善上市公司经营者激励机制完对策研究---删后的.doc

完善上市公司经营者激励机制对策研究摘要 随着上市公司队伍的不断壮大，上市公司经营者在我国经济运行和发展中将起到不可替代的重要作用，其主动性的发挥是上市公司取得成功和积极持续稳定增长的关键因素之一。激励机制是发挥经营者主动性的制度保障，也是现代企业制度的重要内容。经营者的激励约束机制问题也一直是近年来理论界和企业界关注的热点。到目前为止，国内一些学者结合中国企业实际情况，已经对经营者的激励问题进行了一些有益的研究和探索。然而，从搜集的资料来看，国内学者的实证性的研究较少。本文正是基于这样的研究环境提出了本文的研究问题，即X集团经营者激励现状及激励机制的效果如何，并根据实证分析结果提出相应的建议措施。本研究共分六个部分。第一部分为绪论部分，主要介绍了研究背景、研究目的、研究意义以及研究现状;第二部分介绍理论基础部分，主要介绍了激励机制及激励机制分类和功能;第三部分是阐述现存经营者激励机制存在的问题;第四部分对国内外上市公司激励机制的分析及比较与借鉴;第五部分总结研究结论，提出完善上市公司经营者激励机制的建议措施;第六部分是对X集团经营者激励机制的案例分析，该部分对X集团现状的创新之处与不足之处进行了总结，并提出了需要进一步研究的方向。关键词：激励机制、经营者、上市公司、对策研究1 绪论1.1 研究背景随着改革开放时间的推移，我国企业的市场化改革使企业发生了巨大变化，从企业内部治理角度看，企业经营者的薪酬激励机制在整个改革过程中也发展到了一个新阶段。尽管企业经营者的激励机制受到各方面的重视，多种激励方式的探索也正在进行，但经营者的激励问题远没有得到解决，激励水平仍然不高，企业经营者对薪酬水平的满意度低。尽管公司采用激励手段呈现多元化，但传统的工资和奖金仍然占主体，普遍采用的年薪制是以激励当期业绩为重点，本质上是一种短期激励，这种短期激励所引发的经营者片面追求短期业绩的行为，很容易影响到企业的长期发展，从而损害了出资人的利益。企业经营者的激励机制问题一直是我国企业改革的难点，过去对企业经营者的激励一般采取精神奖励加部分物质奖励，精神奖励包括各种荣誉以及组织人事上的升迁。然而在实行市场经济的今天，精神奖励的激励作用明显减弱，物质激励往往存在着制度不完善、力度不够等问题，对企业经营者的激励问题始终形不成一个科学的体系。近些年来，企业经营者的重要地位逐步为人们所认识，相应的激励问题也被提上改革的议事日程，全国理论界、企业界和有关政府部门都在研究这一重要课题，并进行了很多有益的探索和实践。目前，全国很多企业试行了经营者年薪制，上海、武汉、深圳等地还结合企业的股份制改造引进了股权激励机制等。这些措施的实施，推进了国有企业经营者分配制度的改革，调动了经营者的积极性，在提高经济效益、保证国有资产的保值增值等方面取得了一定的成效，但由于管理体制和经营机制方面的问题，加上客观经济环境和政策环境企业经营者激励问题研究的诸多限制，使得一些改革试点的实践效果不能尽如人意，企业经营者的激励问题依然非常突出。无论是从市场经济国家的成功经验，还是从建立激励机制的必要性以及可行性来看，建立有效的经营者激励机制，是我国企业改革的必然选择。1.2 研究目的及意义1.2.1 研究目的文章在搜集并整理国内外大量资料的基础上，对我国上市公司经营者激励机制的现状和理论进行系统的阐述，文章将分析目前上市公司经营者激励机制存在的诸如物质激励不健全、精神激励不充分等问题，结合X集团经营者激励机制实际情况，从物质激励和精神激励两方面提出构建上市公司企业经营者激励机制的对策性建议。 1.2.2 研究意义一个企业要想做到可持续发展，必须有长远的发展战略，而企业发展战略中很重要的一项内容是如何提高企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升不可或缺的一个方面就是人才的运用。因此，人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是说通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。因此，企业对员工进行激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励方法运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励方法也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。中国入世后，随着国际资本大量的涌入，中国越来越可能成为世界制造中心，技能型的高级人才是需求的重点之一。作为一个企业，要想在市场经济的大潮中求发展，关键是要有一支好的人才队伍，而好的人才队伍中，除了优秀的智能型人才外，还要有一支高素质的技能型的人才队伍，即一支在技术上能够适应高科技发展的技工队伍。因为当我们要将经济发展的重点转移到技术密集型企业上来时，不得不面对这样的事实：由于我们劳动者素质偏低且结构不合理，在经济发展中存在物质能源消耗高、产品质量低的现象。造成这些现象的原因是多方面的。