项目执行手册.doc

项目执行手册项目执行手册注册码11111-22222-50000-08344-755051. 目的本手册主要是讲述了如何来执行项目，以便更好的促进 “全球产品方案” 的发展：n 产品n 产品附件n 解决方法n 服务2. 适用范围此手册适用于所有的“手机领域”，以便定义，设计，生产，生产以商务为目的基本元件。这里所阐述的方法必须应用到每一个符合的项目当中，尤其是应该和有争议的产品方案的约束条件保持一致。与项目执行手册（PIM）一起的还有项目发展计划（PDP），有项目经理负责，并且保持最基本的（PIM）程序；它包含了程序(PIM)里面的所有改编后和精简后的内容。3. 参考n 质量保障手册n 产品质量保障程序n 风险评估程序n Alpha 和 beta测试程序n CRQ程序n GSM项目指导组织（法语）n 决策表格n 参加者临场表 4. 总则 4.1 项目生命周期项目生命周期是由下面附件组成的：l 技术层面的发展l 产品的生命周期l 产品方案的销售周期项目的执行，基于生命周期，它由10个阶段组成。每一个阶段，除了最后一阶段，都以所谓的“决定评审”（DR）来结束本阶段，DR代表十分正式的“做出决定”程序。最后一个阶段，我们称之为“生命结束阶段”，也是由“决定评审”来关闭。每一个“阶段”（phase）,因其具有不同的任务目标而不同于其他阶段，每一个阶段的执行由“项目经理”来负责。序号 阶段 决定评审1 机会分析 OR opportunity review2 可行性研究 DR0 feasibility review3 产品定义 DR1 project start up review4 原始模型发展 TSR Tool start review MIR* mock up integration review PIR prototype integration review DR2 pre series launch review5 商务启动 CKR commercial kick off review6 商务准备 DR3 commercial launch review7 小批量生产 DR4 product release review8 逐步增加产量 DR5 product process qualification review9 量产 DR6 change to end-of-life review10 end of life(*): 取决于无限/数字化得发展复杂程度，项目组可以自行决定是否要跳过这一模型集成阶段。应用新的“技术砖”“技术砖”（technological brick）是产品集成模型的一个基本的组件。它可能和硬件，软件，机械和 或工业领域相关联在一起。（比如：无限砖，装饰砖，BGA砖）看指定商品的性质，可能还需要其他新的但目前达不到的技术砖。这样的情况下，第一步我们要做的决定需要符合以下条件：n 在第一个技术砖集成阶段取得结果之后，我们才能到DR1的阶段。而第一个结果必须保证和确定事情的可行型，并且定制时间表。n MIR/TSR必须在集成评审取得成果之后进行。保证技术砖贴近产品，可保证我们在产品的后续工作之前就得以把一部分障碍去除。4.2 项目组织和管理定义PIM应和我们商务方案（产品，附件，解决方式）里基本元素的定义，设计，建造，生产相匹配。A 由阿尔卡特开发创建的产品B 采购的产品（依照规格或文件而开发制造）C 与服务器，电脑，个人数字助理的兼容性以下是应在DR1的阶段实现的大概目标，可为项目参考。A 时间表 （方向，时间评审）B 质量 （FPY，返修率）C 数量 （逐渐增加）D 成本 （FCP，预算）E 产品性质（市场规格）不论是合作方和或分包商，双反都应达成一致。项目结构项目分为多个阶段。每个阶段以一个“决定评审”结束。阶段每一个阶段目标不同，有不同的任务。把输入转为输出。每个阶段需要完成的任务事情，分配给项目经理。在每个阶段结束前，都会有一个“决定评审”，以便分析输出物质的有效性，并为下一阶段做好准备。项目发展计划在一定得环境下，适用项目运作的方法论的条件在DR1阶段中，由项目经理拟定好的项目发展计划中被定义。