跨国企业败阵我国的核心原因.doc

考验跨国公司败阵中国实录作者: 李海龙跨国公司失利的核心原因之一“经营管理模式化的延长线进入雷区”正如泛太平洋管理研究中心总裁刘持金先生所言， 跨国公司还能带给我们？跨国公司在本地市场的外国直接投资(FDI)也好，其他投资方式也好，无非就是带来资金、技术或者是一些制度、流程。除此之外跨国公司能带给我们什么？从做管理教育的角度，我认为跨国公司还能带来三个东西：对本地市场的职业道德的提升；对员工行为规范的提升；管理思想的融入。 刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。 但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？ 我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。 这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。 在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。 在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。 因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。 跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。 作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。 可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。 在本书所描述的跨国公司因经营管理模式与所在国市场、合作企业、所服务客户的冲突表现在这些具体的方面。 譬如受到所在国市场处于“市场饥饿”状态下的高烧式“热销”的鼓励，而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性，从而进一步加快了扩张步伐，结果忽略了对市场的深度渗透，忽略了品牌的深度宣传。结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内,成了地地道道的地方品牌。 而其他的所在国本土品牌的崛起以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势正好覆盖了这家跨国公司赖以生存的局域市场，最终只得无奈的成为一个拥有跨国公司头衔的尴尬的“地域品牌”。 这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入所在国市场现状的“雷区” “触电”的失败根由。 再譬如自恃自己在世界同业中的技术实力和在本国和其他国度市场已经成功的经验，认为自己可以包揽全部的配套业务，于是便依旧依循其一贯的经营模式克隆过来。 按照其解释，作为一家跨国的大型电器公司，向来对自己自身具备的研发设计和生产能力极具信心，是以，自己全盘搞定是顺理成章的举措。 同时，从成本战略上看，认为自己囊括了全部产业供应环节，就能够有效的控制成本支出率，避免了与供应商翻来覆去的讨价还价的过程，少了许多被人卡脖子的机会。 而且，自己囊括全部产业供应，即使在短期内出现成本赤字，也只是“肉烂了还在锅里”，找平补齐的几率也是很大的。 最重要的还是我们在法国、在荷兰都是这样，而且也很成功啊！ 结果呢，倒霉就倒在这个“都很成功”上了。 由于并不是很清楚自己到底是什么角色，战线拉的过长，从而使自己的运营周期延长，运营成本也升高。 结果呢，就突然遭遇价格战，在这个国度，特别是在电器行业，价格是一个非常关键的竞争点，几乎每一次竞争都是价格唱主角。在这种价格战的背景下，居高不下的成本就使得其显得尴尬不已，左冲右突穷于应付。然而销量的急剧下降使得亏损的口子越来越大，于是最后终于难以为继，而被迫卖掉了研发和生产单位以保住自己的在该国立足的位置。 究其根源呢，还是那个问题，克隆所谓的“成熟战略”“一贯流程”惹的祸！于是顺理成章的划了一道“延长线”延伸过来，结果不幸进入冲突“雷区”导致失败。还譬如本书中的这家跨国咨询公司，拥有在欧美很多国家的企业进行咨询的经验，在他们引以为傲的案例库中储存了众多的成功案例。 于是在多次偶然就成了必然的经验主义驱使下，他们将一套他们在欧美百货零售业操作成功的管理系统原封不动的导入一家所在国度的大型百货企业客户的公司里。 结果是这套系统与客户的经营管理架构个格格不入。 于是，客户公司不得不聘请另一家公司对系统进行改造整合的，出于对这家世界知名咨询公司的尊重，对此客户并没有太过激的言辞，只是暧昧的说，这套系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同”。 其实言外之意已经很明显：由于咨询公司缺乏对所在国百货业的深入了解。换句话说也就是咨询公司对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。 