其中一个很重要的原因就是缺乏有效的激励措施，员工的积极性、主动性没有被调动起来，潜力没有被挖掘。所以，研究和探讨企业人力资源管理，特别是企业如何针对员工建立起有效的激励措施，充分调动员工的工作积极性、主动性、创造性，最大限度地激发员工的潜力，对正在发展中的企业尤为重要。要做好一个企业需要四种资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。在这四种资源之中，人力资源是最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源或者在人力资源开发和管理上出现问题，即使拥有其他三种资源，企业也势必会在市场竞争中失去优势。既然人力也是资源，就也有成本，也要参加利益分享。当人力资本收益没有达到预期目标时，人力资源的贡献程度就会相应减少，因此必须有相应的激励措施加以保证，以提高企业适应市场竞争的能力。我国企业用工制度的变革是适应了生产力发展的要求，这也是社会发展的必然，我们是不可以改变或扭转的，那么只有从现有的这种激励模式着手，改革和完善我国企事业单位这种激励模式的片面性。1.3 国内外研究现状 1.3.1 国外研究现状贝克等(Baker,Jensen and Murphy, 1988)对报酬与激励的一些理论问题做了阐述，把主客观绩效提升作为一种激励制度。他们的研究试图将公正、公平、道德、信任、社会责任和文化等因素融入到经济分析中。詹森和墨菲(Jensen and Murphy,1990)则在其有重大影响的论文中，用实证的方法估计公司CEO报酬(包括工资、奖金、期权股票增值及解聘引起的损失)与公司绩效之间的关系，发现：CEO报酬每变动325美元，则股东财富将会变动1000美元，显示CEO报酬与股东财富或公司价值之间的关联程度的微弱。他们发现，在过去50年中，美国公司CEO的股权呈递减的趋势，尽管股权拥有是相比之下较佳的一种激励方法。他们认为，公众和私人政治力量(Public and private political force)的制约是导致CEO报酬与公司绩效敏感度差的原因。撤平顿(Sappington，1991)也对委托代理中的激励问题做了研究。他指出，要让代理人承担风险，委托人必须先承担一部分风险。他认为，市场竞争对代理人的约束是事后的约束。为了更好的约束代理人，委托人保证由潜在的代理人代替现有的代理人是必须的。吉本斯(Gibbons，1998)对激励问题中的主观绩效评价、客观绩效评价以及技能获得、公司之间及公司内部之间的激励合约制定等作了综述与研究，指出对风险的考虑只是激励问题很多方面中的一个方面，对其他问题的考虑，如技能问题、提升问题等成为激励理论研究的重要课题。科尔等(Core。JRHolthausen and Larcker,D，1999)通过对公司治理结构，CEO报酬及公司绩效关系的研究，发现治理结构不够有效的公司，CEO的报酬偏高。他们的实证研究显示，CEO的报酬随着公司董事会规模的增大而增大，随着董事会中由CEO任命的外部董事所占百分比数量的增大而增大，随着董事会中灰色外部董事(gray outside directors)、超过69岁的外部董事所占百分比的增大而增大，随着CEO所占公司股权比例的增大而减少。显示治理结构与CEO报酬具有较大的相关性。国外学者的这些研究丰富了我们对公司治理，公司激励理论的进一步了解，为我国建立有效的国有企业经营者的激励提供了进一步的理论依据，但是，这些研究，并不是基于我国的国情对我国企业所作的研究，我们不能照搬国外的研究经验，我们只能是借鉴国外的研究成果，结合我国的实际情况，研究出适合我们国家公司治理的独特模式。1.3.2 国内研究现状从企业治理结构的角度，田志龙(2002)探讨了国有企业经营者的激励与监督问题，以完善企业的治理结构来强化企业的监督机制、激励约束机制、自我调控机制等。毛为从企业家职业化(职业经理)的角度来强化对经营者的激励约束，特别强调了年薪制的作用；此外李勇(1999)、余春芳0999)等对年薪制、经理报酬进行了专题研究。在上述研究中，年薪、奖金这些激励方式是企业的短期激励措施，只能调动企业管理者短期的工作热情，企业经营者可能为了达到短期目标，会牺牲股东的利益。因此，在实际设计时，既要考虑短期激励，又要考虑到长期激励，这样才能调动经营者的积极性。在约束机制中不能只是内部约束或是外部约束，要考虑到内外部约束兼顾的原则。黄泰岩和牛飞亮(1999)、包桂荣和刘亚萍(1999)等在企业家的作用、成长、企业家的职业化和企业家市场建设方面进行了专题研究；魏刚(2000)运用我国上市公司的经验证据考察公司经营绩效与高级管理人员激励的关系。研究指出，高级管理人员年度货币收入偏低，报酬结构不合理，形式单一，收入水平存在明显的行业差距。高级管理人员的年度报酬与公司的经营业绩并不存在显著的正相关关系。李曾泉(2000)依据资产规模、行业持股、国家股比例和公司所在区域进行了分组检验，发现我国上市公司经理人员的年度报酬与公司绩效并不相关，而是与企业规模密切相关，并表现出明显的地区差异；高级管理人员的持股比例偏低，也不能发挥其应有的激励作用，并提出了工资、奖金、股票期权三位一体的报酬体系。