项目组织与项目经理.doc

中南民族大学管理学院项目管理课程名称：项目管理姓 名：马俊华学 号：09051004专 业：工商管理指导教师：张美华20 11 学年至20 12 学年度 第 1 学期项目组织与项目经理主要内容：1. 项目组织概述2. 项目组织结构3. 项目组织结构的选择4. 项目组织文化5. 项目团队6. 项目经理一、项目组织概念1.项目组织定义组织是一切管理活动能否取得成功的重要因素。建立组织的目的就是要建立起一种能使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作、履行职责的正式体制。项目组织的概念：项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织。即项目组织的根本是为了有效实现项目的目标，提高项目完成效率。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。项目组织与一般的组织一样，具有相应的领导（即项目经理）、组织的规章制度（即项目章程）、配备的人员（即项目团队）及组织文化等。与传统的组织有所不同，项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有很大的灵活性项目组织的作用：项目组织是社会资源有效配置的手段项目的全过程管理需要有效的组织项目实施过程要求系统全面的组织项目管理参与各方必须建立各自的项目组织机构合理的组织结构是项目组织完成使命的基本保障项目组织的主要目的是充分发挥项目管理的功能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目标。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、人力资源和沟通等多方面进行管理。2.项目组织特点1）目的性。组织产生的缘由，也是组织形成后使命的体现。2）专业化分工。组织是在分工的基础上形成的，组织中不同的职务或职位承担不同的组织任务，专业化分工符合处理工作的复杂性及人的生理、心理等有限性特征的矛盾，便于积累经验及提高效率。3）周期性。项目组织最显著的特点就是它的临时性，因此，项目组织的发展周期与项目的生命周期基本同步，它也有组建阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。4）依赖性。组织内不同职务或职位（不同分工）的工作之间是互相联系互相依赖的。5）等级制度。存在一个上下级关系，下级要执行上级指示，上级要组织下属活动。项目组织的等级层次视项目大小和复杂性不同，一般项目前期层次少，随项目的推进会产生出新的分支机构。6）开放性。所有项目组织都与外界环境存在着资源及信息的交流。7）环境适应性。组织是一个系统，但它存在于整个社会和经济的更大的环境系统中。具有环境适应性的组织才能生存和发展。二项目组织设计1、项目组织设计的内容n 项目组织设计的定义项目组织设计是指对项目组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。n 项目组织设计的目的“发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果”。n 项目组织设计的内容组织结构的设计；组织职能的设计；组织管理方式的设计；n 组织结构的设计是一个建立或改造组织的过程，是对活动框架与组织结构的设计与再设计，通常包括结构类型确定、组织部门设置、管理跨度和管理层的设计。n 组织职能的设计对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理岗位的业务工作，它通常包括：部门职能设计；部门职权设计；组织规范设计。n 组织管理方式的设计在组织结构和组织职能设计之后，设计并采用科学合理的管理手段和管理方式，确保组织功能得到充分发挥，它通常包括：组织决策机制设计；组织集权分权设计；组织执行机制设计；组织协调机制设计；组织健全和完善。2、项目组织设计的依据项目生产或服务的技术特点项目范围说明书项目作用分解结构项目实施的承包方式项目管理的委托代理方式企业人力资源状况和企业内部管理制度1）产或服务的技术特点一般而言，项目生产或服务的技术复杂程度高、专业性强、技术水准高、所需要的专业技术人员增多，对项目管理的要求也较高，专业经验要求丰富，业主方的项目管理组织结构也就较复杂。2） 项目范围说明书一般来说，项目范围说明书应该包括以下内容：项目合理性说明；项目目标；项目可交付成果；项目描述及其组成描述；技术规范；3）项目工作分解结构项目工作分解结构是按一定的逻辑关系将项目划分成为可管理的工作单元。4）实施的承发包方式如果项目是总承包，业主承担的管理职责会少些,需要设置的管理部门不多, 项目组织结构简单一点；如果项目是分子项目、分阶段承包，业主承担了更多的管理责任和大量的协调工作，需要设置的管理部门增多,业主的项目组织结构形式就会更复杂一些。