管理案例分析考试复习资料.doc

管理案例分析复习资料各章重点：（一）管理的含义 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理的定义主要包含以下几方面的含义：1管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的活动过程。2管理作为一个过程，是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。3管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。4管理工作室在一定的环境条件下开展的。（二）管理的特征1复杂性管理的复杂性，是指管理所面对的环境及影响因素很复杂。2 综合性管理的综合性，是指管理者需要运用各种知识和技能，这是由管理的复杂性所决定。3科学性管理的科学性，是指管理的理论是科学的。管理理论是对大量企业管理实践的科学总结，是对管理规律的概括。4 艺术性管理的艺术性，是指管理理论的应用要结合具体的管理环境，灵活运用。5经济性资源配置是需要成本的，管理具有经济性。（三）管理者的类型 1高层管理者高层管理者通俗地说就是一个组织的头头。组织有大小、成员有多少，但只要是代表该组织的管理者，就是高层管理者，不必看称谓是什么。2中层管理者中层管理者通常称为中层干部。他们是一个组织中各个部门的负责人，如公司中的部门经理、企业中的车间主任等。3基层管理者他们是组织中最下层的管理者，直接面向在第一线工作的组织成员，组织他们按要求去完成各项任务。（四）管理者的作用1人际关系方面（1）代表性（2）沟通（3）指挥和激励下级有效地完成任务2信息方面（1）发现信息（2）加工信息（3）保持信息渠道的畅通3决策方面（1）提出供决策用的方案（2）配置资源（3）协调好各方面的关系（一）计划工作的特征计划工作可以定义为管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证。我们知道，只有组织中每个人都清楚了解了工作的目的和目标，以及实现它们的方法，每个人的工作才能取得有效的成果。计划职能就是使人们知道他们被希望去实现的是什么，这样组织整体的努力才有效。计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划工作就像一座桥梁，尽管我们所处的现实与预期目标有天壤之别，计划工作能帮助我们实现预期的目标。计划工作有以下特征。 1目的性2首位性3普遍性4效率性5创造性（二）计划工作的程序1估量机会虽然估量机会要在实际编制计划之前进行，但是分析组织所处的外部环境及组织的内部条件却是计划工作的真正起到。2 确定目标在估量机会的基础上，计划工作的第二步要确定整个组织的目标，以及每个下属部门的目标。3拟定前提条件计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，也就是计划实施时的预期环境。4拟定可供选择的方案调查和设想可供选择的行动方案是计划工作的第四步。5评价可供选择的方案确定了各种可供选择的方案后，计划工作的第五步就要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。6选择方案选择方案是计划工作的关键一步，也是决策的实质性阶段。7拟定派生计划选择了方案，并不意味着计划工作的完成，因为一个基本计划总是需要若干个派生计划来支持，只有在完成派生计划的基础上才可能完成基本计划。8编制预算预算是数字化了的计划，是企业各种计划的综合反映，它实质上是资源的分配计划。（三）计划工作原理1限定因素原理2灵活性原理3承诺原理4改变航道原理（四）计划工作的方法1滚动计划法 2网络计划技术 3投入产出分析法 （一）决策的实质决策就是组织为了解决一定的问题，在两个以上可能方案中选择一个或几个较为合理的，并把其付诸实施的过程。在理解决策的实质时需要注意以下几个关键点：1问题和目的 决策是针对某一具体问题而言的，也就是说，决策并不是盲目的，而是有针对性的，直接的目的就是要解决组织面临的某些特殊问题。2有两个以上可能方案即解决某一问题有不同的途径、方法，可以“殊途同归”。3 比较选忧从不同角度，按不同标准来衡量每个方案的利弊，决策者运用自己的判断进行比较从而选出一个或几个在总体上较为合理、有效的方案予以实施。4 过程决策不是一刹那的行为或想法，而是一个遇到问题设计解决问题的各种方案选择并实施方案的过程。（二）决策的程序1发现问题2确定目标 3拟定方案 4分析、评估与优选5慎重实施 6追踪决策（三）影响有效决策的因素1把握问题的实质 2决策的依据要充分3选择比较满意的方案 （四）决策的方法1头脑风暴法 2德尔菲法 3模拟决策法 4决策树法（一）战略管理的产生1市场需求结构的变化，要求企业进行战略管理2全球性竞争加剧，要求企业进行战略管理3企业将承担越来越多的社会责任，要求企业进行战略管理4企业内部结构日趋复杂，要求企业进行战略管理（二）战略管理的原则1适应环境原则 企业战略管理要求企业重视与其所处的外部环境的互动关系，其目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化。2全过程原则为了成功地进行企业战略管理，必须将企业战略制定、战略评价与选择、战略实施、战略控制和反馈等看成是一个完整的过程来加以管理，进而充分提高这一过程的管理效果和效率，忽视其中任何一个阶段都不能获得有效的战略管理。3整体优化原则成功的企业战略管理要求高层管理者将企业视为一个不可分割的整体进行管理，其目的是提高企业的整体优化程度，达成总体目标。4全员参与原则企业战略管理离不开中下层管理者和全体员工的参与和支持。5反馈控制原则（三）战略管理在现代管理中的价值1战略管理式现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。 2战略管理式保证现代企业目标管理获得成功的重要措施。3战略管理式现代企业在社会信息化、经济全球化背景下保持长期、稳定和高速发展的必然选择。 4战略管理式现代企业高层管理领导者引领企业走向成功的重要管理方略。（一）组织的概念其一，佑为一个实体，组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。对于正式组织这种关系是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。第一，组织必须具目标，组织都是为了达到自身的目标而产生和存在的。第二，在组织中一同工作的人们，必须程度某种职务：第三，应对要求人们承担的职务进行刻意的设计，要规定所需各项活动有人去完成，并且确保各项活动协调一致，使人们在集体中工作得顺利，有效率，而且效率很高。