《王锦江内部控制》PPT课件.ppt

内部控制与风险防范 王景江 中国注册会计师北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人财务执行力培训网首席培训师原国际永道会计公司高级顾问国资委职业经理中心客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员清华大学 北京大学客座教授北大纵横 新华信高级培训师 王景江教授 著名财税和管理咨询专家 职业培训师 中国注册会计师 企业财务执行力网 首席培训师 北京托众管理咨询有限公司总经理 首席财务咨询顾问 北京同道兴会计师事务所合伙人 北京信永中和会计师事务所高级顾问 我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一 是集职业经理 咨询顾问和高校教授于一身的财税专家 具有20多年的企业实践 教学经验 理论研究和财务咨询背景 现任世界税收联合会财税研究员 首都经济研究会理事 中国企业联合会 国资委职业经理中心 中国房地产协会 中国工商管理培训中心 中国财税培训网 国家会计学院 清华大学对外交流中心 中国税务通网络 中国地产商学院 清华紫光管理培训中心 时代光华 华夏基石 北大纵横 新华信 和君创业 正业宏通 广东智宝 温州亚美信 南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问 十几家企事业单位常年高级财税顾问 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问 国家经贸委培训中心客座教授 普华永道 安达信 德勤国际会计公司客座教授 北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员 北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询 为上百家企事业单位提供内部培训服务 在全国上百场高级财税研讨会上演讲 全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾 全国CPA考试和会计职称考试辅导主讲教授 多家机构卫星转播课程主讲 目录 企业内控原理及面临的问题 企业内部控制制度及其实施 企业财务风险防范机制 企业内控制度评价和设计 企业内部失控案例的启发 会计舞弊案郑百文 蓝田股份 猴王 安然公司等挪用资金 抽逃资本伊利股份 首都机场 普尔马斯特等重大决策失误巨人集团 秦池酒厂 德隆 福州长乐机场等采购 帐款和工程管理等失控 1 企业内部控制的形成 控制机制 现代企业控制机制 外部控制 内部控制 法律法规 资本市场 并购 融资 股东大会 董事会 经理层 职能层 作业层 监事会 决策 运营 内控产生 萌芽期 内部牵制 世纪 年代 以查错防弊为目的 以钱 帐 物等会计事项为控制对象 以职务分离和帐目核对为手段 发展期 内部控制 世纪 年代 内部控制分为会计控制 授权批准 职务分离 实物控制 内部审计 和管理控制 统计分析 时间动作研究 经营报告 培训计划 质量控制等 成熟期 控制结构 世纪 年代 内部控制结构 控制环境 会计系统和控制程序 COSO报告 内部控制概念 构成要素 控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监督 内控概念 年美国反虚假财务报告委员会 委员会 提出内部控制一体化结构研究报告 简称 报告 该组织由美国注册会计协会 内部审计师协会 财务经理协会 会计学会 管理会计协会组成 COSO报告中的内部控制定义 内部控制是由企业董事会 经理阶层和其他员工实施的 为财务报告的可靠性 相关法令的遵循性 经营的效果和效率等目标的达成而提供合理保证的过程 内部控制主体 董事会 管理当局 员工内部控制目标 会计控制和管理控制内部控制过程 体系和流程 监督 控制环境 控制活动 风险评估 信息与沟通 信息与沟通 内部控制构成要素 控制环境 风险评估 每个企业都面临来自内部和外部的不同风险 这些风险都必须加以评估 风险评估就是分析和辨认实现所定目标可能发生的风险 企业出现高风险的背景 经营环境的变化增加新的管理人员和职工新的或修改后的信息系统公司高速发展采用新技术 新生产线产业结构 产品结构调整公司改组 跨国经营等 控制活动 信息与沟通 监督 3 内部控制的方式 4 内部控制面临的问题 