多的是依靠项目。弱矩阵主要是按照部门进行考核运作，它是项目运作的主体，以它为核心。中间的是项目和部门都有。基本上就这三种类型。第四是关于人力资源管理的问题。勘察设计单位面临的是知识型员工，知识型员工他到底有什么样的特点，我们也进行过一个梳理。知识型员工的工作最大动力是发生改变。知识型员工由过去的追求终身就业岗位转向终身就业能力，这就是他最核心的变化。就是过去在乎的是这个岗位我能做多久，是不是能做一辈子，而现在他在乎的是我在现在的岗位上能不能得到应有的锻炼，个人能不能得到应有的提高。而这样的一些人培养到一定的时候，他就会走，觉得他没有忠诚等等。那我们在客观上面临的就是这种状况。所以如果我们内部相应的机制、体系没有跟上的的话，你就一定会出现“孔雀东南飞，麻雀赶不走”的尴尬境况。所以我们要正确看待人才流动的问题，我一直认为在现在的市场经济条件下，人才流动是不可避免的，但是作为一个单位，必须做好人才的主动流动和被动流动之间的比例关系。所谓被动流动，就是员工炒你公司的鱿鱼，所谓主动流动就是公司炒员工的鱿鱼，我认为如果这个之间的比例能保持相对平衡，就不可怕了。但目前可怕的是我们很多单位员工的流失基本上都是优秀员工走，实际上我们没有建立相应的这种淘汰机制，那么你对不合格员工的容忍，实际上就是对优秀员工的打击。刚才谈到知识型员工的特点，除了对追求终身就业岗位转向对追求终身就业能力之外，知识型员工对这样成绩制的运作模式天生是有抵触的。知识型员工他的工作性质和工作结果往往是难以用过程来衡量的。正是因为有很多这种知识成份，所以我们很多单位，在过去的几年里搞的以产值为导向的考核，现在也发现了很大的问题，所以有些单位转向按照能力。能力是一个驱动性的因素，产值是一个结果性的因素，到底怎么做好这个之间的平衡。我想这是我们所有单位所面临的又一个非常现实的问题。第五是关于制度化、规范化管理的问题。上午也涉及这个问题，也就是情与法的问题。那确确实实从情与法之间的关系来划分企业的阶段，我认为可以划分为三个阶段，最原始的企业最初发展的阶段，一定是情大于法，一个创业期的企业，主要是靠感情凝聚人，但是到一个企业规范了以后，它一定是法大于情的。而我们现在更多的是在中间的一个阶段，交织的一个阶段，所以这个阶段实际上在管理上也是难度最大的一个阶段。谈到制度化的问题，往往大家会觉得，每家都搞了很多的制度，但是我们有很多制度在执行上面又出现了很大的问题。那么这个问题就和我前面讲的情和法是密切相连的，到底如何打造这个适合于我们这种知识型企业的这样一种制度体系，既保持它必要的钢性，又有一定的弹性，这可能是我们也必须面对的问题。毫无疑问，管理既是科学又是艺术，因为我们一直讲管理，管理到底是什么，理论解释很多，我个人认为很简单的道理理解管理，实际上就是两样东西，第一个东西对企业运行规律的一种把握，每家企业有自家企业的内在运行的规律，所以叫借来的火点不亮自己的心灵，这是圣经里面的一句话。我们有很多单位，觉得我应该提高管理水平，就到别的单位，把别人的制度拿过来学习一下，实际上这个解决不了你的问题，别人的东西只能借鉴。这是对企业内在规律的一个把握。第二个，企业管理就是对人性的把握，因为管理是要人做事，要让别人做事达到组织目标。而人是最具有革命性的，也最具有破坏性，所以我们对人性要有所把握。在这个基础上来实行我们内部管理体系。峰会嘉宾观点集粹勘察设计企业的管理机制苏州市建筑设计研究院有限责任公司董事长戴雅萍要根据条件和环境的变化，调整组织模式，不断探讨和解决发展中带来的新问题。我们院是2002年改制的。从1993年开始，我们院就在省内率先实行了院所两级管理的这么一个模式，应该说这么多年来，这个模式发挥了他非常好的作用，至少说从93年到05年运作的还是不错的，也为我们院的快速发展起到一定的推动作用。但是这几年大环境在变化，人的观念也发生了非常大的转变。我们这样一个管理模式，实际上从2002年以来就暴露出了很多问题，主要表现在这几个方面，第一，因为实行了院所两级管理，所里考虑更多的是所里的利益，那么院里调节的力度显得明显不足，人力资源在院里面最大的有效利用率没有很好发挥。第二，人力资源分得非常散以后，很难形成核心的竞争力。