立项的决定一个项目概念的提出和公司的委任是分不开的，资源（人力，物力，财力）需拓展。承接项目之后的决定评审被称之为“机会评审”OR.定义项目以及建立项目组的过程，相关预算，这些都和市场分析和规格相关联。预算线开始于OR阶段。公司确定要成立一个项目由“项目启动评审project start up review”DR1正式启动。在OR和DR1之间，在项目组或管理会成立之时，会组织一个具体的称之为PAC会议（product approval committee产品认可委员会），以便可以解决具体碰上的新的问题和完成任务。成立项目组在OR阶段时，会确立一个以项目经理为首的项目小组，由他/她确定一个多学科的“项目中心小组”来准备DR0阶段的工作。具体在DR0阶段要准备的资源应该被指定和规划好。按照项目要求，项目组由永久的或委任成员组成，如果有必要，可邀请专家加入以满足具体需要。大概由以下组成：项目经理 PJM产品经理 PDM技术项目经理 TPM硬件项目经理 HPM软件项目经理 SPM结构项目经理 MPM认证项目经理 VPM工业化项目经理 IPM采购项目经理 PPM质量项目经理 QPM项目范围内变更控制 从DR1阶段起，任何变更都会影响到产品的定义和引起基本功能的性能的转变，不管是什么原因，做出此类变更都应该经过项目经理的同意。依照因做出修改或变更而带来的影响来定，项目组人员可以：A 直接接受，前提是此种变更对项目预估成本没有什么大影响，风险很小。B 向领导呈上变更要求，商讨解决办法（充分分析过项目预估成本和风险）C 在评估和剖析了变更所带来的影响之后，拒绝变更。这样的情况下，要求做变更的人员可把其变更要求向更上一级提交。在任何情况下，做出变更的申请都应该被记录到“决策清单”中。如果有必要的话，应更新DR1阶段形成的文件。分配和巩固（资源和预算）在DR1之前的OR阶段，就应该把资源和费用分配好，在DR0阶段来审核，包括事业部的预算。分配到项目中的最后预算在DR1阶段生效。它必须涵盖了从DR1到DR5阶段所有的花费。至于一些专用工具，在TSR阶段由委员组授权，除一些例外之外。预算必须依照工作明细来确定和巩固。不同的工作任务分配到每个项目组成员当中，其相关的成本预估应由相应部门经理来审核通过。通过预算的情况应该发布并定期重新审定。不论是合作方还是分包商，双方应达成一致。时间安排和跟进大致的项目参考时间表应在DR1阶段确定生效，不论是合作方还是分包商，双方应达成一致。应每周或每个月由项目经理主持一个项目进展会，以便固定、调整时间表。应该记录所有此类性质的会议，更新其动作要点，拟定风险跟进清单。从DR0至DR5阶段，应每月向领导提交一份正式的，简明的，相关的进度报告。这样做的主要目的就是报告关键的主要的项目风险。报告应包括以下内容：A 上月所发生的重大事件B 在全球产品方案里面最大的5个项目风险。C 其他项目风险/项目主要遇到的问题（如果有必要的话）。D Q/C/T项目指示 (计划，预算，预估成本，质量)。E 上个月做出的主要决策或者在报告中做出的重大决定（如果有必要的话）。F 其他指示（如果有必要的话）。应形成一份正式的项目进展报告，依照综合采取的动作和评审时做出的确定将其发送至管理部门。另外，每个“决定评审”都应由项目组来做一个任务汇报，汇报给所有相关该项目阶段的项目组，如果可能的话，把领导加入。所有项目组的成员应互相监督（硬件，软件，结构，工业化，营销，采购，认证）并每周或每个月做一次项目进度报告和动作要点清单。项目组成员的使命n 项目经理（PJM）项目经理负责DR1阶段时贯彻和确认“委任”的有效性，包括所有项目预算。在工作组中，他扮演的角色是冲裁者，以达到Q/C/T目标的最优化。他、她的职责是：l 核心工作组的管理（每周例会，解决问题。）l 定义并把项目发展计划应用到项目中去l 项目动作的协调，包括产品方案的开发，工业化，商务准备l 项目报告（指示等等）l DR1阶段的目标和任务，比如逐渐增加生产，这关系到第一批货盈利和损失（P&L），并且会在DR3阶段做出调整（FOPDI）。