5） 理的委托代理方式业主可以结合自己的项目管理力量和工程项目的特点，委托项目管理公司、咨询公司或监理公司作为自己的项目管理顾问或代为进行全过程项目管理。6） 企业人力资源状况项目发起人企业或项目法人业主公司的人力资源现状,各种专业技术人员、管理人员的多少,也是项目管理组织结构设计的依据。7） 企业内部管理制度项目发起人企业或项目法人业主公司的内部管理制度,会直接影响到项目组织构成。如企业的集权与分权的程度,企业内部监管程度,企业内部控制体系,以及公司的法人治理结构等,会对项目组织结构产生较大影响。3、项目组织设计的原则1）统一指挥原则任何一个项目组织，有其特定的任务和目标。要使一个组织高效运行，各参加者必须有统一的目标。项目参加者应就总目标达成一致；在项目的设计、合同、计划、组织管理规范等文件中贯彻总目标；在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目各方参加者都满意；为了达到统一的目标，项目实施过程必须有统一的指挥、统一的指导方针和政策、统一的管理规则；项目组织的建立应能考虑到项目的特殊性，能反映项目实施过程中各参加者直接的合作、项目任务和职责的层次、工作流、决策过程和信息流。2）整体性原则项目组织设计要以系统论的思想为指导，将项目组织看成一个整体。3）跨度适中原则进行项目组织结构设置时，必须要考虑适中的管理跨度，要在管理跨度与管理层次之间进行权衡。管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。当直接指挥的下级数目成算术级数增长时，主观领导需要协调的关系呈几何级数增长，其公式为C=n2n-1+n-1C为需要协调的关系数，n为管理跨度4）统一指挥原则项目的独特性、约束性和成果不可挽回性都要求项目管理应有统一的指挥。因此,项目组织也要遵循统一指挥原则。5）责权力平衡原则在委以责任的同时，必须委以自主完成该任务所必需的权力，并享有相应的利益，这个原则要求各级部门责任要明确、权力要恰当、利益要合理。权责对等权力的制约按照责任轻重、工作难易程度、工作量大小、承担风险程度和最终的工作业绩给予相应的报酬或奖励。6）分工协作原则既有分工又有协作，项目组织才能形成一个整体,组织才有效能与效率。7）权与分权相结合原则该集中的权力要集中起来，该下放的权力就授予下级。8）与监督职能分设原则在组织设计时，应将外部监督人员与内部执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。9）精干高效原则以能够完成项目的全部工作任务为原则,设置有限的职能部门，相应配备项目管理人员，并尽量精简组织结构，避免多余的岗位及人员，使每一岗位有合格的人员担任职责,才能确保项目组织高效运行，创造较高的工作绩效。10）弹性原则项目组织机构不应是一成不变的，它随项目的进展，所涉及范围的大小，子项目的多少和所需专业领域不同，组织机构有所不同。二、项目组织结构项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，常见的组织结构形式有职能式、项目式和矩阵式组织结构。1、职能式组织结构1）特征。职能式组织结构是一种把不同的管理机构，按职能从上到下分层次进行组织管理的形式。在进行项目工作时，各职能部门根据项目需要应承担工作，抽调人员及其他资源组成项目的实施组织。（如图：）例如：新产品开发项目，由营销部门负责市场调研、研发部门进行设计、生产部门负责制造、财务部门负责成本管理。各职能部门的职员承担项目任务时，通常是兼职的。项目经理可能是职能部门经理，也可能是某部门的一般成员，他主要起协调作用，无权利控制项目进展，对项目团队成员也没有完全的支配力。由于按职务分工原则建立，对于重复性工作结构的管理来说非常好有效。如：一家国际物流企业，承接了一个海上物件运输项目，该物件为超长超高，由于项目任务简单，且一次性运输就能完成任务，显然，采用职能式组织结构比较简单。只要通过相关的职能部门，配备一些在货物运载方面能力较强的海员，以及选择相应的运载工具，共同去完成该项任务即可。2）优点： 有利于提升企业技术水平。可使项目获得部门内所有的知识和技术支持：按职能和专业进行划分，有利于钻研业务。 资源利用灵活且成本低。充分利用公司内部资源，可避免人员和设备浪费。 团队在项目结束后的职业生涯有保障。3）缺点： 协调难度高。项目团队成员都有各自的的日常工作，常会因为追求局部利益而忽视客户和项目整体利益。当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。 项目组成员责任淡化。团队成员是兼职的，责任不明晰。由于团队成员是由职能经理派遣的，具有一定流动性，导致权责难以明确，给项目管理带来一定困难。2、项目型组织1）特征。项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。项目经理全权管理项目，享有高度的权利和独立性，并且配置项目所需的全部资源，对项目成员有直接的管理权利。