周建波、孙菊生(2003)从股权激励方面进行了深入的研究，他指出经营者因股权激励增加的持股数与由第一大股东选派的董事比例正相关，董事长和总经理由同一人兼任的公司，经营者因股权激励增加的持股数量显著高于两职分离的公司，强制经营者持股、用年薪购买流通股以及混合模式的激励效果较好。宋德舜(2004)以19932002年数据为样本，研究国有股代理人(董事长和总经理)激励对公司绩效的影响。发现董事长是公司最高决策者，除政治激励能显著改善绩效外，最高决策者金钱激励、国有股权性质、两职合一、债权人治理等都和绩效没有显著关系，这意味着只有将政治激励所附带的财富效用降低到一定程度，金钱激励才可能成为有效治理机制。潘飞、石美娟、童卫华(2006)通过收集上市公司披露的高级人员激励契约，对我国现阶段高级管理人员激励契约的现状和存在的问题进行了分析和研究。发现我国上市公司中高级管理人员职责不清，容易出现高级管理人员自己给自己制定报酬，考核业绩的现象；我国高级管理人员业绩评价主要依赖财务指标(净利润、利润总额、净资产收益率)，非财务指标与主观评价指标在高级管理人员业绩评价的确定比较简单，往往没有考虑高级人员操纵会计指标的可能性，以及不可控因素对评价指标的影响。国内学者的研究，从不同角度提出了建立和完善国有企业经营者激励机制的途径和方法，值得在实践中加以运用。2 上市公司经营者激励机制的理论基础2.1 经营者激励机制的内涵界定按辞海的解释，机制一词系指机器的构造和工作原理。后经各学科借用和发展，已被广泛应用于社会科学和自然科学中。在经济与管理的研究中，结合系统学的观点，所谓机制是指一个负责的工作系统中各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的运动原理以及内在的、本质的工作方式。所谓激励机制就是根据组织目标对管理激励进行系统的优化，使之相对固定的确定下来，并辅之以“硬化”了的实施、执行制度和必要的监控手段，使之行程长期作用、影响于人们思想行为的系统的管理激励目标、标准、程序等。这里所谓的“硬化”，包括三方面含义:(1)指将系统优化的管理激励的目标、手段标准等规定相对固定化、规范化(2)执行程序等方面规定的“硬化”(3)通过宣传、教育和执行。使得被管理者普遍接受并形成一种思维定势和一定的行为惯性。激励机制是指在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励具有以下特征：其一：目的性，就是通过激励机制使得激励客体尽可能最大努力工作以使激励主体获得预期的最大收益。其二：中介性，即激励机制本身不是激励主体的最终目的，而是作为介于激励主体与激励客体之间的一个媒介，使将激励主体的期望转化为激励客体的行为的中介。其三：自动性，一旦激励机制设定，在正常的运作环境下，它会按照一定的规律自动发生作用并实现一定的效果，但并不意味着能完全实现激励主体的期望。其四：双重性，也就是说合理的激励机制对激励客体的行为效用有助长作用，但当这个机制不合理时，对激励客体的行为效用将会产生负面的效果。从管理学和激励心理学的角度分析，激励可以看作是代理人的需要获得满足的过程，如图所示：行 为动 力需 求内外刺激 激励 激励机制 激励 目目标达成与否从心理学上来分析,这种激励理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动生产者积极性的需要，以克服泰罗首创的科学管理在人的激励方面存在的严重不足。这个模式表明了经济人的行为具有不同强度的需要，动机、行为和目标；并且引入了反馈的过程使经济人可以判断自己的要求是否得到满足或期望是否受到挫折，从而加强相应的行为调整或机制改革进而完善机制。但这个模式有个不足之处则是没有将报酬和绩效考评纳入环节之内，很容易导致整个过程的功亏一篑。因此，我们需要更全面地考虑经济人不同需求的强度差别，比如对衣食住行、权利地位和自我价值等各方面的考虑重新完善激励约束过程，重新设计激励约束过程模式，如图所示。1、需求未满足2、寻找和选择满足需求的对策3、导向目标的行为与绩效6、重新考核和评价需求4、绩效评价5、奖惩7、满足2.2 经营者激励机制的分类2.2.1 市场竞争激励机制职业经理人市场的竞争在代理人进入企业契约前便开始发挥作用，其作用表现在：第一，能够使代理人一方面因考虑到来自于竞争对手的潜在威胁而确定自身心理上的人力资本定价策略，另一方面考虑到市场识别机制将向委托人提供信息而不敢隐瞒真实的自我能力及既往业绩表现，以图加入企业契约实现人力资源向人力资本的顺利转化并收获资本回报，从而间接约束代理人一旦加入企业契约便尽可能忠心尽职。第二，能够锻造经营者的人品和能力，有助于纠正其不当行为。市场中平等、适度、积极的较量会促使其在与委托人之间的多次博弈中逐步增强职业能力、树立积极的职业价值观，并引导其在企业契约中采取“努力”且符合社会期待、职业角色期待和委托人期待的行为。第三，市场推介和人才流动可以促使企业经营者自律。通过人才招聘会、大众媒体广告等信息发布形式以及猎头公司等市场中介机构提供的服务，经理人能够实现合理流动，从而在职业经理人群体和以企业为代表的委托人群体之间形成无限次博弈，完成职业经理人资源的优化配置。