内部行使控制职能的管理人员滥用授权内部承担不相容职务的人员串通舞弊内部行使控制职能的人员素质不能适应岗位要求内部控制成本限制内部控制不能适应企业变化情况 目录 企业内控原理及面临的问题 企业内部控制制度及其实施 企业财务风险防范机制 企业内控制度评价和设计 内控健全性 内控综合性 内控符合性 测试内控是否完善和健全评价内控在设计上是否存在问题 测试内控是否执行及其实施程度评价内控实施的有效性 分析评价内控缺陷和薄弱环节对控制点 对控制系统的影响 信赖程度 评价目标 1 内部控制制度评价 采购与付款内控符合性测试 高信赖程度测试结果 企业内部控制制度健全和有效的符合性好 特别是关键控制点有效 低信赖程度测试结果 企业内部控制制度健全和有效的符合性差 中信赖程度测试结果 企业内部控制制度健全和有效基本符合 有少数 不符合 摩托罗拉的内部控制体系 内控体系 2 内部控制制度设计 政策与程序 政策与程序包括 行为标准 摩托罗拉公司为其员工建立了行为准则内部控制标准 摩托罗拉公司有自己完整的内部控制标准 这是保证公司正常运作的关键 也是各个具体部门制定自己政策的主要依据财务惯例和标准作业程序 这是为贯彻内部控制标准所建立的具体指导 每个部门的惯例和程序也许有很大的不同 实施与检查 业务部门对实现目标 落实政策 确保控制负有主要的责任财务部门有以下双重责任 辅助完成公司的目标 贯彻公司要求履行的必要程序业务部门和财务部门要形成一个团队 共同完成以下工作 宣传内部控制的重要意义提出内部控制不够充分 并需要改进的问题提出鼓励和奖励在内部控制制度方面表现杰出的人员 监控与评估 职业道德准则遵行委员会负责调查违反行为准则的情况 该组织包括董事长 财务总监和公司首席法律顾问外部审计负责检查和确认本公司财务报表的合理性公司审计对公司内部各部门的财务执行情况进行审计集团 分部内部控制职能负责内部控制情况的监督 财政部内部控制规范体系 内控设计 相互牵制原则 权责利对等原则 系统化原则 信息控制原则 成本效益原则 授权 执行 记录 保管 审核职责分离 权力与责任 利益与贡献 过失与处罚对等 按控制要素和各业务环节整体设计 信息控制 前馈 过程 反馈控制 高效率低成本 内部控制制度设计原则 内部控制制度设计步骤 1 控制目标控制目标既是管理经济活动的基本要求 又是实施内部控制的最终目的 也是评价内部控制的最高标准 在实际工作中 管理人员和审计人员总是根据控制目标 建立和评价内部控制系统 2 整合控制流程控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节 其通常同业务流程相吻合 主要由控制点组成 当企业的业务流程存在控制缺陷时 则需要根据控制目标和控制原则加以整合 3 鉴别控制环节实现控制目标 主要是控制容易发生偏差的业务环节 这些可能发生错弊因而需要控制的业务环节 通常称为控制环节或控制点 控制点按其发挥作用的程度而论 可以分为关键控制点和一般控制点 4 确定控制措施控制点的功能 是通过设置具体的控制技术和手续而实现的 这些为预防和发现错弊而在某控制点所运用的各种控制技术和手续等 通常被概括为控制措施 目录 企业内控原理及面临的问题 企业财务风险防范机制 企业内控制度评价和设计 企业内部控制制度及其实施 1 法人治理中的内部控制 法人治理关系 股权控制 公司控制权指不同的利益主体为谋求公司控制而以各种手段与方式为获取具有控制地位的公司所有权 资本结构是指企业融通资金不同方式的构成及其融资数量之间的比例关系 它反映了企业各项资金来源的组合情况 1 保持合理的资本结构不同的融资结构及其相应的债务水平 对企业的控制权争夺的影响方式是不一样的 较高的债务水平可以使原股东获得较高比例的股权 进而有力地抵御外来购并 较低的债务水平则可能导致成功的要约收购 2 控制风险 防止危机 3 并购和反并购 企业财务通则 中规定投资者的财务管理职责 一 审议批准企业内部财务管理制度 企业财务战略 财务规划和财务预算 二 决定企业的筹资 投资 担保 捐赠 重组 经营者报酬 利润分配等重大财务事项 三 决定企业聘请或者解聘会计师事务所 资产评估机构等中介机构事项 四 对经营者实施财务监督和财务考核 五 按照规定向全资或者控股企业委派或者推荐财务总监 投资者应当通过股东 大 会 董事会或者其他形式的内部机构履行财务管理职责 可以通过企业章程 内部制度 合同约定等方式将部分财务管理职责授予经营者 财务职责 财务总监与总会计师的比较 财务总监 的主要职责 1 