所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时，团队解散，团队中成员可能会被分配到新的项目中去，如果没有新项目，他们就可能被解雇。运作相当于一个公司。独立核算。适用于大规模、项目多的公司。如图如：港口物流园区的建设项目，由于项目复杂，可以成立“工程项目指挥部”的项目式组织，这样更有利于资源的调配和对项目费用与进度的控制。项目型组织中通常还设有项目管理办公室（PMO），为各个不同的项目提供服务。项目型组织结构最突出的特点就是：“集中决策，分散经营”，即公司总部控制着所有部门的重大决策，各部门分别独立完成其承担的项目，这也是组织领导方式由集权式向分权式转化的过程。项目式组织结构由于重复设置，成本较高，所以常在投资额很大、时间跨度很长的大型项目中使用。2）优点： 目标单一、责任明确、指挥统一。项目式组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务成为项目组织所有成员共同的和首要的总目标。便于发挥团队精神。每个项目成员的责任及目标是通过对项目总目标的分解而获得的，责任明确。项目经理具有绝对的领导权，对项目全权负责。他只对上层主管负责，项目组成员只受项目经理领导。 有利于项目控制。项目经理享有最大限度的决策管理自主权。可以统一协调整个组织的管理工作。有利于项目成本、质量、进度等方面的控制与协调。 有利于综合型人才的成长。项目实施涉及多中管理职能，各类专家集中一起形成团结合作的氛围，有助于交流和提高业务水平，因此，项目式组织形式提供了全面型管理人才的成长之路。3）缺点： 机构重叠，产生新矛盾。每个项目都有一套独立的班子，会造成人员、设施的重复配置。不同项目组织之间、项目组织与企业的职能部门之间容易产生计划安排、资源分配等方面的矛盾。 资源使用不均，易产生闲置。某项目资源闲置时，其他项目难以利用。 不稳定性。（ 对项目成员缺乏保障）。对项目成员缺乏一种事业的连续性和保障。可能会出现：项目人员担心项目结束即失业，会推迟项目收尾工作等。因此，项目组织存在不稳定因素。 项目领导存在风险性。项目成功与项目经理个人能力关系重大。3、矩阵型组织结构（项目-职能式混合结构）1）特征：矩阵式组织结构是一种将按职能划分的纵向管理系统与按项目划分的横向管理系统相结合、纵横交错的组织结构。是为了最大限度利用组织中的资源和能力而发展起来的，它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，兼有两者的特点。如图。在一定程度上避免了以上两种结构的缺陷。当公司承接项目时，项目总经理会挑选出一名合格的项目经理，项目经理会根据实际需要，同各个职能部门协商，从中挑选出项目所需的人员组成项目团队。但是这个项目团队并不是固定的，根据职能部门和项目的需要具有一定的流动性。当项目结束后，项目团队成员可回到原职能部门，也有可能去其他的项目团队中工作。项目经理则回到原来的项目经理部门。由于矩阵式组织中的职权以纵向、横向和斜向三个方面在同一个项目中流动，因此，在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理和职能部门负责人的共同合作。项目经理主要负责项目，职能部门经理负责辅助分配人员。项目经理对项目可实施更有效控制，职能部门对项目的影响在减小。2）优点：优化了组织结构。组织结构灵活，快速响应客户的要求；职能部门长期目标与项目目标得到了统一和协调。团队成员不用担心日后的生计。因为项目完成后，还有“职能部门”这个家。提高了管理的有效性。实现资源共享；（从各职能部门抽调）3）缺点：对项目经理能力要求较高。处理资源分配、技术支持、进度安排等，与职能部门协调配合等。团队成员接受多头领导。当命令发生冲突时，他们会无所适从。项目经理、职能部门经理项目经理仅关心项目成败而忽视公司整体目标。项目经理与职能经理力量不均衡，或对各自成员影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。分类：根据项目中项目经理和职能经理权限大小，可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。弱矩阵式接近于职能型，强矩阵式接近于项目型。平衡性居中。弱矩阵式：项目经理权力职能经理权力。项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分派人员。项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响在减小。类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么，职能部门经理决定派哪些人，使用哪些技术。平衡矩阵式：项目经理权力=职能经理权力。项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。项目经理负责项目的时间和成本，职能经理负责范围界定和质量控制。一般来说，平衡矩阵很难维持。