每一次博弈过程的实质都是代理人与委托人在不确定的信息下寻求双方利益最大化的过程，即通过这些竞争性的博弈过程，经理人的偷懒行为会反映在未来的薪酬中，所以他们会加强自律，约束败德行为。第四，市场的激励与淘汰机制有助于保持企业经营者队伍的纯洁和战斗力。激烈、残酷的市场竞争，将以“大浪淘沙”的方式迫使那些无能的企业经营者永远退出市场舞台，而对于业绩卓越的经营者，则会在名誉和收入上给予其充分的奖励和补偿。这种优胜劣汰的机制也在一定程度上激励着潜在职业经理人进入经理人市场并参与企业契约。充分竞争的职业经理人市场实现了两权分离条件下企业所有者与经营者的激励相容。于是，某些学者还提出了“职业经理人市场是一种有效的企业经营者行为的约束机制”这一论断。该市场存在的必要性俨然并不完全在于对企业经营者利益的保护，可能更在于对其的监督和约束。 2.2.2 报酬激励机制我国货币报酬经历了两个阶段:固定工资制和年薪制。在固定工资制阶段，干好干坏收入都一样，是当时国有企业普遍的做法。从1995年开始上市公司试行年薪制。经营者的年薪一般通过股东(委托人)与管理者(代理人)签订的激励合同来确定。年薪才是真正意义上的激励报酬。它一般由三部分组成:固定工资+风险收入+其他收入。固定工资是指底薪;风险收入是指与经营绩效挂钩的收入，一般在年底公司根据经营绩效完成情况兑现;其他收入则包括津贴、养老金计划等。其中风险收入所占比重一般远远大于另外两者。这三部分报酬的确定一般参考经营者岗位的工作内容及承担的责任、同行业同地区市场薪酬水平以及公司经营目标完成情况。我国上市公司管理层年度货币报酬数据1999年才开始披露，并且开始几年的数据不完整。一部分公司没有披露管理层报酬总额和核心管理者(经营者)的报酬。2001年8月，中国证监会在公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号中正式规范了上市公司管理层的报酬披露。根据该准则，上市公司年报应该披露:1、现任管理层(董事、监事和高级管理人员)的年度报酬总额(包括基本工资、各项奖金、福利、补贴、住房津贴及其他津贴等)，2、金额最高的前三名董事的报酬总额，3、金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额。我国上市公司核心管理层1998一2004年货币报酬激励状况如表4一1所示:年份1998199920002001200220032004样本公司家数6588259471085116012291320平均值12.5717.3622.5134.5942.6254.4165.97中位数9.1612.4816.1123.2931.2039.6048.56最大值225.65292.00373.001889.00480.00960.001020.19最小值0.780.380.882.402.312304.87变准差14.1119.2723.4665.5540.7454.7566.72从表中可以看出，从1998年到2004年，经营者年薪平均水平是逐年递增的，且2004年的水平是1998年的5.2倍;2004年年薪最高水平也是将近1998年最高水平的5倍，但同时标准差大幅上升，这说明经营者的差距也越来越大，这与行业因素和地域因素有关。从图4.4中可发现经营者年薪水平和年薪标准差有增长趋势。与国外相比，中国企业经营者的货币性薪酬整体偏低。对美国最大的350家上市公司的一项调查表明，2003年美国CEO的平均薪酬约为210万美元，其中年薪为95万美元，奖金为110万美元。与此同时，荣正投资统计的2003年中国上市公司总裁人均收入仅为13万人民币。并且，中国上市公司CEO的薪酬结构相对单一，缺乏中长期激励工具。处于经济转轨时期的中国上市公司经营者的薪酬仍不可避免的带有计划经济体制的痕迹，提高管理层的货币性收入，扩大中长期激励在收入构成中的比例，是中国企业完善治理结构的一个重要改革方向。对于经营者薪酬体系设计，有多种激励机制可供选择，包括与业绩挂钩的年薪、奖金机制，股票授予，期权激励等。2.2.3 其他激励机制控制权激励是指被激励者职务得到提升或最高职务得到保留，以获得更多的控制权或剩余索取权，同时社会地位也得到提高。这种激励主要体现在三个方面:一是核心管理者(主要是董事长或总经理)升迁，即该管理者被提拔到更高级别的企业或行业主管单位，这主要是行政色彩浓厚的国有企业的主要激励手段，但被激励者一般不能对公司的未来经营绩效产生影响。二是董事会换届时核心管理者留任，留任的管理者除了继续享有原来可观测到的收入外，还有机会获得不可观测得收入，比如说“声誉”。三是管理层中的副职(如副董事长或副总经理)被提拔为正职，从拥有较小的控制权变得拥有较大的控制权。对于我国上市公司的经营者来说，其显性收入明显低于国外上市公司。因此其收入的另外一个来源便是隐性收入“控制权收益”，所谓控制权收益是指高管人员利用其对企业的实际控制权所获得的回报，这种回报往往利于高管人员个人而损害股东的利益，包括低价转让给自己关联公司、大量在职消费等。