同样是这家咨询公司，在为所在国的一家客户进行管理咨询中，称自己的方案是可以“一步到位”的先进方案，而且也是有成功案例的，于是这套方案被引进了这家大型IT企业进行实施。 方案的核心是从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，但是在一味的克隆下，却忽略了一个重要的问题点，那就是这家集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟的明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。 这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”，（个人崇拜）比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。 因此按照咨询公司的要求，要该集团立即动手，马上从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于该集团来说，的确有难度太大。 5个月后，该集团难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，咨询方案宣告失败。 为了这次咨询，该集团交足了学费，大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。 在本书中的另一个因克隆过去在别国实现了成功经营的经营管理模式导致失败的案例的表现形式是这样。 该公司在与所在国的一家大型电器企业合资后，在营销管理上，依然照搬自己在发达国家的“成功”模式，但是这些模式很明显的不适应所在国的国情，首先委托一家也不十分了解所在国市场的“国际广告公司”统一制作广告，而这家“国际广告公司”不了解内地市场，广告定位不准，力度不够，使美国名牌并未得到消费者的认可。 另外，由于是“白色家电”第一品牌，故而一举一动都要体现大公司的风度和气派，一上来就建立一整套类似在美国本土的管理机构；在公司不景气的情况下，对费用、成本也控制不严，仅美方四位管理人员一年的费用就达80万美元。 而冰箱生产的化工原料执意从美国杜邦或GE公司进口，其成本高出13多；在管理方式上，中国企业对职工的管理靠监督，美国企业靠自觉，结果克隆的后果是监督机制不健全，约束不力，人心涣散，影响生产。 而且习惯于规范的美国人不知“三角债”是何物，结果售出商品不能及时回款，最高时客户拖欠款高达六七千万元，造成公司资金周转不灵。 最后结果合资公司的亏损越来越明显，经过风险评估后只得撤资。 这个案例是非常典型的不切合所在国实际的模式化经营管理策略克隆，结果进入“雷区”的失败范例。 让我们再来看另一家有同样失败经历的跨国公司： 这家跨国公司的模式化经营管理策略核心是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容的培植自己的市场优势,达到借势切入投资国市场的目的。同时，以最快速度最大化的获得合资公司的管理权，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，不愿意合资伙伴插手公司的“内部事务”。 在合资后，以最快的速度建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，避开合资方的销售渠道,自建网络,、使自己在技术和市场方面都占到足够的优势,不至于在今后的市场运作中被对方所掣肘。 结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。 同时立即进行合资公司管理层的“组阁”。采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请职业经理人入主企业。由于这些经理人对中国国情和市场的不熟悉，使得他们也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。 根据其在本土和其他国家市场的一贯的项目审批流程，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国总部去审批，一个来回要拖两三个月,等到方案批准,稍纵即逝的市场机会早已成为了昨日黄花。 一味克隆所谓“成熟的管理模式”再加上本身对所在国市场的游戏规则的不熟悉，结果投入了大笔的资金，最后反被所在国同行们后发先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。 纵观这家跨国公司克隆过来的经营管理模式可谓是“逻辑严密，丝丝入扣”不失为一套不错的经营战略方案，但是只可惜并不适用于所在国的合资企业，结果同样逃脱不了“触雷”的结局。 本书中的一家国际广告行销公司在为所在国本土的企业客户服务中，也犯了与上述跨国公司同样的毛病。 在这家跨国广告集团的“品牌管理”的模式，以及他们为欧美的其他公司进行广告行销策划和品牌管理策划中，他们已经具有了一套“行之有效”的策划模式。 于是，这家跨国公司在为所在国的一家企业进行产品上市和品牌塑造的策划中，他们的一贯行销模式开始启动。 