比如说土建所就十几个建筑，十几个结构。第三，各个所都在市场上跑，就是各个部门之间的相互竞争很厉害，这样的话无形中对院里的声誉造成影响，不利于提高院里整体的知名度。第四，投资的方式发生变化，以前承接的项目是政府的比较多，现在呢，政府是一块，投资商是一块，外企是一块，投资方式非常多，要适应这样一个投资方式的多元化，用原来很分散的形式去承接是非常困难的。比如说，我们苏州工业园区，有非常多的世界500强企业，来承接他们项目的要求是非常高的。假如我们还用原来的模式，很难完成外商的非常高标准的设计要求。又比如我们今年通过竞争承接了工业园区的美国五百强企业-强生企业。他在园区的投资非常大，我们刚开始去谈业务的时候，他们马上问我们的组织机构形式到底是什么样子的。当然，我们当时已经改掉了。他们对我们的人力资源和组织机构是非常看重的，那么换句话说，假如再以原来的土建一所或其他所去承接，是很难拿到这种项目的，这就是我觉得基本建设投资的多元化也反过头来给我们组织机构形式带来了一定的要求。除了上面的原因，设计市场的活跃也是一个非常重要的原因。特别是我们苏州地区，每年的基本建设投入量非常大，那么相对带来的就是设计市场非常活跃。在这种市场比较好的情况下，员工的思想也是非常的活跃。用刚才祝总讲的一句话，员工从以前追求的一种终生工作岗位转向终生工作能力，我对这一点体会是非常深的。从我们院这几年运作情况看，从2002年开始，员工的收入到了2005年翻了几翻，但是最近几年还是出现了骨干流失比较多的情况。回过头来看，应该是内部和外部环境发生非常大的变化造成的。现在看来也不是什么奇怪的事情，应该说市场发展到今天这个地步，这个程度，而且我们这个建筑市场，是个非常个性化的市场，所以员工他们想有更多的发展空间，我觉得也是一个正常现象。针对内部外部环境的发展变化，在今年的五六七三个月，我们已经在全院把我们的组织机构实行了更改。我们现在是以专业设计部这样一个模式，项目的管理是项目经理制，就是说人员是专业化管理，一个横向，一个竖向。组织机构改变后，我们也跟我们大的客户，大的业主进行了通报，他们都非常赞成我们这样一个变化，他们觉得只有这样才能体现大院的实力。改完了以后，到底应该怎么搞，我们也在不断的摸索过程当中，因为我想，任何一种组织机构都有他的优点，也有他的缺点，不是一概而论的，关键是在什么样的情况下，哪一种模式更能适应。第二个方面想谈一谈改制以后，企业发展中存在管理的困惑或问题。我们院和无锡院是在省里55号文还没有出来时就改制了，是市政府要求我们改的。改制初期，对怎么样平稳过渡这方面考虑较多，所以改制时候是全院持股，而且股份是非常平均的，管理层的股份，几个院长和董事加起来也就20%，可能都不到。三年以后，这个股权设置的弊端，已经慢慢暴露出来，而且慢慢成为企业发展制约因素之一。因为现在稍大点的事都要经过股东大会来决定，因为大家都是股东啊，实际上职工所看到的一些利益跟我们企业发展的要求，有时候还是不能完全一致的，所以我觉得这个方面是一个问题。像我们这样一个的单位，由于当时股权设计比较平均以后，想干一些事情，是非常困难的。另一方面，由于我们苏州地区设计市场活跃，我们设计师实际上是个自由职业者，这几年人才的进进出出也是非常的频繁。那么出去的人股份到底怎么转让，这实际上也是一个非常重要的问题。因为我们院改制比较早，公司的章程对这些问题都不是非常的明确，所以带来一些问题，按照章程，他们希望是把所有的资产评估以后，对股份进行转让，但是对于企业来说，这样转让是有难度的。到底怎么来做这件事情，也是很重要的。所以这些工作怎么做，我们也正在探讨，也非常希望得到专家和我们其他在座院长们的指点、启发。南京市建筑设计研究院有限责任公司董事长左 江努力争取外部环境，尽心尽力把内部事情做好。随着改制的发展，到今年年底我们已运行三年了。深深的感觉到南京市人民政府给的这个改制政策，本身就是非常矛盾的，同时它制造了很多社会的不稳定。对于这些问题，我们一方面给政府提出我们的想法，另一方面我们也反思我们在改制过程中，作为这个没做过股份制企业管理的人，怎么去把这件非常难办的事情办好。