对能对盈利和损失造成重大影响的所有方面，他都必须负责并做出相应决策，或当必要的话，向其领导反映。不论是合作方或分包商，在质量项目经理的支持和帮助下，项目经理应和在合作方和或分包商和手机部门（包括不一致问题，警报问题，客户问题，防御措施）把所有的资料集中起来。n 产品项目经理（PDM）他是下游部门的项目代表。产品和解决方式，销售和营销，通讯和设计，包装盒翻译产品项目经理主要负责：A 核心小组的管理（和其团队每周例会，解决纷争。），就是主要像功能分化规格，设计，翻译，包装，用户手册，商务准备以及市场分析这类工作的协调。B 项目方案的定义，包括设计，包装，功能分化和图像显示选择，满足客户需要。C 定义UK-FR信息，用户手册和产品发布D 准备产品发布的商务事宜E 业务计划里的产品信息（价格战略，销售，广告）n 技术项目经理（TPM）技术项目经理的任务就是在项目中的全球产品方案中，结合Q/C/T标准，负责技术方面的选择和确定产品的性能。他需要保证在硬件，软件，结构方面的选择都能保持一致。主要负责：l 系统规格l 发展计划中的技术部分以及技术文件l 产品中心/认证/产品及解决方法的技术界面l 所有和开发/集成相关的技术方面事宜（技术协调：硬件，软件，机械）n 硬件项目经理（HPM）硬件项目经理协调由硬件工程部或合作方或分包商做出的设计，验证事宜。主要职责有：l 其核心小组管理（每周与其团队的例会，解决问题）l 包括与附件的界面硬件开发和优化（无线通讯，数字化，ASIC，系统集成，印刷电路板）l DSP软件集成l 在电子与电磁方面的印刷电路板平面图限制的定义l 实验室以及产品测试设备的发展，优化，供应问题（下载软件，嵌入式测试软件，OPC软件，LAD）l 附件的系统集成l 参与机械建造，优化主要设置（内置天线，音频，显示器，shellding，ESD）分配到此部门的，用来做以上事件的资源，由硬件项目经理控制和负责。n 软件项目经理（SPM）负责产品的软件部分的发展情况，他、她协调由软件部门或其合作方或分包商为项目用途而制作的软件规格，设计，集成事宜。此外，软件项目经理主要负责以下工作：l 核心项目小组的管理（与其团队的每周例会，解决问题。）l 建立软件开发计划，以及项目实施手段和设计发布l 保持软件发展，集成，优化与包括附件的产品功能规格以及端到端的解决办法的一致性，并满足最后目标。l 制定客户化程序，它必须和应用软件和用户要求保持一致。l 软件发布，维修。所有由软件部门分配用于以上用途的资源，都有软件项目经理负责并控制。n 结构项目经理（MPM）结构项目经理负责项目的机械，机电，PCB方面的发展，并与附件连接，他，她负责协调由机械工程部门和/或其合作方或分包商执行的设计和验证方面的事宜。他的主要工作有：l 核心小组的管理（与其团队每周例会，解决纷争。）l 保持机械设计和设计定义，工业，硬件，和营销限制的一致性，保证达到环保要求l 具体的、包括用户化配件的工具开展，验证l PCB平面图的执行和有条不紊的发展所有由结构部门分配用于以上用途的资源，都有机械项目经理负责并控制。n 认证项目经理（VPM）l 负责制定验证计划，他的主要工作有：l 核心项目小组的管理（与其团队每周例会，解决冲突。）l 指导项目小组确定必要的环境，建立测试和情景规划l 执行以上计划，获取反馈和跟踪校正l 组织“问题报告分析会议”（CEA），如有需要，请PJM,PDM,QPM,TPM,SPM,HPM,MPM参加会议。项目经理是团队的决策者。l 取得与全球产品方案相适用的各种证书/通过验证，标签，测试报告， l 执行场地（国家/运营商）运营测试l 参加开发部门的规格评审，合同评审，测试计划评审（ergo,modop,非定制的附件）所有由验证部门分配用于以上用途的资源，都有认证项目经理负责并控制。n 工业化项目经理（IPM）在工业部门，工业化项目经理管理生产过程中产品的工业部分，包括多种组件的工业验证。IPM要确保技术解决方案和生产工序的一致性，并实现符合数量，时间表，质量，生产成本的目标。他来跟进主要的工业花费，工业工具花费，产品增值成本。