由于西方发达国家的法律、产品市场、经理人市场、资本市场等都比较完善，其高管人员主要通过显性方式来获得报酬，也因此国外学者很少从控制权收益来探讨高管人员的报酬。在我国，、作为控股股东的政府往往不能给公司高管提供高额的显性报酬，因此会默许高管人员通过控制权收益来获取其人力资本应得的回报，国有上市公司经营者的在职消费一般在其工资收入的10倍左右。中国企业家汽车消费状况调查显示，86%的企业家有自己的专用汽车，其中公司配用的专车达84.1%。并有统计，经营者专车消费(包括司机工作、维修保养、折旧、油耗、车位等相关费用)每年一般在千万元以上。用公司付账的信用卡消费、公费旅游等在职消费、回扣、提成、红包、兼职收入等灰色收入不计其数。虽然这种激励模式有其客观的制度背景，但它所导致的经济后果却不容忽视。由于这种激励模式并不能通过公开、具体的契约对高管人员的权利、责任进行规定和约束，高管人员实际上拥有了对自己在职消费等控制权收益的决定权，而不受所有者的控制，进而扩大自己的控制权收益，损害所有者利益;这种控制权收益激励虽然能够吸引优秀的高管人员，但并不能达到激励高管人员努力工作以促进企业价值最大化;最为严重的是，高管人员必须在职才能获得这种报酬，从而阻碍了高管人员的有效流动和替换。高管人员如果失去了在公司中的职位，其所获得的在职消费等控制权收益也随之消失，所以才会出现中国特有的59岁现象。因此，即使高管人员已经不能胜任该岗位，仍会想办法保留住自己的职位，导致更加优秀的员工无法得到提拔。 2.3 经营者激励机制的功能特性在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识，管理者们只是自觉或不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发工作。但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌，其作用主要表现在以下几个方面：第一，激励是实现企业目标的需要。企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。不能因其他的因素重要，而否定人的积极性这种关键因素。第二，激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。企业的生产经营活动是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是企业的生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。 第三，激励可以提高员工的工作效率和业绩。激发人的积极性，是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。通过激励可以激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人31条，为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。 第四，激励有利于员工素质的提高。提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动熟悉业务，钻研技巧，从而提高自身的业务能力。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。 激励机制的助长作用是一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。 激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。完善经营者激励与约束机制是传媒上市公司的公司治理能否真正落实的关键之一。经营者激励与约束机制包含两层含义:首先，经营者是需要激励和约束机制来使其产生行为的驱动力;其次，合理的公司激励与约束可以使经营者更好地管理好企业，为企业实现良好的经营业绩和长远发展蓝图。3 上市公司经营者激励机制存在的问题3.1 物质激励不健全3.1.1 经营者物质报酬不合理在我国上市公司经营者的激励薪酬结构中， 短期激励比重大，而中长期激励明显不足，这与作为实施激励的客观依据的经营者业 绩评价体系只重短期指标而忽视长期激励有一定的关系，主要表现在：公司对经营者的激励主要是月度工资的提升、季度或年度奖励等，而促使经营者与公司良性互动和协同发展的期股期权、持股经营等激 励机制却很少公司实行。我国上市公司经营者的薪酬结构一般为 “基 本薪酬+短期(年度)奖金+长期激励”，绝大多数公司经营者的报酬中 基本薪酬和短期奖金占了很大一部 分，长期激励几乎没有起到什么作用，与西方国家相比，长期激励薪酬占的比例太小。根据有关统计，中国高管的基本薪酬达到了其薪酬总额的85% ，短期激励的为15%，长期激励几乎为零而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期的激励（红利）占17% ，长期的激励（期权）占总额的51%；公司激励薪酬结构的不理，造成了部分公司经营者的短期行为 ，公司发展后劲明显不足。