参与公司经营战略的制定 并通过财务战略的制定和实施 支持经营战略目标的实现 2 建立全面预算管理体系 实施财务规划和预算控制 3 组织资本运营工作 投资和融资的决策及方案实施 4 通过建立内部控制制度 监督公司遵守国家财经法令 纪律 以及董事会决议 通过经营效率 5 审批公司中重大财务收支 6 通过建立会计制度 组织会计核算 审核财务报告 7 税收筹划 8 组织财务分析和绩效管理工作 财务委派 财务委派制是总部为了维护企业整体利益 强化对分支机构经营管理活动的监控 由总部直接向分支机构委派财务总监或财务主管的制度 分支机构的财务总监或财务主管由总部选派 向部负责 财务人员的人事关系 工资关系 福利待遇等均由总部负责 分支机构财务部门作为总部务部门的派出机构 负责分支机构的财务管理工作 参与分支机构的经营决策 执行总部制定的统一财务制度 并接受总部的考评 管控模式 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 公司领导的专业化程度 公司分权制度 公司领导的管理要求 财务管控 战略管控 运营管控 管控模式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产经营 低 分权 低 本地 低 商品经营 高 集权 管理模式选择的主要要素 集团公司控制 管理控制 财务控制 内部审计 战略控制 人事任免 培训激励 经营计划 股权控制 全面预算 资金集中 财务委派 内部控制 业绩考评 财务审计 管理审计 绩效审计 会计控制 会计制度 财务报告 如何实施全面预算管理 如何实施资金集中管理 如何实施企业绩效考核 注 成功关键因素 CSF CoreSuccessFactors 是对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述 CSF由关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicators 进行定量 即使其可以计算和测量 使用CSF和KPI 使得战略目标得以分解 压力逐层传递 同时使战略目标的实现过程得以监控 股东 客户 员工 社会责任 企业价值最大化 学习发展类指标 例如 新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如 投资回报率现金流量盈利率利润 例如 客户满意度市场份额用户数量平均用户收益 内部营运类指标 例如 故障率经营周期率合格率返工率 客户类指标 员工满意度包括哪些方面 对工作背景的满意程度 其中包括 1 工作空间质量 对工作场所的物理条件 企业所处地区环境的满意程度 2 工作作息制度 合理的上 下班时间 加班制度等 3 工作配备齐全度 工作必需的条件 设备及其它资源是否配备齐全 够用 4 工资及福利满意度 对工资 奖金 福利 保险 假期等的满意程度 对工作群体的满意程度 其中包括 1 合作和谐度 上级的信任 支持 指导 同事的相互了解和理解 以及下属领会意图 完成任务情况 2 信息开放度 信息渠道畅通 信息的传播准确高效等 对企业的满意程度 其中包括 1 企业了解度 对企业的历史 企业文化 战略政策的理解和认同程度 2 组织参与感 意见和建议得到重视 参加决策等 如何实施企业内部审计 内部审计部门 资产审计方法和重点关注问题 收支审计方法和重点关注问题 企业常见舞弊行为的发生 贪污公款 挪用资金 抽逃资金通过关联方交易转移利益采购环节吃回扣或利用应付帐款舞弊利用销售折扣或折让进行舞弊利用管理漏洞报销各种费用用找来的票据或伪造凭证报帐不签合同对外提供劳务 并进行帐外结算提前或虚列收入 夸大利润少列或不列成本费用 夸大利润其他舞弊行为 2 企业会计控制制度 内部会计控制的具体内容 一般说来我们可以将其分为基础控制 纪律控制和实物控制 基础控制基础控制 即通过基本的会计活动和会计程序来保证完整 准确地记录一切合法的经济业务 及时发现处理过程和记录中出现的错误 基础控制是确保会计控制目标实现的首要条件 是其他会计控制的基础 主要包括 凭证控制 账簿控制 报表控制和核对控制 纪律控制是为保证基础控制能充分发挥作用而进行的控制 它主要包括内部牵制和内部稽核 1 内部牵制 主要通过两种方式实现 从纵向看 每项经济业务的处理都要经过上 下级有关人员之手 从而使下级受上级监督 上级受下级制约 从横向看 每项经济业务的处理至少要经过彼此不相隶属的两个部门的处理 