结果几千万的广告投进去,市场的竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。在不到半年时间里，密集的投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时企业的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。 如果再撑下去，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。这家企业终于选择了后者，停止了一切的广告以及促销活动宣告，当然也终止了与这家跨国广告行销公司的合作。 大肆投入了8000万的结果是当销售收入只有1亿多。而且就连持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到该品牌最低谷时的水平，市场占有率也从12.5跌至不足4。 显然，象所在国这样的本土民营企业怎么能象欧美大型公司操作市场、塑造品牌那样大肆投入了，财力根本就支持不了。看这家跨国集团的操作思路，可能8000万是明显不够的，是达不到按照他们的行销模式塑造品牌的目的的。 但是如果再投下去，这家民营企业肯定要倒闭。这又是一个克隆两种不同国情，不同实力背景的惯性模式导致“触雷”失败的范例。 跨国公司失利的核心原因之一“普遍狭隘的民族主义观念”所谓民族主义，就是一个民族对本民族的文化和历史的一种自我肯定和钟爱，是一个民族对自身存在的价值的肯定和推崇。民族主义本身并不意味着排他主义，但是民族主义必然要求维护本民族的价值观和其他利益，民族主义在本质上就是捍卫和推动一个民族的权益的自觉的观念和强烈的情感。 因此，不同民族之间发生利益冲突时，民族主义就会表现出其排他性质。 通过斥责或蔑视一个民族维护自己权益的努力是不公平的，因为斥责者的斥责无非是想从观念上消除那种力量而已，其目的无非是推行自己的意志并实现自己的利益而已。 狭隘的民族主义是对自己民族的一种极端盲目的肯定，以及采用极端的手段来捍卫自己权益的努力（这不一定成为理由如果面对着反击侵略的情况的话）。 通常狭隘的民族主义主要指的是前者，因为那种盲目的极端的自我肯定会成为这个民族发展中的障碍，并且会发展成一种民族优越论或者敌视其他民族（包括他们的文化）的心理。 因为帝国主义对中国的侵略有着一百多年的历史，所以在中国人的集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝。 自1949年新中国成立至1970年代末，我们中国人过去所接受的“帝国主义”的概念，主要依据的还是列宁对帝国主义的论述，指称帝国主义是垄断的、寄生的、腐朽的、垂死的资本主义，是资本主义发展的最高阶段。其基本特征是垄断代替了自由竞争，形成了金融寡头的统治；对内残酷压榨劳动人民，对外推行殖民主义和霸权主义政策。而且，帝国主义是现代战争的根源。 正由于此，在大多数中国人的脑海里，“文化帝国主义”所引起的联想更多的是取自政治、经济、军事的层面，也就是说，注重的是帝国主义的殖民主义侵略、掠夺、压榨和霸权。 因此当这些跨国公司在已经中兴的中国再次以各种不同的形式摆出“狭隘民族主义”的谱，对这个国家的政权、民众指手画脚、作威作福时，人们集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝的程序就被激活，从而在面对明目张胆的权益侵犯和隐形的狭隘民族主义歧视给与坚决的毫不留情的回应。 在本书中我们接触的这些在中国投资兴业的的跨国公司都普遍带有这种我们称之为“狭隘民族主义”的观念的特征，从这个角度来说，本书中阐释的这些在中国市场以各种原因失败的跨国公司中，因这个原因而导致失败的占绝大多数。 从案例中我们可以清晰的看到，在这些狭隘民族主义观念表现的非常强烈的比较典型的跨国公司中，大概有这么几种表现形式。 譬如为了维护自己的企业形象和产品形象，维护作为自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，而长期隐瞒自己产品的质量隐患，视中国消费者的生命如草芥。 在质量隐患被曝光，而且造成消费者人身财产损害，并遭到所在国媒体的严词批判后，便同样也是为了满足自己的狭隘民族主义的思想，不但不实事求是的主动承担责任，寻求妥善的解决方案，还依然寻找托词，逃避责任。 这种维护自己狭隘的民族主义思想的后果就是使自己的产品质量在所在国消费者的中遭到质疑，并且自然的使所在国的政府为了维护本国公民的合法利益，按照情节轻重受到较为严厉的制裁，从而酿成企业跨国经营的发展进程受阻和丧失巨额利润的后果。 再譬如为了阻止所在国的企业的产品销往自己想多占领市场份额的其他国度及地区市场，维护自己的国家和企业作为该行业寡头等利益，不惜一次又一次的发起“反倾销”诉讼。 甚至在所在国大肆收购产品，引发该国行业的恶性竞争，然后便借此机会收集所谓的“反倾销”证据，然后冠冕堂皇的拿到法庭进行举证，以达到将该国的产品驱逐出市场的目的。 作为一个发展中的国家，任何一个行业都是“只能吃补药，不能吃泻药”的，从宏观经济发展的角度来讲，处在努力强国进程中的国家不允许任何一个行业出现整体被攻击和全行业亏损的局面发生。 