工业项目经理的主要任务职责有：l 核心小组的管理（与其团队每周例会并解决问题）l 负责编制工业计划，项目工业目标任务l 监督使生产成本在控制之中，采取正确有效的手段来减少由质量低劣造成的成本浪费l 促使供应商完成磨具制作，然后是生产工具原始模型（PTP），再是预批量生产l 监督项目生产线的发展或适应情况（机器，测试，维修工具）（从SAQ到CCS，通过OCO）l 向工业部门介绍产品，并保证一直到DR4阶段，供应计划和FOPDI的一致性l 在开工阶段，准备逐步增加生产l 在项目时间表允许的范围之内，保证质量（试运行，详细的机械分析，统计）n 采购项目经理（PPM）l 负责项目的采购部分，采购项目经理有以下职责：l 核心小组的管理（与其团队每周例会并解决问题）l 准备，管理采购计划l 建立PPQA（产品质量保障），并跟进其执行情况l 监督项目外部花费（物资，外部工具），产品材料成本，确保采购计划进展良好，保证物资能满足需求（DR1,FOPDI）l 向采购部门介绍项目情况，采购硬件配件和子系统，采购非定制的和特别设计的软件。l 催促模具，具体的部件情况，直到可以直接通过正规供应渠道直接下单。n 质量项目经理（QPM）在项目组中，质量项目经理代表着客户的意志。他负责产品的质量，监督项目存在的风险和质量/方案部分。质量项目经理主要有以下工作职责：l 核心小组的管理（与其团队每周例会并解决问题）l 建立测试或使用的反馈信息l 指导FMEA（失败模式和结果分析）l Bata测试反馈（有产品营销经理负责BETA测试）l 设计复制品的有效性检测（和相关的产品设计师一起合作完成装饰功能测试）l 和所有项目部门合作，负责内、外部元件的综合一致性，检查产品和工序的质量l 参加PPQA，并注意质量合同条款l 和项目经理一起，更新重大决定和项目重大风险l 负责项目风险指数（RPI，risk priority index）4.3 决定评审/原理、原则监督项目经理的职责是制定计划并审批决定。在DR阶段，项目经理就应该指定各项目组的代表。在DR阶段，以下事件待解决：l 主要事件的评审l 库存（预算/规格/计划）l 主要风险行动方案l 待解决的问题/决定l 主要行动步骤l 针对DR阶段项目组的意见（接受，拒绝）不管是接受，拒绝，推迟一个决定评审，这都是由项目组，结构项目部管理代表，客户（基于风险分析的基础上）的意志来决定产生。在DR阶段，如果不能达成一致意见或作出大家都认同的决定，那么将参考下面表格再做出决定：- D：强制通过- M：由必要代表出席，经营者意见作为强制性决定Responsibilities职责ORDR0DR1TSRMIRPIRDR2CKRDR3DR4DR5DR6Direction MPDDDDDDDD1D1D1Product&solutionsMMMMMMPurchasingMMMMMMMMMMMMQualityMMMMMMMMMMProjectsMMMMDDMD(3)M(3)M(3)MQualified projectsMMMSales&marketingMMMMMMMMechanicalMMMMMMHardwareMMMMMMMMSoftwareMMM(1)MMMMValidationMMMMMMMMDesignMMManufaturingMMMMMMM(2)M(2)D2D2D2(1) 取决于软件集成评审的状况(2) 生产加工物流(3) 出席，包括项目支持通过评审的决定接受可行性行动计划，在PIM和DR状况之间没有大的问题或大的分歧。没有Q/C/T冲突（没有终端用户风险，没有收益/损利的风险，和DR4没有冲突）按着项目进展正常步骤跟进。推迟如果是项目，产品或进度有很大问题，对产品方案没有影响，但是产生了严重性能上、成本上（收益/损利影响）、时间构架上（对DR4的影响）的问题（潜在的终端用户风险），或者在PIM和DR阶段中有重大分歧。要做出一个有明确时间规划的行动计划，另外，当问题解决之后或找到了其他可代替的解决方法之后需要再做一个评审。在新的评审过程中，必须明确和确定计划。