应该讲，改制留下来的后遗症是很多的，到今天我都搞不清楚我们这个院到底是国有的，还是民营的，因为我现在要做任何事情都要经过国家、国资局的批准，所以说现在让我过多的考虑我们院将来的战略和长远的发展，我也觉得非常的不好办。但是既然这个路已经走下来了，那就往下走吧。现在我们公司经过两年多的运作，我们把自己定位为中小型企业。我们首先考虑的是我们这样的企业核心竞争力到底在哪，我们有什么优势能够在市场上生存和发展。我们也分析了我们所有的对手，包括部院，上海院、北京院这些大院，同时也分析了我们江苏的很多设计院，我们给自己定了一个目标，在董事会第一任期间，我们工作的重中之重就是夯实我们自己的基础，从每一件最基本的事情开始培养我们的员工，把他们原先的那些行为，要逐步转变成自觉执行公司现在的各项制度。在公司的利润方面，由于我们改制以后，我们财政收入是负数，要扭转这个现象，要把自己的流动资金，包括净资本、净资产，要做到一年没有事做也能活下去的这么一个状况。我们每年都有一次对公司所有现状和经营、人力这方面的一个分析，找出自己跟别人，跟市场的距离，跟业主要求的差距。我们院在核心竞争力方面，最差的一点就是我们的建筑专业，由于老人和一些技术较好的人走了很多。现在都是一些比较年轻的、工作经验不足的人，应该讲这是我们院在经营和生产方面最弱的一个环节。怎么弥补，怎么能快速的把水平提升上来，我们总建筑师定了五年到十年的一个发展计划，我觉得这个计划确实是比较实在的。那么我们院综合下来看，应该说其他专业综合能力还是比较强的，是具有一定竞争力的。另外，就是在总建筑师的指导和带领下，组织建筑专业去做自己品牌和自己自主知识产权的作品，同时加速与国外比较好的设计公司合作，在合作中每个专业充分认真的去学习别人的设计流程和设计管理，以及和业主沟通这么一个过程。应该讲通过三四个工程的这种团队的锻炼，也改变我们院传统的一些做法。由于现在的年轻人和过去的年轻人差别非常大，他们一到院里来想得到的一定是实惠。现在的年轻人的想法，尤其是建筑师，我能过上什么样的生活，那个美好的梦？并且最好能在最短期实现。但实际上谁都知道很多人是人，并不是才。另外，由于改制单位，进入机制顺畅，但退出机制仍不顺。想淘汰一些人员，甚至他根本就不适应这个岗位，根本就没有这种技能和改变的人员，想让他离开都是非常难的。让一个技术干部走上股份制的管理岗位，让他在很短的时间内，能够走向一个成熟的企业家，这是件很难的事情。因为现在人们急功近利的心理很强，别人走了几十年的路才走出来的，希望我们几天甚至一夜就能达到人家那种水平，这确实是很难的。就像刚才祝总讲的，拿别人东西来，去把他改良一下，就能适应自己这个单位，就能适应自己这个企业，确实是不行的。因为每个企业都有每个企业的不同，我们院也有五十年历史了，在这里面应该说还有最少百分之六十的职工是在这个企业工作了很多年，他们根深蒂固的那种主人翁的想法很难改变，我当时跟我的那个改制策划公司讲，我说我希望一年半就把这条往前跑的车给刹住，他说你这是一个非常美好的愿望，我觉得你用三年能把这个惯性刹住，你就基本上是个非常有能力的人了。那么现在看来，三年，再来三年都很困难。由于我们跟国外公司的几个项目的合作，我们发现国外公司的管理比我们简单的多，我们分析了一下，我们感觉他们的素质、技能，包括知识、文化，我们和人家比却有很大的差距。别人非常简单的事，在我们这里就能有五六种不同的声音和五六种不同的想法。所以一到了这个时候，作为一个决策的人，就非常难。要把这个公司化的制度全面贯彻下去，不折不扣的走下去，我觉得我们院可能还要几年时间。连云港市建筑设计研究院有限责任公司董事长陈柏林关于对子公司的管理；关于二次改制；关于不平等竞争。前面很多大院都介绍了情况，很值得我们学习，我们作为苏北的一个小院，也没有什么成功的经验，我想先就我们院与二级单位关系问题，谈谈我们的教训。我们院是2003年4月份改制的，我们把设计这块作为主业，把当时院里的勘察岩土公司和监理公司改造成子公司。后来又陆续成立了招投标代理公司，工程造价咨询公司，房地产公司，去年又收购了市里的人防设计公司，这样我们院里的结构模式就变成一个母公司下面六个子公司。