主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。三项目组织结构的选择1.项目组织结构形式的变化如，弱矩阵型组织结构中具有项目兼职协调员，向强矩阵型组织结构变化时，则开始出现专职的项目协调员、项目经理，最后到项目管理办公室。项目协调员与项目经理差别仅表现在综合协调协调项目与实际决策权的责任分配上。项目经理在强矩阵型组织结构中的权利和责任要比在弱矩阵型组织结构中大很多。2.选择的的原则具体讲，选择一个有效的项目组织结构的特点；综合来讲选择一个有效的项目组织结构遵循以下程序；1）通过对项目目标的描述来定义项目范围2）对关键任务进行排序3）确定工作执行部门以及协助部门4）结合以上各项，通过掌握各种组织结构的特点，最终选择一种。3.选择适合的项目组织结构1）选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构。 大多数人会认为组织项目的最简单、最有效的方式是创建一个全日制的专业项目团队，但这样可能会同时损害其他的组织活动，引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍了项目成员返回母公司时的融合，容易产生“项目炎症”，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利影响，因此无论选择什么样的组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。 2）选择与组织文化相融合的组织结构。 组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统。文化反映了组织的个性，与人的个性一样，文化能使我们预测组织成员的态度和行为，文化还是组织定义的一个方面，它能将某个组织与同一行业内的其他组织区分开来。 在项目管理结构、组织文化及成功的项目管理之间有很强的关系，我们可以用一个比喻来描述组织文化与项目管理之间的关系，就是水与舟。文化是水，项目是舟。在组织文化有益于项目管理的组织中，组织与完成项目就如顺水推舟，只需掌舵就可以了，这种环境中团队工作和跨职能合作是一种风气，完成项目不需要太多的正式的权力及资源投入，组织文化有利于项目的完成，较弱的项目管理结构可能会有效；反之，如果组织中主流文化的几种重要特征妨碍有效的项目管理，在这样的组织中完成项目类似逆水行舟，为达到目的地，必须花费更多的时间和努力，这种情况创建一个专业的项目团队，将项目团队与主流文化隔离开来，这样的做法值得一试。如果因为资源的约束问题，不可能建立专业项目团队，那至少也应该用一下项目矩阵，其中项目经理对项目有绝对的控制权。 3）选择“混合匹配”的方式来管理项目。 选择项目管理的组织结构时，有时涉及的并非总是“或者或者”这样的选择题，有很多大量参与项目管理的企业用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。如一家企业将项目分为3类：高级开发项目、平台项目与增长式项目。高级开发项目风险高，目标是创建突破性的产品或流程，企业就使用专业项目团队来完成项目；平台项目风险中等，主要内容是系统升级，从而产生新的产品与过程，项目的完成是在项目矩阵结构下进行的；增长式项目风险低、期限短，主要是对现存产品及流程的小调整，项目基本上都在职能矩阵结构下完成的。这种“混合式”组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。 4）. 实例验证 A网络与信息系统有限公司依托某著名高校和地区科研优势，主要从事大型应用软件的开发和计算机网络应用集成。作为一家资深的IT企业，在多年的市场竞争中形成了具有自己特色的组织架构和市场竞争优势，公司具有极为高效的执行效率，是一个典型的项目型企业。公司十分注重项目团队与母体组织的融合，时刻注意培养团结协作的工作氛围，形成鼓励项目运行的组织文化。在这种企业模式的运行过程中，企业强调部门之间的合作，每一位员工都清楚地认识到没有顺畅的信息传递，就没有有效的沟通，也就没有公司的高效率运行。这一切就形成了A企业的组织文化，而企业就其本身的特点与组织文化组建“职能项目型”团队，充分发挥员工的积极性和创造性，给公司带来明显的收益。同样，随着公司规模的不断扩大，众多项目的同时执行，需要其建立协调多项目之间的资源配置与项目运行机制，体现多项目协调运作带来的整合效应与成本优势，正是因为这种组织文化与组织结构使企业管理沟通发挥着比在传统企业状态下更为重要的作用。经过8年的发展，A企业在网络、计算机、数据库、嵌入式软件、地理信息系统等领域展开了卓有成效的研究，已在教育、电力等行业取得了领先优势，成为中国IT业界的实力之师。 四.项目组织文化1.组织文化的概念组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用做教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。