其二，组织是一个过程，主要指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。（二）组织工作的步骤1确定组织的目标；2.制定支柱性的目标、政策和计划；3.明确为完成上述目标、政策和计划所需的活动；4.根据现有的人力和物力，并根据环境采取使用人力和物力的最佳方法；5.给各个组织的领导人授予要完成活动必需的权利；6.通过职权关系和信息流程，横向地、纵向地把各个组织联系在一起。（三）组织结构设计的原则1任务目标原则 2分工与协作原则 3命令统一原则4管理幅度原则5责权利对等原则6集权与分权相结合的原则7稳定性与适应性相结合的原则8效益原则9正确对待非正式组织的原则（四）组织变革阻力的化解1选择好时机 2明确从何处着手 3弄清变革的范围和深度4始终把握组织变革的目标（五）组织变革的主要技术方法1以组织的设计和战略为重点的变革方法 2以技术和任务为重点的变革方法 （一）人力资源管理的含义1对人力资源外在要素量的管理 凡社会化大生产都要求人力与物力按比例合理配置，在生产过程中人力与物力在价值量上的比例是客观存在的。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2对人力资源内在要素质的管理 质的管理是指人的心理和行为的管理。就入的个体而言，主观能动性是积极性和创造性基础，而入的思想、心理活动和行为都是人的主观能动性的表现。就人的群体而言，每一个个体的主观能动性，并不一定都能形成群体功能的最佳效应。因为这里有一个内耗问题。只有群体在思想观念上一致，在感情上融洽，在行动上协作，才能使群体的功能等于或大于每一个个体功能总和。对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理 (包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 （二）人员招聘的程序与方法1制定并落实招聘计划2对应聘者进行初选3对初选合格者进行知识与能力的考核4征询意见5选定录用人员6评价和反馈招聘效果（三）人员培训工作的基本原则 1培训必须制度化2培训必须全员化3培训必须与实用有机结合4培训方式要多样化（四）人员培训的方法1案例教育法2管理对策演戏法3工作轮换法4访问讨论法5角色扮演法6设置助理职务培训法7专业知识和技能培训法（五）用人的基本原则1量才使用原则2挑战性工作原则3公平合理的报酬原则4精神激励与物质激励相结合原则（一）领导的定义1领导者领导者是实施领导的人，即权力和责任的承担者。领导者是指在社会共同活动中，在一定的职位体系中担任一定领导职务的个人或集体。所以，人们往往把领导者视同领导。 2被领导者被领导者是指在领导者的领导下，按照领导的意图，为实现组织目标，从事具体实践活动的个人或集团 3领导环境领导环境是指推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素影响领导行为模式的组织内部和外部的环境气氛与条件。（二）经理角色理论1人际关系方面的角色人际关系方面的角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。（1）挂名首脑。由于其为正式的权威，管理者是组织的象征有责任和义务从事各种活动，如会见宾客、代表签约、剪彩、赴宴、致辞等；（2）领导者。负责对下属激励和鼓励，负责用人、培训和交际。管理者通过领导角色将各种分散的因素整合为一个合作的整体。（3）联络者。负责同他所领导的组织内外无数个个人和团体维持关系，建立和发展一种特别的联系网络，将组织与环境联结起来。2信息方面的角色信息方面的角色是指所有的管理者在某种程度上，都要从外部组织接受和传递信息，而且还要从组织内部的某些方面接受和传递信息。（1）监听者。作为监听者，其角色是寻求信息，使其能够了解组织内外环境的变化，找出问题和机会。（2）传播者。将收集到的信息传播给组织的成员；有些信息是关于事实的信息；有些信息是关于价值的信息，即某人有关“应该”是什么的主观信息，目的是指导下属正确决策。（3）发言人。作为正式的权威，代表组织对外发布信息，以期争取公众、利害关系人的理解与支持，维护组织形象。3决策方面的角色亨利明茨伯格将决策制定分解为4个方面的工作，形成了决策方面的4种角色。（1）企业家。作为企业家，管理者是组织中大多数可控变化的设计者和发起者，即按其意志进行变革的全部活动，包括发现利用各种机会，促进组织的变革。（2）故障排除者。企业家角色把注意力集中于可控的变革，而故障排除者角色则处理非自愿的情况及部分的非管理者所能控制的变革，如对一件未能预料的事件，一次危机或组织冲突的处理和解决。（3）资源分配者。资源分配是组织战略制定的核心，战略是由重要的组织资源的选择决定的。作为正式权威，管理者必须进行资源分配，这里所说的资源包括时间、金钱、物质材料、人力及信誉。所谓资源分配主要是安排时间、安排工作、批准行动等。（4）谈判者。代表组织与相关组织和人士进行协商和谈判，进行资源的交易。（三）领导者影响力的构成1权力影响力 2非权力性影响力 3权力影响力与非权力影响力的关系（四）领导权变理论1领导行为连续带模式 2费德勒的权变模式 3通路目标模式4领导参与模型5不成熟成熟理论6领导生命周期理论（一）激励的概念激励是指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。1激励是一个过程2激励过程受内外因素的制约 3激励具有实效性 （二）激励的本质激励的本质是双赢，就是让激励的主体和激励对象能实现双赢，这种激励才是比较有效的。1激励是组织的需要2激励是管理者的需要3激励是个人的需要 （三）激励的过程 1需要2动机3行为（四）动机1动机的概念动机是为实现一定目的而行动的原因。动机是个体的内在过程，行为时这种内在过程的表现。人从事任何活动都有一定的原因，这个原因就是人的行为动机，动机可以是有意识的，也可能是无意识的。2动机产生的条件（1）内在条件（2）外在条件（五）动机的功能1引发和始动性功能2方向和目标性功能3强化和激励性功能（六）内容型激励理论1马斯洛需要层次理论 2赫茨伯格双因素理论 3奥德弗ERG理论 （一）沟通过程沟通的过程就是发送者通过一定的渠道把有一定内容的信息传递给接收者的过程。1形成思想 2编码 3媒体4接收5反馈（二）沟通的类型1口头沟通2书面沟通 3非语言沟通4电子媒介（三）信息沟通的障碍1由信息发送者造成的障碍 2信息传递中造成的障碍 3由信息接收者造成的障碍 4人际关系对信息沟通的障碍5过量的信息造成的障碍（四）克服信息沟通中的障碍1信息发送者必须对想要传递的信息由清晰的想法，要有认真的准备和明确的目的性，并制定实现预期目的的计划。 