本意是想往集团上走，但实践证明，这是件很难的事。母公司与子公司的关系按照最初的设想是想以资产为主，母公司控股，然后再吸收子公司的部分职工股形成子公司的治理结构。开始的时候我们母公司对子公司放权，把权利放下去，财务也独立核算。这几年运作下来，出现了什么情况呢，当然六个子公司里面，有四个子公司做的还是不错的，我指的不错是指二级法人的素质比较好，有两个子公司很糟糕，所以今年开春的时候，把两个子公司的法人换掉了。一个是勘察公司的总经理，因为我们院改制的时候，原先的勘察队的老人走的差不多了，我们公开招聘我们市里某个院的院长来做分公司的经理。两三年之后应该说公司是有所发展，但他在做公司事情的时候，自己又注册了另外一个公司，并且业务相同。还有监理公司，因为财务独立核算，都有签字权，就私设小金库，把有些监理费不入帐，小金库的钱有些以业务为名送人了，有些就糟蹋了。我们母公司不知道，最后是内部自己反映出来，报到公安局了，我们才知道。这样一来，就给我们提出了一个问题，母公司对子公司到底怎么监管，年初董事会就做了一个很深、很细致的讨论，最后统一思想，作为母公司既然是你控股，有些权利该收的还是要收回来。所以从今年开始，我们的做法就是，不管母公司也好，子公司也好，都以设计主业这个平台，向两头延升，全公司经营一盘棋，财务月月通报，对子公司的法人待遇高一点，但也要跟效益挂钩。但就这样我们还是觉得对子公司的管理是个问题。希望在座的专家能给予指教。另外，谈谈股权问题。我们现在职工既是股东又是职工，民主的呼声很高，你所有的事情，他都要求你开股东会去表决，决策层的权利削弱。以前在想，设计院改制第一次只是一个初步改，过了几年还要二次改制，所以到现在为止，我们省里二次改制，还没有哪家来做，我想请我们祝总来谈谈设计院二次改制的做法，怎么才能把第一次改制过程中存在的一些弊端，我们在二次改制过程中把它克服掉，也有利于企业继续朝前发展。最后，谈谈压价竞争问题。最近发现我们连云港存在着另外一种状况，就是从设计院出去的，一个人或两个人拎个皮包，注册一个咨询公司。他们有他们的社会网，他能够跟有些单位或国家单位串通好来做工程。我们有一个项目，设计费是400多万元，一个小区，也不算小的项目了。投资企业是一个大的国有企业里面的一个公司，他也正二八经的去招标，我们去参加投标。觉得按照业主的要求，周期，价格，都不会有什么问题，都是满足他们的要求的，最后他们没有给我们做，这也很正常，人家不选择你。后来才发现是一个个体户做的，他的合同是跟我们市里一个小设计单位签定的，而这个设计单位根本没有介入，项目做完了，然后由这个个人注册的咨询公司到下面县里税务局开票，然后到这个单位来支钱。有一张票开的是连云港建筑设计院，实际上就是我们院，后来通过我了解，这四百多万设计费，个体户也没拿多少钱，挂靠的出图单位也没拿多少钱，钱都给官员瓜分掉了。这件事避开其它问题不说，就仅收费这个问题上，就形成了不平等竞争，因为作为我们正规院去做，企业所得税各种税都要交的，这种咨询公司一做，除了开票的时候交营业税，其他什么税都没有，希望我们协会，我们省厅的领导要重视这件事情。他们交了3万多的税费，就把票开给他们了，如果任其这种状况发展下去，可能对我们这些规规矩矩经营的，照章纳税的企业来说，将无法生存下去。祝波善先生阐述的第三个问题是关于勘察设计企业的股权激励。关于这个问题，昨天两个议题都有所涉及，并且对于我们江苏的勘察设计企业来说，比较聚焦的还是在改制之后的这些股权问题，就是当时设置的股权机制，所存在的问题，到底应该怎么来解决，为此，我想从五个方面，谈谈我个人的观念与一些认识。第一个是怎么样来看待股权激励，股权激励的本质到底是什么。我认为对于一个企业来说，始终要解决好资合和人合的问题。辟开我们行业的特征，所有的企业都是一样。因为谈到这个问题，我们就不得不谈公司治理，首先公司治理和公司管理到底是一个什么样的关系，外界的说法很多，简单一点说，公司治理就是解决总经理层以上的事情，公司管理是解决总经理层以下的事情。所以总经理是公司治理和管理的一个交汇点。在上个世纪末我们国家引进关于公司治理的概念，实际上就是解决所有权和经营权分开的问题，但这个问题并没有解决好。