从而使每个部门的工作或记录受另一个部门的牵制 2 内部稽核 内部稽核包括由单位专设的内部审计机构进行的内部审计和由会计主管及会计人员进行的内部审核 除了内部牵制和内部稽核外 纪律控制的内容还包括来自企业领导 其他横向职能部门及广大职工的内部监督 实物控制是指为了保护企业实物资产的安全完整所进行的控制 一般包括以下几个方面的内容 1 建立严格的入库 出库手续 2 建立安全 科学的保管制度 其中 安全保管要求在选择库址 库防设施 安全保卫方面都要有相应的制度 科学保管要求对财产物资分门别类地存放在指定仓库 并且进行科学地编号 以便于发料 盘点 3 财产物资要实行永续盘存制 随时在账上反映出结存数额 4 建立完善的财产清查制度 妥善处理清查中发现的问题 5 建立健全档案保管制度等 厦门航空公司财务手册 第一级 即公司级的 计划财务手册 该手册对公司计划统计管理 财务制度 会计制度 资产管理 合同管理 成本费用开支管理 收入结算管理 会计工作管理 财务监督及财会人员管理等方面所应遵循的基本制度 规定以及相应的管理办法 流程作了总括性的规定 是其他两级手册制定的基础和依据 第二级 即部门级的 计划财务部管理手册 该手册则主要阐述了财务部门主要工作职责 及各主要岗位的工作流程 第三级 即处室级的 岗位业务手册 该手册是一 二级手册的延伸 补充和细化 它以一 二级手册为基础 结合各岗位业务特点 总结以往的工作经验 详细规定和说明每一个岗位 每一项财务工作的办理程序 会计处理 工作台帐 关联信息 注意事项 经验教训和资料存放等内容 并在使用的过程中根据业务变化及时修改和补充 主要针对企业在发展过程中会计核算与财务管理的无序性和低效性而设 解决企业中普遍存在的核算随意 任意调节业绩 财务控制与经营效率矛盾冲突较大 财务流程不顺畅 管理信息散乱或口径不一致的问题 帮助管理层有效解决企业掌控问题 获取决策信息支撑 提高执行效率 全面财务规范体系以手册的形式交付 主要包括 财务系统诊断报告与提升方案 财务组织手册 会计核算手册 财务管理制度手册 财务管理流程手册 管理报告手册 纳税管理手册 国内某咨询公司设计的财务手册 3 基于流程的内控制度 流程特点 流程 一个或一系列有规律的行动 这些行动以确定的方式发生或执行 导致特定结果的出现 即一个或一系列连续的操作 输入资源 活动 关系 输出结果 价值 控制目标 会计控制和管理控制内部牵制 不相容职务分离流程描述 活动 关系 记录 责任人 部门 岗位和角色 等关键点 对控制起决定性的因素控制方法 如 预算 审核 批准 验收 稽核 招标等 控制目标 保证现金的安全完整 现金收支的合法合规 现金收支平衡常见的舞弊行为 设置 小金库 贪污公款挪用资金违规结算等 货币资金控制 原始凭证 审批 审批 收付 记账凭证 原始凭证 记账凭证 记账凭证 复核 记账 原始凭证 明细账 记账 总账 核对 现金日记账 清点 现金结存表 现金送存薄 原始凭证 原始凭证 审批 审核 对帐 记账凭证 原始凭证 结算凭证 结算凭证 结算 复核 原始凭证 记账 记账 结算登记薄 审核 余额调节表 银行对帐员 银行日记账 明细账 总账 复核 会计与出纳分开 钱帐分管收付款以经批准的 合法和真实的原始凭证为依据 并加强审核控制现金使用范围 大额采用转帐结算票据编号 专人管理 印章保管和牵制控制帐外现金银行存款定期对帐 并编制余额调节表 落实未达帐项 调节表由出纳以外人员编制 每日清点现金 核对帐目资金集中管理和现金收支预算 关键控制点 控制目标 按时 按量 按质和按价办理财务业务 防止错弊行为发生 常见的问题 盲目采购或采购不及时质次价高 吃回扣货到后付款记录不及时利用应付帐款舞弊等 采购控制 请购 供应商选择 采购 验收和结算职务分开编制采购计划 按计划和程序办理采购申请招投标制度 经过货比三家选择供应商签订和审核购货合同按采购计划和请购单办理采购加强货物或劳务验收将票据与合同核对无误后办理结算应付帐款明细帐与总帐的核对等 关键控制点 生产控制 常见问题 产供销脱节 协同性差产品质量差 废品率高现场管理乱 帐实不符成本计算错误和成本失控 控制目标 按量 按时 按质 安全生产 不断降低成本 MRP 物料需求计划 主生产计划 MPS 物料需求计划 MRP 预测 其它需求 合同 MRP要回答的四个问题 1 要生产什么 2 要用到什么 3 已经有了什么 4 还缺什么 什么时候下达计划 产品信息 物料清单 采购计划 加工计划 MRPII 制造资源计划 产品规划资源需求计划 销售规划 可行 可行 