2在信息沟通过程中，要尽量减少重复，缩短信息传递链，以减少信息传递中的失真。3有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责。4通过建立特别委员会、召开定期会议等方式，形成常规沟通渠道，加强上下级之间、同级之间的信息沟通。5利用现代计算机技术和通信技术来克服信息沟通障碍。（一）群体的定义群体是指为了实现某个特定的目标，由两个或更多的相互影响、相互作用、相互依赖的个体组成的人群集合体。组织、群体和个体是不可分割的整体。人们在群体中可以获得以下需要的满足。1安全需要2情感需要 3尊重和认同的需要4完成任务的需要（二）群体的作用1.群体对组织的作用群体是保证组织目标得以实现的中坚力量；是推动组织发展的原动力；是组织职能部门相互联系的纽带；是解决组织问题的一种有效办法；能够推动复杂决策的完成；是促使成员社会化或对其进行培训的媒介；是组织社会形象的传播工具。 2群体对个体的作用 群体是满足成员个体需要的基本手段；是人们产生、加强和巩固认同感以维护自尊的基本手段；是确立和检验社会现实的基本手段；是减弱人们不安、焦虑和软弱感的基本手段；是其成员用来解决问题、完成任务的一种途径。（三）群体发展阶段 1形成2震荡3规范化4执行任务5终止阶段（四）群体中的角色1自我中心角色 2任务角色3维护角色（五）群体规范1群体规范的作用2群体规范的类型3群体规范的形成4影响群体规范形成的主要心理因素5群体规范分析法（六）团队精神功能1目标导向功能 2凝聚功能 3激励功能4控制功能 （一）控制的特点“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意思是指领航者通过发指令将偏离航线的船只拉回到正常的航道上来。由此说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达到目标的正确行动路线，是控制概念的最核心含义。所谓控制，从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。但从广义的角度来理解，控制作实际上应包括纠正偏差和修改标准这两方面的内容。引致控制标准和目标发生调整的行动，简称之为“调适”，应该是现代意义上企业控制工作的有机组成部分。基于这种认识，管理中的控制职能可宽泛地定义为：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。控制在管理中的作用主要表现在两个方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调整作用，它调整行动或计划，使二者相吻合。控制的特点如下。1管理控制具有整体性整体性包含两层含义：管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织全体成员的共同职责，参与管理控制是全体成员的共同任务；控制对象是组织的各个方面。组织各个方面的协调平衡需要对组织的各个方面进行有效的控制。2管理控制具有动态性管理控制是在有机的组织中进行的，其内外环境不断地发生变化，决定了控制标准和方法不可能固定不变。3管理控制是对人的控制和由人执行的控制管理控制是保证工作按计划进行并实现组织目标的管理活动，在这个过程，人一直都是是活动的主体，因此，管理控制首先是对人的控制，自然也是由人来执行的控制。4管理控制是提高员工能力的重要手段控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助。管理者可以制定纠正偏差的计划，但是这个计划要靠员工去实施，只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正偏差的能力时，偏差才会被纠正，控制的目的才会真正得以实现。所以，通过控制工作，管理者可以帮助员工分析产生偏差的原因，端正员工的工作态度，指导他们纠正偏差，由此提高员工的自我控制能力。（二）控制的基本过程1确定标准 2衡量绩效 3纠正偏差（一）组织文化的特征1实践性2独特性 3可塑性4综合性（二）组织文化的功能1组织文化的导向功能 2组织文化的约束功能3组织文化的凝聚功能4组织文化的激励功能5组织文化的辐射功能（三）组织文化的结构 1精神层2制度层 3物质层 （四）制约组织文化建设的因素1经济体制 2政治体制 3社会文化 4科学技术与生产力发展水平 5行业技术经济特点6组织所在的地理位置7组织基本员工的特点8组织的历史传统（五）组织文化建设的步骤1研究树立阶段 2培育与强化阶段 3分析评价阶段4确定与巩固阶段5跟踪反馈阶段（六）建设组织文化的方法1示范法 2激励法 3感染法4自我教育法5灌输法6引导法（一）管理创新的内容1目标创新2技术创新（1）要素创新（2）要素组合方法的创新（3）产品创新 3制度创新4组织结构的创新5环境创新（二）管理创新的过程1寻找机会创新是对原有秩序的破坏。因为原有秩序内部存在了某种不协调的现象，这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁，创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的，不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。可能成为系统外部创新契机变化的因素主要有技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观念的转变等。就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：生产经营中的瓶颈影响了劳动生产率的提高；企业意外的成功和失败等。企业的创新，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中的出现的不协调现象开始的。2提出构想 在观察到不协调现象产生以后，还要透过现象究其原因，并根据上述分析来预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转变为机会，提出多种解决问题、消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。3迅速行动创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。一味追求完美，可能坐失良机，把创新的机会白白地送给竞争对手。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。 