（希恩，1984）组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集团，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织或成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。2.组织文化的基本特征组织文化的核心是组织价值观；组织文化的中心是以人为主体的人本文化；组织文化的管理方式是以软性管理为主；组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。3.组织文化的发展历程1）组织文化理论的形成2）组织文化理论的地位和作用标志着组织行为的科学研究向更高更深方向发展；标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转化；标志着组织行为科学对个体认识的全面化和深刻化；标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展；标志着组织管理成为一门真正的管理艺术。4.组织文化的基本要素1）组织精神作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培育而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。2）组织价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。3）组织形象组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。5.组织文化的功能1）组织文化的积极作用目标导向功能：使组织中的个体目标与整体目标一致。凝聚功能：使组织成员团结在一起，形成强大的力量。激励功能：以组织文化作为组织的精神目标和支住，激励全体成员自信自强，团结进取。创新功能：组织文化注重营造适当的环境，以赋予其成员超越和创新的动机，提高创新素质，引导创新行为。约束功能：通过文化优势创建出一种为其成员共同接受并自觉遵守的价值观体系，即一些非正式的约定俗成的群体规范和价值观念。效率功能：组织文化一方面通过增强组织成员的个体活力来提高组织整体活力，另一方面对组织内部管理体制提出挑战，以开放型的体制代替传统的僵硬封闭管理，来提高组织效率。2）组织文化的消极作用阻碍组织的变革：当组织处于动态的环境中，组织的共同价值观与其现行需要不相符时，组织文化很可能就成为组织变革的障碍。削弱个体优势：新成员的加入，为组织注入了新鲜血液，但由于成熟的组织文化限定了组织可接受的价值观和行为方式，带有种族、性别和价值观等方面差异的新成员就会难以适应或难以被组织接受。组织合并的障碍：在组织合并时，管理者所考虑的通常是组织变更需求和资产负债等因素，如果忽略了两个不同类型的组织文化的差异，这将给合并后的组织带来一系列的麻烦，甚至会导致合并的失败。6.组织文化的形成组织文化首先是要在企业中的主要管理者的倡导下形成的，同时只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认可、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。1）管理者的倡导：在日常工作中不仅言传，而且身教借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观念和行为准则的认同迅速融入特定的文化氛围中。2）组织成员的接受：社会化：是指组织通过一定的形式不断地 向员工灌输某种特定的价值观念，使组织成员逐渐接受这些价值观念和行为准则。预社会化：是只指企业在招募新员工时不 仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。五项目团队1项目团队的定义现代项目管理认为：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目担当的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。2项目团队的特点为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。一种一次性的临时组织；由项目工作人员、项目管理人员和项目担当构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队建设是项目获得成功的组织保障。3项目团队的创建与发展塔克曼团队发展四阶段模型1）形成阶段团队的初创和组建阶段；团队成员对自己和他人的角色与职责都缺乏了解；项目经理要为整个团队明确方向、目标和任务，并为团队成员确定职责和角色；情绪特点：希望、怀疑、焦急、犹豫2）振荡阶段团队成员着手执行各自的任务并与其他成员开始初步合作，对项目目标逐步明确，但随之也出现各种问题。情绪特点：紧张、挫折、不满、对立和抵制3）规范阶段项目团队的凝聚力开始形成，成员获得了归属感和集体感。