而跨国公司恶意攻击的后果就是必然会遭到所在国全行业以及政府授意的抵制和负面舆论的冲击，从而落的个声名狼藉。 而由于从骨子里那种狭隘的民族主义作怪，对自己的国家和自己作为所谓“发达国家”的自我提升和蔑视和轻慢所在国家和人民的原因，以至于从未想到会受到如此的抵制，甚至并未为在该国可能出现的错失制定对应的“危机处理”程序，结果在突然遭到危机时，竟显得有些惊慌失措，完全不似跨国大型公司的作派。 又譬如在自身产品证据却凿的出现质量问题，消费者理性的依照所在国的有关消费者权益保护法律，通过正规渠道向其提出合理的要求时，不但不主动正视问题，与消费者协商解决问题，反而采取刻意回避；玩弄外交辞令；甚至反而向所在国的消费者提出所谓的“警告”这种令人气愤兼“啼笑皆非”的作派出现。 而当消费者见民间渠道不能产生作用，意欲通过法律途径维护自己的合法权益时，竟然玩弄“隐形”游戏，明明到处挂着自己的招牌，却处处称这家公司早已“不存在”或违心的说“我们只是它的代理商”等恶意躲避的借口，而与此同时，又一面以某某公司名义对受害消费者自发成立的“受害者联盟”发出所谓的“严正警告”。 这种权力和义务自相矛盾的行为最终激起了所在国举国上下的公愤和仇视。其结果只好是自己的企业品牌形象受损，消费者心寒。 其实在这种行为的骨子里的含义就是典型的狭隘民族主义出于维护岁所谓的国体和所谓的“名牌”形象，蔑视所在国民族和公民的权益，发出的“我是世界强国的超级大公司，世界品牌，”的威胁，认定你们不能把我怎么样，也不敢把我怎么样。 结果呢，由于看到这个国家的生意前景，在自己玩弄了一通“西洋景”之后，又忙不迭的搞什么“公关”，这时才发现自己的所谓“世界名牌”“超级大公司”的处理问题的能力竟是如此的“上部的台面”，可能只有在这时，才又一点反省自己“原来我们这样优秀的民族和优秀的企业”也有无能的时候。 结果呢，吃亏的还是自己。 还譬如由于自己对这个国家的同行业的敌视唯恐自己的生意被所在国的同行抢了，因而不但自恃技术实力，以高价向所在国的同行出售不及自己的过时的设备，而且在所在国的同行出现巨额亏损寻求合作支持时，俨然摆出一副“事不关己，高高挂起”的作派，拒绝提供任何的支持。 甚至在所在国的政府为了挽救行业危局，主动以政府支持的名义垂出“橄榄枝”时也冷淡的拒绝，结果被它的老对手“一步登天”尽得先机，最后自己落的个垂头丧气得结局。 为了挽回自己的损失，于是便“不按牌理出牌”，进行损害所在国利益的走私行为，甚至在所在国政府高层为了遏制走私，而授意行业举行的“承诺会”上，竟然提出要在协议上补充“不在知情得情况下参与走私”的无理条件才签字的荒谬举动，对所在国政府和同业的蔑视表露无遗。 可是，这一切换来的结果就是使自己本在由于战略失误而已经不景气的市场境遇更加雪上加霜。 在本书中提到的由于 “狭隘民族主义”的而导致的失败案例还有这样的范例。 譬如自以为是的认为自己的智商能力以及“远见卓识”优于这个民族，因此，在与所在国的企业的合资经营中，独断专行，不听取了解市场的合作伙伴的正确的和善意的意见和建议，我行我素结果导致经营失败。 以上种种，皆是由于“狭隘的民族主义”观念导致经营失利的典型范例，岁不敢自称可振聋发聩，但的确是言之凿凿，值得令一部分依然抱着这样的观念在这个国家发展的跨国公司深思。 狭隘的民族主义给这些“自以为是”的跨国公司终于带来了苦头。跨国公司失利的核心原因之一“普遍缺乏遵守东道国市场秩序和道德准则的观念”市场的游戏规则秩序是参与市场博奕的企业之间在维持各方面“公允”的利益的前提下自然形成的一种市场自律的规则。 而道德准则则是由一个国家一个地区的政治、经济、文化、乃至于习俗等多方面因素组合而成的一种社会通用的自律行为。 那么既然如此，就意味着，在这些游戏规则和道德准则的前提下，任何企业、团体、个人在这个人文环境中产生经营、社会以及其他形式的生活活动时，都必须是不折不扣的遵守这些约定俗称的规则和准则，只有这样才能在尊重规则的同时，得到社会、市场的尊重。 在本书中我们所阐述的这些实施跨国经营的跨国公司的失败经历中，我们几乎就会如同近在眼前一般的看到，这些因缺乏遵守东道国市场游戏规则秩序和社会道德准则的观念，结果导致经营失败的案例。 譬如在奔驰公司因质量问题而导致消费者投诉，只要消费者和企业双方本着坦诚的态度协商处理解决,也就不会闹的满城风雨了。 由于奔驰公司拒绝接受任何形式的解决途径，甚至消费者协会出面也是无济于事。也拒绝与消费者面对面的协商。 于是消费者决定通过本国的消费者权益保护法律为自己讨回公道，可是奔驰公司对系列事件的回应,却令所有的维权消费者和所有关注事件的媒体和公众大大的意外。 就连中国消费者因为汽车质量问题向法院诉讼奔驰公司，也是多次遭遇送达瓶颈而未能开庭。高挂着奔驰的招牌,却没有奔驰公司前来应诉,甚至声称自己不对奔驰的诉讼负有责任。 在各地发生的起诉奔驰事件，奔驰公司都拒收传票，并以送达程序为由拒不出庭。得到的答复都一样对不起，您告的公司不存在。 就在人们遍寻奔驰公司的踪影无果时,奔驰北京办事处却以奔驰公司的名义发表声明，要追究奔驰受害者联谊会的法律责任。 为什么在对消费者发出傲慢的答复函件时奔驰公司就堂而皇之的存在,而在接到法院传票时奔驰公司就消失了?