4坚持不懈构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，绝不能半途而废，否则便会前功尽弃，要在创新中坚持下去，创新者必须有足够的自信心，较强的忍耐力，能正确对待尝试过程中出现的失败。 191、中日合资洁丽日用化工公司分析：（1）有三种可能方案：方案1：品牌重新定位。方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法3：寻找机会脱售持股。（2）方案的分析：方案一：利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。方案二：利：可利用原有的销售渠道与服务人员。除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：投资金额较大。日方态度不易掌握。方案三：利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。（3）建议：采用方案二，接受小股东的退股请求。案例： 大明服装厂厂长的领导行为大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种原因，积极寻找出路。在分析中她发现从去年3月份开始发给每人每月250元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出，广大职工便怨声载道，生产效率也明显下降。赵厂长得知这一情况后，一边撤消了这一决定，一边派人贴出招贤榜，分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使企业走出了困境。问题：1.平均奖与献计奖有什么不同?2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。1. 平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。2. 服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态，便决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，按照豪斯的途径目标理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。 6、 贾厂长的领导行为请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（ A ） A经济人假设理论B 社会人假设理论C 自我实现人假设理论D 复杂人假设理论2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（ D ） A退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定 B恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定 C执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信 D彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（ B ） A压榨和权威式 B开明和权威式 C协商式 D集体参与式4、利克特的领导行为理论被称为（ C ） A连续流理论 B管理方格图 C管理系统理论 D四分图理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（ B ） A原型启发 B心理定式 C功能固着 D发散思维问题：1、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？ 答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 2、如果你是贾厂长，你该怎么办？ 答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。7、 王震业现象1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（ C ）A事业部制 B职能制 C直线职能制 D矩阵制2、王厂长上任后，该厂是按(C)划分部门的。 A产品 B工艺流程 C职能 D行业 3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)。 A. 5层，39人 B4层，68人 C3层，59人 D6层，48人 4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长( B )。 A工作不负责任，随便授权 B具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策 C在其位不谋其政 D表面上分权，随便授权5、王厂长实现分权的途径是（ C ）。A制度分权 B在工作中授权 CA+B D以上都不对6、王厂长让两位车间主任免职，说明了( C )。 A王厂长独断专行 B王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合 C王厂长在选配人员时，注意因材施用 D这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好 5新港船厂的成功首先是以为(A)。 A. 管理制度的现代化B人员文化素质高 C王厂长管理水平高 D新港船厂技术先进6、思考王厂长的领导作风按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是99型的，即团队式的管理风格。案例： 齐山市帐篷厂的选举风波企业概况齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。选举风波1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。职工的看法是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。事情一波三折消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。选择题1. 根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于 （A）A. 压榨式集权领导 B. 仁慈的集权领导 C. 协商的民主领导 D. 参与的民主领导 2. 发生这种事件的主要原因在于 （D）A. 没有充分注意非正式组织的破坏作用 B. 