DR的另一种要延后的情况是：相对于项目进度报告、任务或影响DR的事件，如果决定做的太早，那么也需要推迟。按照常规方式发展。拒绝如果项目、产品、进度存在十分严重的问题，几乎会给产品方案造成反效果的情况。必须有明确行动计划，来改变产品要求或目标。那么需实行新的决定评审。后续所有或部分的项目发展，全由经营的情况来决定。计算风险的原则一个项目，从开始到结束，尤其是在决定评审时，有产品风险，生产风险甚至是项目本身也存在风险。评估风险有以下3大标准:A severity (严格)B frequency(频率)C detection(探测) RPN=S F D由RPI值（风险指数）来判别风险。从产品本身和制造过程当中的风险因素来看，可预估RPN-P（产品）或RPN-M（加工，制造）的值、项目风险，包括产品发展中遇到的困难，可参考下面3个标准：A severity: 依据项目/产品/发展的成本、计划来看，如果发生风险B frequency: 风险影响项目的可能性，或减慢项目进度的可能性C detection: 相比项目的关键途径而言，消除风险的日期，比如：当重大风险消除之后，或对关键途径的有影响之前，可保持多长时间，或多长时间能寻找到别的解决方法。在每一个DR阶段，都需做一个项目主要风险评估（包括产品，和进度风险，如果必要的话），找出解决问题的方案和做出行动。A 消除已明确的风险（可以找出一个别的可替代的解决方法）B 转移风险（比如 时间框架成本）C 尽量减少风险所带来的影响D 接受风险另外，细化风险，采取行动，尽快消除风险。不需采取特别行动的风险为“可接受风险”。RPI值和风险级数：A RPN 300: 严重风险B 100 RPN 300: 主要风险C RPN O.R目的： 结合市场环境，Alcatel产品战略，工业战略，采购战略，可获得的技术能力以及合作伙伴带来的机遇（包括竞争者），来决定产品方案的财务能承受能力。 阶段领导：PDM 阶段项目团队投入资料: 市场研究 有竞争力产品的分析 Alcatel产品政策 上游技术、工业、采购研究的结果 目前与相关计划一并开发的技术砖清单主要待办事项: 在其他部门帮助下，由“产品&解答”部门来创建一个产品机会分析文件夹（产品系列）和建立一个负责上游研究和反向设计的主要团队。 验证目前开发的技术砖与相关计划的兼容性。如果有要开发或介入新技术的需要的话（ASIC,HW,SW） 为技术砖建立规格 做出执行必须的技术目标以及方法的决定（研究投资的需要；第三方软件组件采购；成本以及时间期限。 找出对方法、开发工具、验证、型式认证的影响（Asics,软件，系统集成测试工作台，等等） 确定技术砖和其他组成产品方案元素的界面 针对专利和知识产权保护方面，做一个分析 为技术砖建立一个开发团队输出资料: 机会文档 产品识别卡 主要的商务计划 美工设计以及软件MMI（人机界面）的草图（草案） 如果需要的话：编制技术砖发展计划（规格，技术文件，计划，预算）本阶段末机会评审O.R待做决定： 建立预算，使得费用能与营销阶段挂钩，进行分配（包括技术砖的开发，如需要） 指定工作组（由项目经理决定，建立部分或完整的工作组），以便准备和执行营销评审（包括技术砖的开发，如需要）附件2：可行性研究阶段 DR0目的：达到技术可行（重量，大小，功能，性能），工业可行，方案，预算以及产品成本预算(FPC)可行。本阶段领导：项目经理PJM本阶段团队：项目经理/产品项目经理各领域委派一代表输入资料： O.R文件 产品识别卡 主要商务计划 美工设计以及软件人机界面草图（草案） 技术砖发展计划，上游研究结果 从之前项目中取得的经验反馈 供应商目录主要待办事项： 确认目标市场以及营销企划（marketing hypothesis） 生产首批人机工程规格 确认生产方案目标（性能，特性，成本，上市时间。） 生产市场所需规格应考虑到技术，采购，工业等多方面的要求 为具体元件编制出主要功能规格说明 基于设计基础上，定义产品的机械构造 功能分析以及EMEA规划 之前项目分析反馈，可行行动计划（包括软件问题报告，客户对前项目的要求）。 