物料需求计划能力需求计划 经营规划 可行 采购作业 车间作业 成本会计 业绩评价 资源清单 合同预测其它需求 供应商信息 销售与运作计划 应收帐 总帐 应付帐 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 客户信息 成本中心 会计科目 决策层计划层执行控制层 宏观微观 财务 财务系统 基础数据 物料系统 可行 可行 物料需求计划能力需求计划 采购作业 车间作业 在MRP基础上增加的内容 财务控制 资金占用 库存物料的价值 在产品成本 费用支出 现金收支等信息随时掌握和查询经营规划 以货币或金额表示 企业的总体目标 其它各层计划依据 其它各层计划是对它的细化销售与运作划 根据经营规划制定的产品系列生产大纲产品成本的计划与控制 对总体目标计划与控制成本 编制生产计划 并按计划组织生产建立消耗定额 编制生产预算 并按预算控制成本发料与保管 保管与记录 验收与保管及记帐人员分开实行投入产出和产品质量控制建立健全生产原始记录和统计制度加强在产品 半成品和产成品的实物收发存管理加强成本核算 控制和分析制度成本控制创新和MRP2的应用 MRPII计划层次分析 质量水平 质量成本 质量改进区内部和外部损失大于70 预防成本小于10 质量适宜区内部和外部损失占50 预防成本占10 质量过剩区内部和外部损失小于40 预防鉴定成本大于50 改进区 应增加预防成本和鉴定成本适宜区 预防成本 鉴定成本 损失成本过程区 预防成本 鉴定成本大于损失成本 收集质量成本数据 归入质量成本科目 分析质量成本原因 质量成本源归集 拟定纠正和预防措施 操作 质量和财务部门依据 质量成本记录 操作 质量和财务部门依据 质量成本科目 操作 质量部门依据 质量成本记录和管理体系文件 操作 质量和有关部门依据 责任归集明细表 操作 质量和责任部门依据 质量成本分析报告 控制目标 促进销售增长 加快应收帐款周转 减少坏帐损失常见问题 盲目赊销 形成大量呆帐要账不及时 不力 造成坏帐 应收帐款控制 客户资信管理制度 事前管理 赊销业务管理制度 事中管理 应收帐款管理制度 事后管理 控制环节 主要措施 管理制度 获取订单 客户开发 订单审批 发货管理 到期收款 追收欠款 1资信调查2信用评估 3信用政策4信用额度 5帐龄控制 6收帐政策 7债权评估 固定资产控制 投资规划 资本预算 报废清理 计提折旧 资产计价 工程施工 购买安装 维修保养 清查盘点 投资控制 项目可行性研究的基本内容可概括为三部分 第一部分是市场调查和预测 说明项目建设的 市场可行性 第二部分是建设条件和技术方案 说明项目在技术和环境上的 可行性 第三部分是经济效益的分析与评价 这是可行性研究的核心 说明项目在经济上的 合理性 可行性研究就是主要从这三个方面对项目进行优化研究 并为投资决策提供依据的 融资控制 研发控制 1 项目可行性研究和计划 在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作 调研内容至少应当包括 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研 完整的项目计划应当包括一下内容 清晰的目标 资源 成本 质量 时间进度 完成标志 任务名称 层次及其分解 上层任务的约束 下层任务的配合 阶段里程碑 2 团队组建 有什么样的开发团队 就有什么样的新产品 许多项目最终的失败 就是由于项目缺乏有力的领导 没有得到高层管理者的支持 团队协作不力等人力资源因素造成的 3 沟通管理 除了企业要制定好沟通计划安排 定期根据项目各相关利益主体的信息需求 沟通的要求进行进度交流 绩效报告和信息处理以外 企业还应当重视与客户的沟通 产品的最终使用者和评价者是客户 不论它是一家企业 还是广大的消费者 保持有效的沟通渠道 是保证项目按正确方向行进的有效方法 4 时间管理 时间管理是项目管理中的一个关键职能 也称为进度管理 它对于项目进展的控制至关重要 在范围管理的基础上 通过确定 调整合理的工作排序和工作周期 时间管理可以在满足项目时间要求的情况下 使资源配置和成本达到最佳状态 5 成本控制 并不仅限于现场管理 降低物耗 提高生产效率的联想 事实上企业的成本包括了设计 研发 成本 制造成本 销售成本三大部分 我们在关注制造成本 销售成本等方面的同时 还应把目光放得更高一点 以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点 