激励方式单一，经营者收入分配不规范。上市公司经营者报酬水平较前几年有大幅提高，但多为工资加少量奖金，无法体现企业经营者对企业做的出贡献。单一的激励方式限制了经营者积极性、创造性的全面发挥；同时，经营者的非货币化收入、职务消费不规范、名义收入低实际收入高，对灰色收入的难以控制，造成经营者之间收入分配的不合理。3.1.2 奖金和年薪制未发挥应有激励作用我国的国企经营者付出的劳动比一般意义的企业家要大得多。他们不仅要承担企业获取经济利润的责任，并且绝大多数经营者还要承担许多社会责任。这些责任在一般其他国家的经营者那里都不存在。但是，他们并没有得到相应的报酬。 作为工作价值、个人素质等各因素外显特征的薪酬理应在一定程度上体现工作者的经济与社会贡献，特别是企业经营者的薪酬要与企业整体业绩高度关联才能更好地发挥薪酬的激励作用。诸多证据都证实了企业经营者的薪酬水平与企业绩效相关性较差导致了经营者的低工作动力、推卸责任甚至于腐败堕落。据对我国上市公司2008年经理层的薪酬情况进行的调查显示，我国上市公司经理层的薪酬仅与企业规模有着较显著联系，而与企业业绩之间并不存在显著关联。公司高管人员付出了健康和力、学识和能力等代价的企业领导人只分得了企业净盈利的微乎其微的一部分未免心理失衡，引起经营和管理风险以及责任丧失。业绩优秀企业的经营者能获得合理的薪酬回报，但有些业绩的降低并未导致经营者的薪酬缩水。优秀企业的经营者不一定获得与之贡献相符的收入，而效益不佳企业的经营却有不少获得极不相称的高收入，薪酬的激励作用必大打折扣，建议通过将企业业绩状况与经营者薪酬挂钩起来的手段，形成两者之间的互动机制，达到良性循环，创造企业高效益的目标。3.1.3 缺乏股票期权的激励股权激励机制是薪酬机制的一部分，薪酬机制是激励对象薪酬的内容和支付方式的制度，是最基本的公司激励机制。一般而言现代公司的薪酬结构是多元化的，包括固定收益，也包括不固定或风险收益；既含有现期或短期收益也含有长期收益。薪酬机制中真正具有长期激励作用的部分是激励对象的股权收益。现代公司股权的形式有多种，主要包括股票期权、虚拟股票、股票溢价权、公司配股、股份奖励、业绩股份、强制持股等，使经营者取得一定的剩余索取权的同时发挥其激励和约束作用。因此，如何合理地在薪酬中设计激励对象的股权结构、研究其激励约束作用和机理、实现方式是公司显性长期激励研究的主要问题。首先，从经营者薪酬结构来看，股票期权所占比重较小。经营者对风险存在厌恶心理，且股票期权激励制度在我国上市公司中的激励效果并不明显，大多数的经营者并不接受股票期权的激励。我国上市公司经营者的持股比例与净资产收益率会计回报业绩度量、企业的经营绩效、企业的主营业务收入增长率和扣除非经常性损益后的净资产收益率业绩度量都具有正相关关系，但相关度都很低。这些充分说明股票期权在我国上市公司经营者收入中所占比例还较小。由于经营者所持股份比重偏小，因而所带来的激励作用也不大。其次，从经营者持股占上市公司总股本的比例来看，我国经营者持股比例太低就境外公司研究资料显示，全球企业500强中股票期权数量占公司总股本比例在逐年上升，总体达到10%，有些科技型企业更达到16%。但在我国多数上市公司的持股水平很低，如沪深两市上市公司经营者持股比例仅分别为0 0465%、0 0524，如此低的持股比例，根本无法把经营者的利益与公司(股东)的利益紧密的连接在一起，更难以产生有效的激励作用。再次，从实施效果来看，股票期权的激励作用不明显。我国上市公司经营者持股与公司绩效的相关关系不确定。经营者持股与公司净资产收益率、每股收益有正相关关系，但不显著。经营者持股与公司规模基本是负相关关系，也都未通过显著性检验。说明我国上市公司股票期权制度没有达到应有的效果。3.2 精神激励不充分 3.2.1 忽视经营者的社会地位受人尊重、取得一定的社会地位,是每个人的需要,经营者也不例外。与一般职工相比,经营者的尊重需要更强烈,他在企业和社会中的地位对他的激励作用也更强。企业员工尊重经营者、自觉维护经营者的权威,社会上尊重经营者、把经营者当作社会性财富,都是对经营者很好的激励。足够的尊重会使经营者有一种自豪感和成就感,使其更看重这个职位和身份,而不仅仅是看重更多的物质刺激。反之,缺乏足够的尊重满足则有可能促使经营者采取消极行为。如在我国传统体制下,由于行政官员在经济中的主体地位,经营者在企业中没有足够的权威,地位较低,因此经营者在行为取向上表现出强烈的官本位特点,他们往往不是把经营企业作为终身的事业来追求,而当作个人晋官升职的跳板。因此,有必要提高经营者的地位,确定经营者在企业经营中的中坚作用,并营造一种尊重经营者的社会氛围,使经营者职业成为使人羡慕的职业,吸引更多的有才智的人以经营企业为终身的事业和职业。3.2.2 缺乏科学的评定标准和评定程序企业在以制度形式订立精神激励考评标准时，不但没有针对不同员工的不同需求层次，订立相应的标准，而且对员工效果的价值要求过高，考评标准不科学。有的企业对考评条件还有所限制，如党员、思想觉悟高的员工才有考评的资格，那么员工在工作中会产生不满情绪，大大降低他们的工作期望值。