在定位于同一市场份额的有竞争力产品上做反向设计，包括技术，营销等方面 通过对主要任务以及草案的分析、考虑，做出成本预算 起草采购计划（潜在供应商、技术，数量，FPC） 使工业工具与逐渐增加的数量保持一致 为目标产品定义主要机械功能输出数据： 产品&附件（包括软件特性清单）的功能要求规格说明 产品识别卡 商务计划 初步FPC 初步美工模型以及软件MMI 准备DR1的预算以及全球预算 对DR1/DR4的初步计划 主要风险清单以及相关采取行动（可靠度） 初步工业文件 初步机械文件 初步技术文件 初步采购计划 初步软件开发计划 初步发展计划本阶段末可行性评审DR0待做决定： 在研究过技术、制造、采购的约束条件之后，通过在DR0成立的产品方案 建立预算线，它包括下一个阶段DR1可能发生的相关费用 建立、指定一个完整的项目核心团队，准备好必要的资源附件3：规格阶段DR1目的：最后确定以及验证产品方案设计和Q/C/T相兼容，并且能满足提高生产的数量。本阶段领导：项目经理本阶段项目组：完成建立项目核心团队输入资料： DR0文件 RIP平台 标准规格（EC 欧洲共同体标准，GCF（GSM验证论坛，SAR 辐射可接受率，。）以及环境要求 初步的美工模型以及软件MMI(PC上模型) 初步的人机工程规格（软件MMI）主要待办事项： 巩固不同领域的预算和工作计划，最后确定项目预算，发展计划以及FPC. 疏通产品目标的差异地方（成本，性能，计划，增加的生产量，返修率，。） 查别主要风险（项目，客户，各领域学科），结合风险，辨认其对Q/C/T的影响并准备后备解决方案 客户测试 最后确认并验证产品的人机工程学（从因子，软件，MMI，其他所有方面） 依照机械构造，完成设计 最后确定市场要求规格，以与Q/C/T产品/预算/加量取得折中与一致 与软件部、验证部确认产品性能清单 记录软件规格，人机工程规格，软件设计的草图 细化客户资料，在技术参数中加入内置软件以及WINTOOLS（硬件和软件，包括语言组和ZI 字典） 确认必要的技术砖，以及主要风险（部分原始模型集成评审时的状态），准备后备解决方法 分析可报专利的发明，编制专利申请，启动专利侵权调查 最后确定产品以及其附件的构造，子设备，界面 开始着手使硬件模型与机械构造相兼容工作 确认采购计划，确认组件、供应商，确认具体的机械部件（内部的，以及与供应商之间的） 启动PPQA工作（与供应商的接入工作） 确认试运行生产地址以及相关的生产步骤 定义并计划产品以及FMEA工作，着手功能分析 建立条款条规输出资料： 最新的高清晰度与技术约束模型 设计文件（产品以及附件的设计文件） 协定好的人机工程规格 消费，设计，人机工程测试结果 协定的规格（包括最后确定的特性清单以及初始用户手册规格说明） 客户化计划（硬件和软件） 预算和协定项目计划 FPC 项目发展计划以及文档树形图 主要项目目标清单 技术文档树形图，如需要 机械构造文档 可应用的GSM技术规格说明以及环境要求清单 机械评审可接受性的会议、设计结果 软件开发计划 软件规格评审（SR1）（软件功能规格说明，软件构造规格 V1.0） 硬件构造文件 采购计划以及PPQA 工业计划 保养计划 项目质量保证计划（包括可靠性计划）以及验证战略 初步元件检测计划 初步机械检测计划本阶段末“项目启动评审”DR1待做决定： 验证产品方案，此方案由各领导以及各相关部门、领域、学科的经理编制 对全球产品方案以及目标Q/C/T的项目核心团队的委任 预算项目资源，一直到DR5的资源（人力，投资，设备，）附件四：原始模型发展阶段 DR2目的：为项目以后的发展本阶段领导：项目经理本项目团队：完成项目核心组原始模型发展阶段包括以下方面： 机械：开发发展机械和机电部件，包括特殊模具，一直到模具完成？这一步重大机械过程，基于在TSR评审阶段做出的正式的管理确认而产生。所以，它要先于第一个工具，而早些开始。在主要工具开始之后，要举行一个FSR后的会议，并且要制作报告，确认计划。 硬件：看PCB的完整程度，可把此部分项目分为两个发展阶段：Mock-up 阶段（可选可不选）：此阶段完成之后，它有个正式评审名叫做“MIR，mock up integration review,模型集成评审”。