这才是从整体出发 全面控制成本的关键 6 风险管理 风险识别后 我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果 然后 企业就可以为各种情况制定应对措施 根据项目风险特性 项目组织抗风险能力 可供选择的风险应对措施和办法 机遇和威胁等因素 采用购买保险 制定应急计划 从外部获取各种资源 设立应急的不可预见费用 制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等 在价值工程中 价值的定义为式中V 价值 ValueIdex F 功能评价值 FunctionWorthy C 总成本 TotalCost V F C 功能 功能可解释为功用 作用 效能 用途 目的等等 对于一件产品来说 功能就是产品的用途 产品所担负的职能或所起的作用 功能所回答的是 它的作用或用途是什么 成本 是指实现功能所支付的全部费用 价值 反映了功能和成本的关系 价值工程 以最低的全生命周期成本 为确实达成必需的功能 对产品或服务所倾注的组织的努力 价值 功能 成本 降低成本型 功能提高型 混合型 相对型 功能不变 成本降低 功能提高 成本不变 功能提高 成本降低 功能提高 成本上升 价值系数 功能系数 成本系数成本系数为实际成本构成比重 价值系数 功能系数 成本系数成本系数为实际成本构成比重 目录 企业内控原理及面临的问题 企业内部控制制度及其实施 企业内控制度评价和设计 企业财务风险防范机制 1 企业风险管理概述 风险特征 风险分类 根据风险对目标的实质影响 可分为纯粹风险和投机风险 纯粹风险是指只能带来危害和损失的纯粹风险 投机风险指既可能带来损失又可能带来收益或有利于目标的机会风险 根据风险的发生要素分为 环境风险 市场风险 客户风险 质量风险 法律风险 政策风险 人员风险 财务风险 融资 投资 并购 盈利 外汇 纳税等 等 根据风险损失的后果分为人身风险 财产风险 责任风险和信用风险 风险成本 风险成本是指由于风险的存在和风险事故发生后人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少 风险成本一般分为三类 第一 风险损失的实际成本 风险损失的实际成本由风险造成的直接损失成本和间接损失成本共同构成 第二 风险损失的无形成本 第三 预防或控制风险损失的成本 为预防和控制风险损失 必须采取各种措施而支付的费用费 管理模式比较 风险管理体系 COSO企业风险管理框架于2004年4月由美国COSO委员会正式颁布 COSO委员会认为企业风险管理是一个由企业的董事会 管理层和其他员工共同参与的 应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的 用于识别可能对企业造成潜在影响的事项 并在其风险容纳量范围内管理风险的 为企业目标的实现提供合理保证的过程 1 内部环境 内部环境包含了组织的风格 它确定了组织人员如何看待和处理风险的基础 是其它要素的基础 内部环境具体包括风险管理哲学 风险偏好 董事会 诚实度和道德价值观 组织结构 胜任能力 人力资源政策与实务 权责分配 2 目标设定 在管理层辨别影响其目标实现的潜在事项之前 必须有目标 企业风险管理要求管理层设定目标 选择的目标需要能够支持组织的使命并与组织使命相一致 并与其风险偏好相一致 3 事项识别 即识别那些影响组织目标实现的内外部事项 并区分为风险和机会 机会将被考虑进管理层的战略或目标设定过程中 4 风险评估 必须对风险加以分析 考虑其发生的可能性以及影响 并作为确定这些风险应如何加以管理的基础 应当对固有风险和残存风险加以评估 5 风险应对 管理层应在不同的风险应对 包括回避 接受 降低 分担风险 中做出选择 从而采取一系列与组织的风险容忍度和风险偏好相一致的行动 6 控制活动 应建立相关的政策和程序 以确保风险应对策略得到有效的执行 控制活动通常包括两个要素 确定应从事何种活动的政策 执行政策的程序 7 信息与沟通 应当按照特定的格式和时间框架来识别 捕捉相关信息并加以传递沟通 从而使人们可以履行其职责 有效的沟通存在于较广泛的意义上 包括向下 向上以及平行交互沟通 8 监控 整个企业风险管理都应当加以监控并根据需要做出调整 监督可以通过持续性的管理活动 单独评价或者二者同时来实现 董事会 总经理 副总经理 财务总监 副总经理 风险管理执委会 各部门支持 部门 部门 部门 分