对于这种权利和义务的极度不对称，让诸多的奔驰受害者和律师气愤不已。 譬如在飞利浦的发起发起“反倾销诉讼”的案例中我们可以看到这样的，以破坏东道国行业市场秩序，引发行业恶性竞争，并借此机会搜集所谓的“倾销证据”指控竞争对手来维护自己在欧盟市场的地位和市场份额。 近年来西方国家，特别是欧盟成员国的贸易保护主义抬头。英国伦敦经济学院教授辛得利曾一针见血地指出，“欧盟既然已经有了法规来防止掠夺性价格的出现，现在为什么还要有反倾销的法规呢？ 这只能用贸易保护主义去解释。”那些像飞利浦一样的大型跨国公司，当然非常乐意利用欧盟的政策来保护自己的市场。 于是，我们便看到了这样一种景象：一面是贸易保护主义上升，一面是跨国公司在投资的东道国破坏“游戏规则”的拼命扩张，从而使东道国人们愈来愈清晰的看穿了西方跨国公司的投资和经营行为的剥削性的特征。 在奔驰的质量投诉的全过程中，中国消费者不但动用了媒体力量，还依照“消法”路径请消费者协会主持公道，继而向政府法庭提提起诉讼结果是都没有得到任何的回应。 我们知道“存在之理”这个道理，一个设立的机构无论他是政府的还是民间的，它之所以存在，就表明它代表着一项对社会对应的责任，同时它也要对社会行使政府或社会授予的权力，一句话，他就是“规则”和“法令”的具体象征。 我们看到在本书阐述的奔驰的案例中，中国消费者起码动用了数个这样的机构希望通过这些途径维护自己的合法权益。但是遗憾的是直至百名受害者联名成立“奔驰受害者联谊会”后，这一问题也未能得到妥善的解决。 这样，这一问题就有了两个面，一面是消费者对奔驰公司对法令、规则的肆意违背充满了愤怒，另一方面是消费者对政府的法令和规则和行使权力的能力的质疑。 在三菱事件中，其作派是更明显的对东道国法规的轻视，从道德层面来讲，隐瞒汽车严重质量隐患长达20年之久，致使许多在几年前，甚至十年前因三菱车质量问题而丧生或受到不同程度伤害的消费者含冤地下。即使是对于现在发生的事故也采取推诿塞则的手段进行推托，视正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。 在质量问题被揭露后，面对东道国政府主管部门的询问也一再以各种借口敷衍塞则，对东道国的法规和行使法规的部门的轻视显而易见。 在富士的案例中，我们看到，首先走私行为就直接的践踏了东道国的法令，而后在政府授意的“不走私承诺会”上，竟然公开要求修改“承诺”，添加所谓的“不在知情的情况下参与走私”的条款，这既是对东道国法令的无理的强硬态度的表现。 在惠而浦的案例中，无论是合资雪花，还是水仙都很明显的表现出对合资游戏规则的轻慢，虽然处于控股地位应该实施相对大的职权，但是在合资中他们表现出的却是排除“异己”；架空合资伙伴；拒绝“插手”他们的所谓“内部事务”的举措。 但是最后的后果是由于不了解东道国市场，盲目引进错位的经营管理模式，最后自尝失败苦果。 在麦当劳的案例中，抛开其因为全球亏损而造成的“链式反应”的因素不谈，在它的一连串影响可感知的市场质量的“事件”中，这种违背东道国的有关法规的情况也是时有发生。 也许在本书中描述的失败的跨国公司的失败经历以及对所谓“失败基因”的剖析，还不能全部代表这些目前在中国曾经或正在遭遇失败的跨国公司的全部失败原因，但是作为时常关注着他们的职业人士来说，我们希望尽到我们的责任，那就是希望通过这些对于失败的阐释，使得他们愈发精进勇猛，在中国市场大显身手，为在繁荣中国经济的同时，获得自己的合法利益。 汉高的致命硬伤作为一家世界知名的日化用品公司，德国汉高对中国市场的发展潜力非常看好。 汉高把它的五大主营业务都拿到中国来生产，但回报却不尽如人意，它在中国的投资业务进入第14个年头时，混乱低效的状况才开始稍稍有些好转。 市场占有率也与这家世界500强的跨国公司地位不相称。 汉高中国负责人博文向抱怨说，中国的市场变化太快，使得现在的生意很难做。汉高把原因归结于市场供求的饱和以及合资企业管理的不顺畅。 那么到底是因为哪些原因使得汉高在中国的业务呈现颓势呢？ 合资规模过度扩张忽略品牌宣传从1993年到1996年的4年时间，汉高动用了大约3亿美元在华建立了11家三资企业，业务涵盖汉高的六大类主营业务(化学产品、表面处理技术、工业及民用粘合剂、化妆及美容用品、家用洗涤剂及清洁剂、工业及机构卫生用品)，地点遍及京沪穗以及桂林、四平、汕头等大中型城市。 正如我们在前面所述，汉高中国战略的第一大硬伤就是被进入中国初期时的的业绩所蛊惑，于是忙于大肆扩张，而忽略了对中国市场的深度渗透，忽略了品牌宣传。 由于汉高在大肆扩张跑马圈地的同时，忽略了对塑造自有的全国性领导品牌，结果汉高旗下的几乎所有品牌都被局限在了各个地域内，譬如汉高从国外引进的“宝莹”、“威白”以及国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等产品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。 而宝洁、联合利华等对手旗下的各个品牌却是无孔不入，大力的渗透到了各个区域市场，大品牌的知名度和美誉度对消费者产生了极大的号召力。 