Prototype 阶段：完成之后，其正式名称为：PIR，prototype integration review,原始模型集成阶段。 软件：与相关SR2评审组一起，发展软件子系统。 软件第一次集成，为ALPHA测试做好准备，并为此次测试编制软件集成评审。 制造：装配设计are validated by one P.T.P lot(in hundreds)done with mechanical and electromechanical parts lot 0f bis and prototype PCB.如果没有什么大问题的话，就做最后认证，一些 E/R原始模型装配由机械和机电组件lot 0f和原始模型PCB组成。项目： 原始模型发展阶段由DR2评审而宣告结束，此阶段要编制一下报告：机械&工业PIR （原始模型集成评审）Alpha test SR4 （alpha测试软件的软件集成评审）PTP (生产夹具原始模型)通过样式？机械、机电发展阶段 TSR目的：以证明发展状态很好，可以发展夹具开始评审。输入资料：符合市场要求规格以及环境指令的机械约束条件采购计划机械建造文件原始集成机械部件MIR评审 （如果单片PCB返修，PIR评审）主要采取行动：l 执行机械部件、工业、铸膜要求的发展l 产品及附件的模型建造l 与制造商，用原始模型部件，验证其构架及方法l 负责产品以及对所有新的或关键的部件和功能（显示屏，声音、音频，天线，电池。）进行FMEA检测l 带原始模型机械部件手机的装配l 核对采购计划以及PPQA，预算、计划的更新l 确认所选供应商等级大于等于2，在供应商方面来做PPQA，以及确保生产能力（塑料供应商，铸膜供应商）输出资料：l 生产及执行FMEA，确保关键机械部件（外部、内部）l 预算，工具计划，做备份l 计划和DFN工具启动l 1级2级供应商的PPQA状态报告（如果是关键部件的话还要有第三级供应商）本阶段末 夹具启动评审TSR待做决定：l 确认外部模具预算l 所有领域，特别是关键部分跨领域部件，要取得一致 （显示屏，声学，天线，电池。）电子设备发展 PIR (以及MIR，如必要的话)目的：开发发展PCB，产品以及附件性能都要达到满意效果。输入资料：l 采购计划l 机械机电原始模型部件（lot0f 以及 lot0Fbis）l 部件规格l 闪存卡上的客制化清单以及校准参数l MIR/PIR测试软件（音频，充电器，电池寿命。）l 硬件构造文件l 硬件设计约束文件l 标准以及环境指令l 系统集成计划l 可被每一技术砖接受的平台集成评审，如有必要主要采取行动：l 明细，发展、运行产品以及附件集成测试l 用模型机械部件，开展显示器、声学设备、电池、天线测试l 在生产期间，明确、开展测试界面以及测试软件（LETP,LGT,LAD）l 为取得专门技术以及通过产品样式，开展产品验证测试l 最后确认第一供应商部件的是否合格输入资料：l 产品及附件验证计划l 产品以及附件的原始模型、mock up （模型）l 定义文件（PCB文件，图表，部件清单。）l 集成文件（mock up/prototype）l 验证文件本阶段末proto/mock up集成评审PIR/MIR待做决定：PCB生产开始、有关PTP状态的决定项目 DR2目的：l 确认产品、其附件的设计，性能、工业装配、测试、维修设计。输入资料：l 产品，附件构造l Mock up/prototype PCB 以及lot0f,lot0fbis 部件l 工业生产计划l 初步机械验证计划l 初步部件验证文件l 应用软件以及简化MMI，消除障碍、错误诊断软件l 采购计划l 校准程序主要采取行动：l 生产PTP（以及原始模型）l FMEA工业加工l EMEA外部加工（PPAQ）l 明确、开展测试并维修生产工具（LETP,LGT,LAD）l 通过产品样式l 建立供应链（为即将来临的小批量生产做好准备）l 开始部件工业验证，更新计划，验证试运行采购计划l 执行软件ALPHA测试（完整的），评估其稳定性。如在DR2没有做