4 国内外上市公司经营者激励机制的比较分析 4.1 国外上市公司经营者激励机制分析4.1.1 美国较完善的股票期权激励手段美国在股权激励制度方面的创新为中国企业在设计和实施股权激励提供了借鉴。股权激励随着上世纪90年代在美国股票市场的异常活跃逐渐成为一种世界潮流。现在，股票期权已经成为美国公司高级管理人员报酬最为重要的一个组成部分。据统计，目前全球排名前500家的大工业企业中，已有80%的企业实行了股权激励制度，如美国硅谷的企业普遍采用了此制度。美国现行的税收政策和会计准则也支持和促使股权激励成为一种廉价的报酬形式。其在美国的发展变化主要具有以下特点：股权收入在经营者的报酬结构中增长快，比重大。美国公司经营者的报酬收入一般由年薪工资、奖金和股权等构成。1985年到1997年，高级管理人员的工资、奖金数额增长不到一倍，而股权型报酬中的期权，其行权收益数却增长了178倍。进入90年代以后，来自股权的收入成为其中增长最快和比重最大的部分。1999年，美国前200家大公司CEO的股权收入平均达到830万美元，而现金年薪只有75万美元左右，年末尚未实现的股权收入还有约5000万美元，商业周刊排名的前20位高薪CEO的年均报酬收入为1.56亿美元，其中股权收入就达1.31亿美元，占84%。股权激励实施的范围不断扩大。最初的股权一般是授予一些大公司的高层经营者，而今天，几乎所有的大公司、包括一些小公司也都实施了股权激励方案。同时，其授予范围也逐步扩大到了一般雇员。股权激励数目在公司总股本中的比重上升。80年代，为避免股权激励的授予稀释公司的盈余而影响原有股东的利益(80年代美国经济整体形势较差，高利率、高通胀、高失业)，股权激励的总数大约只占公司总股本的3%左右，而到了90年代，这一比重己超过10%。根据商业周刊的研究，美国前200家大公司授予的股权仅1998年半年就约占在外流通股数的2%，加上过去的部分，到1998年底，达到总股本的13.2%，总市值1.1万亿美元。股权激励的种类日益丰富，不断推出创新方案。随着金融创新的不断推出，使得企业管理者更有意识地去尝试，不断推出新的股权激励方案，形成了股权激励的种类日益丰富的局面。例如股票期权最初主要是非限制性期权和激励性股票期权两种类型。而激励期权也基本上是标准的固定价格期权。由于单一形式的期权在股市波动时往往不能适应经营者行权的需要，或者对有关方面的利益可能产生影响，因此在实践中又派生出若干其他类型的股票期权，如溢价期权、指数期权、换新期权等等。股权激励的执行方式灵活多样。早期的股权激励不仅种类单一，而且主要是以现金方式来执行。而今天，不论持有何种股权激励，许多公司都可以提供非现金的行权方式，甚至可以进行期权互换，也可以委托专门的经纪人代为买卖，还有一些公司允许将股权转让给家庭成员以减少税负，甚至允许在特殊的情况下可以提前行权。4.1.2 设计较有效的福利计划激励约束方案退休金计划，一般包括两个部分:一部分是符合国内税务法规401 条款以及退休员工收入保障法( Employee Retirement Income Security Act ) 的部分,称为法定退休金。这一部分退休金根据国内税务法规可以从公司所得税税基中抵扣,每年按月平均发放。高级管理人员可以选择的退休金发放形式有两种:一是自然死亡方式。以该高级管理人员的自然寿命为限,一旦死亡,则退休金停发:二是配偶共享方式。该高级管理人员死亡后如果其法定配偶尚在,其配偶每月可获得退休金的60 %。如果选择这种方式,退休金的总额将被扣除5 % - 7. 5 %,计算具体扣除比例时要将法定配偶和该高级管理人员的年龄考虑在内,法定配偶与该高级管理人员相比越年轻,扣除比例越大。退休金的另一部分是不符合国内税务法规,不能从公司所得税税基中扣除的部分,这称为非法定退休金计划,有时又叫“高级管理人员补充退休金计划”,通常只有级别最高的几个高级管理人员才有资格享有。各公司规定的条件不一,但大多数公司都要求参加该计划的高级管理人员每月向退休储蓄账户中存入一定的现金,存入款项多少与该高级管理人员的年龄、在公司服务的年限以及工资水平有关。金色降落伞计划,是指雇用合同中的一项保证条款。如果这些经理人员在更高层管理班子换人之后被毫无理由地解雇,或者被新班子降级、免职,这一条款将保证他们得到一笔相当于数年工资的解雇金。虽然十年前的情况无据可查,但近年来,在美国1000 个最大的公司中,有15 %已经制订并执行了这种条款。“关键经理人”的人寿保险。公司为其关键经理人支付人寿保险金,当经理本人退休时,他可以一次得到包括保险单价值及其增值在内的全部现金额。如果他在退休前死亡,公司将收回所支付的保险费本金,剩余的部分则由死者的配偶所得。 4.2 国内上市公司经营者激励机制分析 4.2.1 激励形式缺少多样性据统计，2001年美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是:基本年薪占17%，奖金占11%，福利计划占7%，长期激励计划占65%。美国经营者薪酬结构包括了短期和长期激励，且收入中的绝大部分都是来自长期激励计划。