而把旗下品牌也以大品牌形象看待的汉高的产品却因为忽视了宣传普及，或者说宣传力度太小，范围也被局限在地域中，缺乏大品牌的号召力，而奇强、纳爱斯等以中低端市场渗透为特色的本土日化企业的攻势却正好覆盖了汉高赖以生存的局域市场，而且无论在声势上还是在人员推广上都使跨国公司汉高黯然失色。 面对宝洁、联合利华的进攻，已经使汉高在中国的中高端市场失去了地位和市场份额。这时的汉高本该加强各地区区域品牌的推广和渗透，但是却因为动作迟缓，而又不屑采用实用的方法，过分爱惜羽毛，使得自己再次被中国本土黑马抛在了身后。 汉高进入中国市场初期的利好局面来自于中国日用消费品消费的解冻，大量新鲜的日化产品打破了传统格局，市场顿时鲜活起来。而且当时的中国消费者的收入普遍呈现增加的趋势，消费能力较强。 同时，汉高合资的这些企业原本在当地以及周边市场具有一批忠实的消费群体，而且自有销售渠道也相对稳固，宝洁、联合利华等大品牌的影响力在短期内还没有全面瓦解各地消费者对当地传统品牌的忠诚度。 在这些背景下，才使得汉高取得了进入中国市场初期的利好。 于是汉高开始大量向中国市场增资，以期获得更好的盈利局面，但是就再此时，宝洁、联合利华等品牌的强势渗透占领了大部分中高端市场，汉高各地的合资企业的渠道资源潜力已经越来越小，大部分顾客的忠诚度开始被瓦解。而此时，汉高又没有一个又影响力的品牌来号召市场，因此自1996年以后，汉高的业绩每况愈下。 因此我们可以下这样一个总结：因为合资规模过度扩张忽略品牌宣传和市场渗透是导致汉高业绩受挫的核心原因 缺乏强有力的全国性品牌非常明显，如前所述，汉高之败除了盲目扩张上的失误之外，缺乏一个能够带动自有系列品牌的全国性领导品牌（也称为“拳头产品”），而旗下的一些地域品牌又因为去缺乏有规模的推广而走势平平。因此导致了汉高在全国市场没有号召品牌，在区域市场也没有号召品牌的尴尬境地，因此才使得它的对手们有机可乘，结果无奈的痛失了市场份额。 国产品牌开始崛起。浙江纳爱斯公司的“雕牌”和陕西南风集团的“奇强”，从下游夹击汉高。他们的产品质优而价廉，基本上扫荡了中低档洗衣粉市场，而高档洗衣粉仍在宝洁和联合利华的掌握中，汉高进退维谷。 以合资涉足中国市场后，汉高引入了“宝莹”和“威白”两个国际品牌，和买断的中方原有品牌：天津加酶(天津汉高)、海欧(徐州汉高)、天天(四平汉高)以及桂林(桂林汉高)一起经营。尽管在一些邻近的区域如东北、广西和华北地区，这些品牌在当地占有一定的市场份额，但在跨区域销售时，却遭遇不小的挫折。难以捉摸消费者的习惯使得外地品牌一般极难打入当地市场。 而后，汉高意识到问题的症结后推出的“天清”洗衣粉又呈现缺乏具有差异化的独特卖点，但是却缺乏对市场的启蒙和对消费者的培育的缺陷。 在跨国公司一贯擅长的高空广告、公关造势宣传方面却做的低调缺乏力度等。 所以“天清”品牌塑造全国性号召品牌的目标无疑只能搁浅。 但是，虽则如此，汉高缺乏全国性的号召品牌依然是汉高的一大短板，的确亟待补上这门功课。 乏高效的分销渠道汉高中国市场受挫的另一个很重要的原因是在中国市场始终缺乏一套高效率的产品分销渠道体系。 众所周知，一个高效率的产品分销体系是支持企业实现高效率的价值交付的印钞机。特别是作为日用消费品企业这一点更是重中之重。 宝洁公司作为一家在全球日用消费品市场名列前茅的企业，在分销体系方面的建树的确是非常优秀的。其在中国市场的取得的成功也的确是名非幸至。 宝洁公司自从1988年才进入中国大陆市场以来，为了实现最大化分销，分销体系的改革就进行了三次。 1988年至1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，但是这种体系的缺点就是碰到了回款难和市场覆盖差的问题。 从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题。 1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”。“2005计划”指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。 在宝洁的分销体系计划中，分销商扮演了三个重要的角色。首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。 其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责培训招聘、培训、管理覆盖队伍。 最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。 经过系列的渠道改革和强化，宝洁公司的系列产品得分销以及对市场纵深的渗透能力得到了不断的加强。因此，可以说高效率的分销体系成就了宝洁公司登上中国日用消费品市场霸主地位的目标。 而汉高的分销体系则暴露出了明显的痼疾，过分依赖合资企业的传统分销体系；过分强化研发、生产，却弱化了市场的推广和销售促进；过分注重当地市场合资，而忽略了对各目标市场的市场属性调查和深入的消费者研究。 这些痼疾都使得汉高在市场分销体系方面愈来愈弱，不但难以抵挡宝洁、联合利华等大企业的攻势，就连对于雕牌、奇强等国产品牌的攻势也显得无可奈何。 因此，分销体系的脆弱和低效，也是汉高中国市场挫败的非常重要的原因之一。 