因为这样一个概念在西方已经是二十年前的事情，现在西方谈公司治理其核心就是解决如何协调货币资本和人力资本之间的一个关系。通俗一点讲，就是出钱的人和出力的人到底是一个什么样的关系。货币资本和人力资本之间的关系经历了三个阶段，最初的一个阶段是资本主导一切，实际上就是货币资本主导人力资本，一切的运作和管理体现出资人的意图和意志。第二个阶段是相互融合，相互影响的阶段，第三个阶段就是在相当多的行业出现人力资本主导货币资本，我想我们这个行业也应该是这个特征。第二个就是技术与管理的要素。到底怎么参于股权分配，从理想的角度讲，股权结构、股权激励到底要达到什么样一个程度才比较合适，我想要考虑两个方面，第一个就是股权的结构，股权的性质，以及运作的机制，都要统筹考虑。而我们在进行改制的时候，更多的是考虑股权结构，这种结构是基于平衡考虑，还很少考虑股权的性质。不同的性质，来进行有效的组合，优先股、普通股这些基本上没有被考虑。另外一个就是机制，机制核心实际上是指一种管理流动机制，针对不同情况的机制，这些问题应该被同时考虑。第二个要素是要在决策效率、效果之间取得一个平衡，决策必须要有效率，当然，决策的质量也应该要高，这两个之间怎么进行平衡，从上个世纪末，我们渐渐接受了CEO，CEO我的理解就是总经理加0.5个董事长，也就是说总经理所有的权限加上部分的董事长的权限，也就是一定要让公司决策的效率提高。因为我们现在面对的是市场竞争。在改制过程中，有很多企业在认识上出现了偏差，觉得董事长和院长不应该分设，实际上对于我们小型单位，这样的分设，效果是比较好的，而事实上分设的不多。第三个就是改制单位现在面临的五个困境。一是股权的设置过于强调平衡，所以结果体现的是一种平均化。二是缺少流动资金，有的确实考虑到了，但是运作起来往往不够有效。三是被易化了的决策体系，任何事情都通过股东会来表决，如果这种体制任其发展下去，这种从决策的角度考虑，还不如国有机制。四是促进企业家成长的土壤的缺失。在中国说缺这缺那，我认为在经济生活中最缺的是企业家。企业家就是对企业的根本利益或长远利益要负责的人。企业家要具备战略意识、危机意识、创新意识，尤其是危机意识，要有这种风险意识。一个企业做得非常成功，非常好的，他一定是抓住了某些重要的机会，而抓住机会时是要冒风险的。但是我们现在这样一个机制，缺失了这样一个环节。像在深圳的一些单位，相当多的公司已进行了第二届董事长选举，他们选择的都是一些老好人来进董事会，来做董事长。这应该讲是一个非常尴尬的状况，实际上大家很清楚，一个技术专才并不一定适合做院长的人选。五是员工的双重角色的冲突，既是员工又是股东，这就很难把握自己的角色。发牢骚的时候他是员工，争权益的时候他是股东，归纳起来应该是结构异化畸形的状况。第四个就是主动的和被动的二次改制，第一种是改制完以后基本没办法运作下去。举个例子，有个单位因为董事长和总经理不和，各人拉帮结派，后边就运作不下去了。在今年年初策划的一家企业，让他实业清算，因为实在没有办法运作下去，买一个传真机要经过股东会，否则我的1%的股份的权益怎么体现？到这样一种情况。这个我认为是被动改制。还有一种是主动的二次改制。因为在我们国家碰到的几个难题，是克服不掉的，第一个政策不配套，不到位；第二个员工观念的转换不够，不到位；第三个经济环境在相当方面的不到位；由于这些原因，我们的单位在最初改制的时候不可能按照最理想状况来设置。我讲的意思就是即使从头来过，刚刚讲的一些问题也会出现，因为人对新生事物的接受，需要一个过程。所以股权的二次优化是客观的，从某种意义上讲，也是难以避免的。所以我们也没有必要过多的想。我最初的时候为什么没有这么去想，通俗的讲就是此一时，彼一时。现在解决的核心矛盾和当时的不一样。我重点谈谈二次优化的途径和要点，我认为有四种途径，第一个就是存量调整，也就是原有的股东之间进行定向的转让，例如退出的，什么人应该退出，什么人应该增加，在这个中间做出存量的调整。第二个增量调整，就是通过扩股的形式来调整结构，当然应该是定向增长，应该有相应的机制，在这里面大家要注意一个问题，在过去已经形成的这种权益，那么我们是不是可以用一种很简单的现在确定