合理化建议的重要性.doc

.合理化建议的重要性-柯达公司 2010-12-12 17:06 合理化建议是企业文化建设的一个重要组成部分，是提高员工整体素质的重要手段。在国内，一些省市（贵州、上海等）乃至许多领域都将合理化建议实施办法作为政策出台；海尔、长虹电子等企业，其合理化建议活动开展得有声有色，取得了良好的经济效益；平安保险公司把提合理化建议作为一项日常管理工作，在制度中加以明确。在国外，柯达公司一直坚持让员工提合理化建议达一百多年之久，这也正是该企业保持长盛不衰的重要因素。 公司组织开展“合理化建议”活动，一方面，可以从中了解员工在想些什么、希望得到什么，通过激励和实施，增强员工的自信心和对公司的向心力，激发其工作责任感和主动性。另一方面，也能给员工提供施展聪明才智、大显身手的舞台。希望各部门要逐步引导员工由不认同到积极参与；由开始的只围绕眼前利益提建议，到围绕公司长远发展提管理和建设性的建议。 合理化建议的可接受和应奖励的具体范围大致确定为：经营管理思路和方法的改进各种工作流程和规程的改进；新产品开发、营销、市场开拓的建议；现有产品、外观与包装的建议；制造工艺、设备、技术的改进；原辅材料节约、三废利用；品质的改进；降低成本和各种消耗；安全生产；加强凝聚力；其他有利于公司的改进事项。 以下情形不予受理：无实质内容的；为完成合理化建议的任务而无新意的；公认的事实或正在改善的；已被采用过或已有的重复建议；在正常工作渠道被指令执行的；针对个人及私生活的。 总之，合理化建议不在大刀阔斧，而在细水长流；并非打破传统，而是突破现状；不求一蹴而就，关键在天天进步，贯彻始终/news/2008-04/news-content-3270.html。 从1881年1月创立到现在，柯达公司已走过了一百多年历程。公司从照相感光材料发迹，依次开发关联产品。现在生产产品有照相软片、感光纸干板、照相用化学制品及合成纤维等，全部产品达25万种以上，它生产软片约有200种，感光纸325种以上，照相用化学制品约350种。一年当中生产软片长度达80万英里，等于从地球到月球往返长度。柯达业绩，得益于先进管理理念和企业文化。其中最为独特当属建议奖励制。 早在1889年前，柯达创始人乔治伊斯曼收到一份普通工人建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦于净。这虽然是不能再小一件事情，伊斯曼却看出了其中意义所在，他认为这是员工积极性表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发擦玻璃窗事件所引起建议制会一直坚持到现在，并得到了不断改善。伊斯曼更不会想到，他所建立“柯达建议制度”会成为其它各大企业纷纷效仿对象。 在柯达公司走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳建议，也要用口头或书面方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳有60万个以上。目前，该公司职工因提出建议而得到奖金，每年大约都在数百万美元以上。 柯达公司认为，这种制度不但对产品开发起到了举足重轻作用，同时还起到了沟通上下级关系作用，因为每一个职工提出一个建议时，即使他建议未被采纳，也会达到两个目，一是管理人员了解到这个职工在想什么，从而使企业保持了一条上情下达、下情上知通道；二是建议人在得知他建议得到重视时，他会产生满足感、受尊重感，从而激发出经久不衰创造力。更为重要是，在知识经济时代，这种建议制度实施，有利于知识在企业内部传播。知识同其他有形资产不同。知识共享和使用非但不会减少其价值，反而会在使用过程中得到进一步升华和增殖。显然，如果两人交流知识双方都能取得信息和经验增长；在共享新知之后，其他人会结合自己已有知识进行充实和修正。职工建议制度无疑是为企业知识流动开辟了第二渠道。 为了使这项制度更为深入有效，柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面： (1)所有管理人员，特别是第一线领班，必须重视这一制度。显然，如果第一线领班们对下属职工提出建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们支持。 (2)必须建立专门组织机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工建议，公平地解决奖金分配数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳原因和定期公布该制度实施情况。 (3)简化建议制度程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己建议。职工们可以将建议表投到工厂信箱中，也可以投到工厂特设建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳建议都列成表格，定期在公司出版报纸上公布，或张贴在公司布告栏上。 (4)对每项建议都要进行认真处理。负责建议秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸试验。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳决议后，必须将决定后材料送进建议办公室，由负责建议工作秘书提交本部门建议委员会审批。对未被采纳莲议，必须向建议人送一份详细材料。说明该建议未被采纳原因。如果建议人仍认为他建议有采用价值，他可向建议办公室提供更多依据。在这种情况下，有些未被采纳建议，最后可能会被采纳。 (5)重视对职工建议制度宣传和对建议人奖励。在柯达公司，每一个新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度内存。每周职工周报辟有专栏对建议被采纳情况进行报道。该公司根据长期经验，制订了一套标准方法，用以确定所采纳建议价值及建议人应得到奖金数额。发奖金办法是，由负责建议工作秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。 柯达建议制度现在已经被美国和其它一些国家企业广为采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究对象。 在国内外不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正贯彻与实施。试想，如果职工们怀着满腔热情，费尽心思琢磨出好主意、办法，一到管理层就杳无音信，谁还去重视这种建议制度。所以，企业要想发挥每一个职工特长与潜力，实现管理中民主化，真正像柯达一样将好制度建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面失误，还能增强主人翁意识，调动职工积极性。 传统企业总是倾向于采取自上而