与福特的错误近似的是，汉高在中国市场同样是投资战略模式惯性的延长线遭遇雷区，在受到初战告捷的激情的感染下，认为自己一贯的投资战略模式的效果已经放大，于是便盲目加快扩张步伐，。其二是对于新的竞争环境的变化与自身战略的匹配和融合缺乏正确的评估，结果导致一头拼命扩张，一头陷入泥沼的尴尬局面。 奔驰为什么？现在，无论你在世界的那个角落，你都很难看不到奔驰汽车的踪影，尤其是我们在许多国家的电视新闻中看到的总统总理首相们纷纷乘坐着奔驰轿车”出将入相”时，我们谁都不免会发出羡慕的惊叹：“太气派了”。这就是奔驰的魅力。 无可非议，奔驰公司在中国的市场拓展也算是做得比较成功的，和全球其他国家和地区市场一样，奔驰轿车在中国市场也理所当然的成为了富翁显贵们彰显身份的首选汽车，其所倡导的“乘坐者的尊贵”更是被广大的爱 “奔”人所推崇。 笔者所知道的是，许多新富阶层都在积极地酝酿着购买奔驰，他们中有的甚至在计算着第一桶金要掘多少才能够买一台奔驰轿车的花销。 许多做生意的老板，就算是把钱袋掏空一半也要买辆大奔，跟人家客户谈生意的成交率都会提高。 总之，奔驰汽车已经成为了权力、富有、尊贵、名望的代名词。现在，即使是很多目前一文不名的人们，也时常向往着拥有奔驰轿车，可是，就在奔驰汽车 在中国市场如日中天，人们沉浸在向往奔驰的梦想中的时候，当中国很多新生富翁们正在计划着购买一台奔驰的时候，一系列令他们意想不到的事件发生了。自从武汉野生动物园砸奔事件后，深圳西安广东北京等地相继发生因奔驰汽车出现质量问题，消费者采取投诉和其他多种形式的抗议的事件。 话说回来，本来产品出现质量问题，这在制造企业本来并不是少见的的事情，只要消费者和企业双方本着坦诚的态度协商处理解决，也就不会闹的满城风雨了。 特别是作为如同奔驰这样的大型知名跨国公司，只要方法得当，与中国消费者心平气和的解决问题应该不是一件难事。 可是奔驰公司对系列事件的回应，却令所有的维权消费者和所有关注事件的媒体和公众大大的意外。 迄今为止状告奔驰事件已发生多起，得到的答复都一样，对这样的诉状，奔驰北京办事处的答复是：“对不起，据我们理解，梅赛德斯奔驰公司已不存在。” 那么既然奔驰公司既然已经不存在，那么满街跑的奔驰轿车是否都是假冒产品呢？人们心中不禁会发出了这样的疑问。 高挂着奔驰的招牌，却没有奔驰公司前来应诉，甚至声称自己不对奔驰的诉讼负有责任。 虽说大千世界无奇不有，但这样的情景也算得上是咄咄怪事了。 在深圳、东莞、无锡等地发生的起诉奔驰事件，最终结果都是惊人地相似奔驰公司北京代表处拒收传票，并以送达程序为由拒不出庭。 人们彻底的困惑了，大家在互联网上随便键入奔驰的名称就能搜索到成千上万的网页，挂着奔驰公司名头的机构也是遍地都是，可是为什么就是这样的一个大型公司在受到诉讼时却没有一家机构来应诉？ 透视所有的消费者投诉事件我们应该能够清晰的看到，消费者都是在经历了多次投诉和调解无果后才不得不走上起诉之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔驰德国总部。但德国奔驰的全称是什么？地址在哪里？无论是经销商还是奔驰特约维修厂都拒绝告知。而且，奔驰公司通过其特约维修厂向消费者转交的相关函件中出现的也是“梅赛德斯奔驰中国有限公司”的字样。 那么，既然无人应诉，到底是谁代表德国总部在中国行使相应的权利和义务呢？ 就在人们遍寻奔驰公司的踪影无果时，奔驰北京办事处却以奔驰公司的名义发表声明，要追究奔驰受害者联谊会的法律责任。 为什么在对消费者发出傲慢的答复函件时奔驰公司就堂而皇之的存在，而在接到法院传票时奔驰公司就消失了?两种情景下出现的两个奔驰公司哪一个能够代表奔驰公司履行权利和义务?又抑或两家公司都如同他们所说真的已经不存在?那么满街的奔驰车从何而来?于这种权利和义务的极度不对称，让诸多的奔驰受害者和律师气愤不已。 相对于奔驰恶意躲避应诉的举动，在此我们不得不提一提同为世界知名的汽车厂商的日本丰田公司。 在国内某地法院，前不久受理了一起消费者因汽车质量问题状告日本丰田公司的案例，法院送达丰田驻中国办事处后，丰田公司总部相当重视，立即接受传票并派专人按时出庭解决问题。 我们且不论丰田应诉后解决的结果是否满意，但是有一点是肯定的，至少丰田公司站在了坦诚，公正的立场上，积极接受中国法律的调解，这一点就是尊重中国消费者的最好表现。 同为世界知名的汽车厂商，对消费者的态度截然不同。这些现象说明了什么问题? 作为一家制造商，你所做的所有事情的目的只有一个：“让你的顾客满意。” 至于奔驰的做法究竟会有什么后果，在此笔者不做妄断，是非功过自有大众评说。 奔驰中国市场“尴尬”反思奔驰公司这次在他们认为增值潜力巨大的中国市场结结实实的摔了一个跟头，败就败在危机公关这个常规性错误上。 笔者相信，作为像奔驰这样的世界级大公司并非不懂得危机公关的技巧和策略，那是一种狭隘的民族思想和自高自大的傲慢在作怪。 也许在他们的眼里，购买奔驰的中国顾客只是一群头脑简单的暴发户。而中国的消费者维权机构也是可以轻而易举的玩弄于掌股之间的虚拟机构罢了。 在此笔者想善意的忠告奔驰公司:千万不要轻视任何一个购买奔驰轿车的消费者，也不要轻视中国的任何一个哪怕是民间的机构和组织，譬如由奔驰受害消费者自发成立的“奔驰受害者联谊会”。