而我国上市公司经营者薪酬结构不合理，形式不具灵活性，缺乏长期激励，到2003年12月31日，我国1285家上市公司中，只有112家公告实行了股权激励制度，占所有上市公司的8.72%。我国绝大部分上市公司对经营者只实行了年薪制这一单一的激励形式。可以说，我国经营者收入水平偏低的一个重要原因是缺乏对经营者的长期股权激励。 4.2.2 激励力度上缺乏平衡性目前我国大中型国有企业中经营者获得的合法公开收入主要是工资和奖金。大多数企业工资和奖金的差别相当小，不足以发挥激励作用。即使实行与企业业绩挂钩的年新制度，其总体水平偏低，激励力度不够。且大多数企业只是简单的把月薪制改为年薪制，没有引入竞争机制，弱化了改革效果。特别是我国行业之间、地区之间、企业之间经营者的年薪差别比较大，不利于经理市场的建立和经理价格的形成。多数国有企业经营者的薪酬构成中固定工资所占比重大，与经营者业绩紧密相关的浮动薪酬所占比例小，而根据经营者在岗位时的业绩表现及有利于企业长期发展的激励措施几乎没有。正是由于我国上市公司经营者的激励机制不健全、激励不足，且某些激励措施错位，不符合市场经济运行的规则，导致一方面上市公司经营者人才流失严重，积极性不高；另一方面也造成了一些上市公司经营者注重短期效益，而对企业的长远利益重视不足。更有甚者，一部分企业经营者由于某些心理上的不平衡，经不住金钱的诱惑，且无法纪，利用手中的权利加大在职消费、建立小金库、贪污腐化、给国家造成巨大的经济损失。 4.2.3 公司制度及法人治理结构不完善在我国，大多数上市公司是由国企改制而来，由于国有资产实行的是一种多层委托代理关系：从国有资产的所有者一全体人民，到公司经营者，中间还要经过人代会、，政府、国资委，投资公司等诸多层次。一般说来，从所有者到具体的经营者之间的委托代理链条越长，经营主体不清、所有者虚置状态就越严重。加之在实际操作中，国有企业委托代理关系中的各个委托方和代理方的行为往往很不规范，权利和义务的界定不明确，使国有资产产权主体虚置更为严重。另外在我国的产权结构中，实行公司制的企业国家股占绝对控股地位，其法人股也是国有法人股，个人股微不足道。这就使得国有股权所有者往往按传统办法选拔董事长，甚至总经理。有的企业中仍是董事长、总经理一人身兼二职，一个人说了算。我国公司法规定的各种机构相互制衡的机制没能发挥作用：股东大会所实施的所有者兼管由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏，使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实；董事会与经营者高度激含，使得董事会的制衡作用完全失败；监事会则由于监事自身的能力不足，信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。 4.3 国内外经营者激励机制的比较与借鉴 4.3.1 明确激励约束的主体范围企业经营者激励的实施对象有特定含义，它并不是泛指所有的经营者，而是特指对企业经营业绩和效率影响最重大的经营者，即具有法人资格的经理或是主持工作的总经理即企业生产经营中的第一责任人。企业的董事长和总经理在决策中起主要作用，负主要责任。而且董事长和总经理的行为最难监督，让其享有年薪，不仅能激发其自我积极性，同时也有监督他人的积极性。因为在企业创造剩余一定的情况下，当一方获得收入而拥有自我监督积极性时，同时也意味着另一方失去这种积极性。但是，其它人自我积极性的丧失可以由被董事长和总经理的监督而来的积极性来补偿，因为对其他人的监督相对容易一些。所以，让董事长和总经理享有年薪有利于提高他们及其它企业成员的“综合积极性”。对董事长主要考核其国有资产的保值增值，对总经理来说，在国有资产保值增值的基础上，主要考核其效益情况。根据国外公司惯例，对厂长（经理）之外的其他领导班子成员，可按总经理的报酬的一定比例来确定，一般为总经理报酬的6070。只有这样才能体现公平的分配原则。4.3.2 完善企业经营者选拔任用方式企业的主管部门在选拔企业经营者工作中必须打破传统的用人观念和方式, 不搞论资排辈、人际关系。要把党性强, 具有真才实学、有实绩、事业心强、有奉献精神、有胆有识又有远见的职工选拔到领导岗位上来,要打破年龄和身份界限, 坚持能者上庸者下的原则。采取面向社会与企业职工, 公开招聘, 竞争上岗, 民主选举, 上级审查批准等多种形式, 将德才兼备、懂业务、会管理的能人录用为企业经营者。对现任经营者在改革开放中一时失误觉醒过来的, 要看主流、看大节, 继续大胆使用； 对年龄偏大有丰富经营经验者, 要看精力、看体力适当延期退休连续使用；对初露锋芒有胆识、有谋略、敢想敢干的年轻人, 可破格提拔大胆培养使用,造就一批企业家人才。从而使企业干部沿良性循环的正确道路, 推陈出新, 焕发生机与活力, 永葆企业青春。把真正优秀的管理人才推山领导岗位，而且要让他们干得“值”，干得没有后顾之忧。让平庸的人，没有能力创造市场，创造利润的人退下来，特别是不要让他们占据重要岗位。要让以权谋权、利用领导岗位捞好处的人没空子钻。这就需要：第一，充分引入市场机制，采用公开招考、民主选举、竞争上岗和市场招聘等方式选拔企业经营者；第二