情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意4）辉煌阶段团队成员之间的关系更为融洽，团队的工作绩效更高，成员的集体感和荣誉感更强。项目经理给团队成员足够的授权。情绪特点：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感4.团队精神与团队绩效高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极参与自我激励和自我约束5.影响团队绩效的因素领导不力目标不明职责不清缺乏沟通激励不足规章不全约束无力6.项目团队的构建1）加强项目团队领导组建一支基础广泛的团队是建立高效项目团队的前提，在组建项目团队时，除考虑每个人的教育背景、工作经验外，还需考虑其兴趣爱好、个性特征以及年龄、性别的搭配，确保团队队员优势互补、人尽其才。项目经理要为个人和团队设定明确而有感召力的目标，阐明实现项目目标的衡量标准，让每个成员明确理解他的工作职责、角色、应完成的工作及其质量标准。设立实施项目的行为规范及共同遵守的价值观，引导团队行为，鼓励与支持参与，接受不同的见解，珍视和理解差异，进行开放性的沟通并积极地倾听，充分授权，民主决策。营造以信任为基础的工作环境，尊重与关怀团队成员，视个人为团队的财富，强化个人服从组织、少数服从多数的团队精神。根据队员的不同发展阶段实施情境领导，正确地运用指导、教练、支持与授权四种领导形态，鼓励队员积极主动地分担项目经理的责任，创造性地完成任务以争取项目的成功。2）鼓舞项目团队士气项目团队的士气依赖队员对项目工作的热情及意愿，为此，项目经理必须采取有效措施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望，创造出信任、和谐而健康的工作氛围，让每个成员都知道，如果项目成功了，每个人都是赢家，个人的价值也得到了实现，否则便是双输，而且，任何人都没有比团队等聪明、更有战斗力。鼓励成员相互协调、彼此帮助，开诚布公地表达自己的思想，设身处地地提供反馈来帮助自己和队员与项目一道成长。提倡与支持不断学习的气氛，使团队成员有成长和学习新技术的机会，能够获得职业和人生上的进步。庆祝团队达到的里程碑，肯定与赏识个人与团队的成功。灵活多样而丰富多彩的团队建设活动，如组织项目队员周末聚会、室外拓展、团队旅游等，是培养和发展个人友谊、鼓舞团队士气的有效方式。另外，通过定期召开项目团队会议，也能充分讨论关于建设高效团队的有益话题，3）提高项目团队效率建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率，项目团队的工作效率依赖于团队的士气和合作共事的关系，依赖于成员的专业知识和掌握的技术，依赖于团队的业务目标和交付成果，依赖于依靠团队解决问题和制定决策的程度。高效项目团队必定能在领导、创新、质量、成本、服务、生产等方面取得竞争优势，必定能以最佳的资源组合和最低的投入取得最大的产出。加强团队领导，鼓舞团队士气，支持队员学习专业知识与技术，鼓励队员依照共同的价值观去达成目标，依靠团队的聪明才智和力量去制定项目计划、指导项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，是取得高效项目成果的必由之路。六项目经理1.项目经理的概念项目经理：项目经理就是项目的负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。一个成功的项目除了设备和技术的先进性外，更重要的是人的因素。项目经理作为项目的基石，对项目成败起决定性作用。一般情况下，项目立项后，进行各项工作前，首先要任命项目经理，并以她为中心，开展将要进行的各项工作。2、项目经理管理的基础理论领导=目标+方向+动机+指导目标：向团队成员提供项目总的范围及要进行的工作。方向：向团队成员提供必要信息，描述项目任务、项目分配情况以及需要优先完成的部分，相关工作标准及对完工的期望。方向为成员在工作总达到要求的水平提供了指导。动机：灌输项目的重要性。使成员在不利情况下完成各工作。指导：给予成员指导，使成员提高项目管理知识、技能和能力的发展机会。3.称职的项目经理的主要特征项目经理的工作经常围绕着人际关系、信息交流和决策过程这三个方面，称职项目经理的主要特征有：1）行事有条不紊，工作恪尽职守，奖惩分明；2）有很高的个人威信，能驾驭一切活动；3）随时准备倾听团队成员的见解，利用集体智慧，收集决策需要的信息；4）拥有正确决策和实施的丰富经验，善于化繁为简，决策果断，行动时机恰当；5）具有人性化的工作方法，可使得团队成员人尽其才。4.项目经理的责任 1） 对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通 2）对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告5.项目经理的技能要求概念性技能：1）发现和分析问题的