否则，你损害的恐怕就不光是品牌的美誉度这么简单了。 到此，我想不用我们再费脑筋去分析也能清晰地看出奔驰之所以在中国市场跌的这个“跟头”的原因是因为什么了吧。 简而言之，第一，摆出世界级超级大公司的作派视中国消费者为草芥，据笔者了解，几乎没有几个中国的奔驰用户能够受到他们的礼遇的（当然付钱买车时除外）。由此必然激起消费者的公愤。（据说目前中国的“奔驰受害者联谊会”已经有近百位车主加盟） 第二，在出现消费者投诉和消费者强烈抗议行为时（譬如砸奔）没有及时的采取危机公关的措施平息媒体炒作，改变公众印象。（或者是不屑）甚至一些媒体送上门去采访，似乎有意愿意为其操作媒体公关，不知道因何原因也被奔驰公司挡驾。结果导致国内媒体一片“落井下石”、“墙倒众人推”的声音。越发弄的奔驰公司不敢露面。 第三就是以技术替代公关、律师替代公关， 在奔驰的每次表态中，技术和律师都是主角，技术专家讲一通谁也听不懂的名词，律师再来一通不是每个人都能懂的术语，这些话可能都没有错，但其负面作用是必然的。 其实从某个角度来讲，这也间接表明了奔驰公司的一种态度，那就是你们找我，我只能给你两个选择，要么给你监测一下车子，提供点技术咨询。要么就告诉你“你可以找我打官司啊？”“孰料”打官司有找不到到底是哪家奔驰公司。最后梅赛德斯奔驰(中国)有限公司总裁麦基乐对他的失败公关作出检讨：“与客户沟通缺乏技巧”。 令笔者感到奇怪的是，既然奔驰已经认识到自己的失误，那么为什么直到现在也不愿主动的站出来，依据中国的消费者法律解决问题，同时挽回自己的负面影响呢？实在是令人费解。 但是、如果总之，经过两三年来的系列奔驰事件以来，奔驰在中国的品牌美誉度肯定是大打折扣了。虽然我们还不能说他在中国市场已经完全失败了。 但是有一点是肯定的，那就是奔驰汽车“完美的质量”神话已经打破，这一点可是奔驰公司赖以生存的核心竞争力啊！ 在奔驰案例中我们看到，我们提炼出的所谓的狭隘的民族主义思想在其中体现的淋漓尽致。自恃世界著名公司知名品牌的地位，对于中国消费者因为质量问题提出的正确的意见和投诉置之不理，对于按照中国消费者维权法律提起的诉讼采取避而不见的态度。 甚至在正常的消费者投诉以及投诉过程中采用的一些略显过激的举动，不惜运用言辞俱厉的外交恫吓，凡此种种必然伤害了作为其主力购买群体的中国新富阶层消费者的心，的确有点得不偿失。 麦肯锡败阵反思麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务，这些公司包括120家金融服务企业中的80家，11家最大的化学制品公司中的9家和22家最大的医疗保健品企业中的15家，与全球400多家客户拥有长达15年之久的合作。 为了维持公司的高速增长，1994年后，麦肯锡把“雇佣最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。 可是，在中国市场这家在世界各地极度权威的咨询公司却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。 随着一连串尴尬局面的出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一场对其诚信和在中国进行企业咨询操作的能力质疑的危机中。 麦肯锡败阵反思纵观麦肯锡在这些企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不反复的追究一个问题的答案，那就是，到底是麦肯锡公司真实的咨询功夫是否真的像传说中的那么厉害？麦肯锡在中国市场操作的企业咨询多以失败告终的真实原因是什么？ 关于这个问题，笔者作为麦肯锡的同行一个职业的咨询从业者不敢说能够给麦肯锡“鸡蛋里挑骨头”，但是同样是出于一个职业的咨询从业者的感触，因此实在忍不住要说一通： 第一是生搬硬套，难以切合实际，在本文列举的典型案例中，我们在很多处都能清晰的看出这一点来。 譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果造成与王府井的企情格格不入，难以实施的后果。 正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“JDA系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。” 换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。” 第二是战略过于“理论化”，战术过于“理想化”，如果毫不客气的说，这一点是麦肯锡最致命的问题。不知道是还未解决咨询本土化的问题还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。 譬如在乐百氏的咨询中， 这种“理论化”和“理想化”的特征就表现的尤其明显。 “乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领导者。 在麦肯锡的战略方案中，通过极其详尽和具有说服力的论证下，明确的告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