中国的国有企业职工被惯坏了 C. .职工的要求太高,没有看清以后的后果 D. 组织内的沟通不充分 3. 发生这种事件说明 （C）A. 国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生. B. 所谓民主选举根本没有必要 C. 企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的 D. 对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用. 4. 如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做 （C）A. 与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作 B. 召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长 C. 重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票. D. 让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路. 5.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？ （A，D）A. 建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题 B. 放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感 C. 要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往. D. 选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人案例分析内容与要求启发思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。案例： 爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了陕西，小花十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都 受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测李明对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”小花开始不承认，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳，马德被安全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。 但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道李明说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（ C ） A小花瞧不起人 B李明瞧不起人 C由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾 D李明把马德给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（ D ） A小花 B李明 C威恩 D马德3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（ A ） A转移目标的策略 B委任态度开明的管理者 C鼓励竞争 D重新编组 4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（ B ） A平等的原则 B竞争的原则 C互利的原则 D相容的原则 5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ ABC ） A团队的凝聚力 B团队合作的意识 C团队高昂的士气 D个人英雄主义用群体冲突理论来分析：（1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。（2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。1小花和李明之间产生矛盾的原因是什么?小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。2威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。3本案例对如何处理人际关系有何启发?改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。一、案例选择题（共40分）（一） 创新先锋3M公司美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的财富杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。.请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：13M公司文化的核心的价值观是(ABC)。 A. 坚持不懈，从 败中学习，发挥好主意的威力B. 具有好奇 心，耐心，合作小组 C. 事必躬亲的管理风格，个人主观能动性 D. 遇挫而散33M公司的经营战略主要是(C)。 A. 多元化经管战略 B. 专业化经首战略C. 本土化战略D无法确定4利贴便条和斯可佳牌织物保护别等产品的发明说明创新可以来源于(D)。 A. 企业内外的不协调B. 行业和市场的变化C. 过程改进的需要D. 意外的成功或失败5从3M公司的发展情况来着，你认为该公司采用的组织结构形式是(C)。 A. 直线制 B. 职能制C. 孵化性分散经营形式D. 事业部制（二） 爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。.请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（ C ） A小花瞧不起人 B李明瞧不起人 C由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾 D李明把马德给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（ D ） A小花