多点进攻战略.doc

多点进攻战略华南理工大学工商管理学院博士导师蓝海林教授进入九十年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而是各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。例如，我国家电行业的主要企业都在“回归主业，建立核心专长”的基本思想指导下，实施了行业组合的优化。现在主要大型家电产品领域的行业集中度有了明显地提高（主要家电产品前五家企业的评价市场占有率超过了60%），出现了一批市场占有率很高的“全国性竞争企业”。这些集团公司基本上从房地产、贸易和其他不相关的领域撤退，进入许多能够发挥自己品牌、渠道、研究开发优势或者建立新优势的行业。这些大型集团公司还没有意识到，上述战略的调整已经使它们已经具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争（Multi-point competition）是它们应该采用的一项有效战略。一、多点进攻战略的提出美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。陈明哲教授认为：n 在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下，获得高于平均水平利润率的途径已经从依靠可保持的竞争优势转变为依靠一系列短暂的先动优势或者创新。因此竞争对手在进攻和反击过程中的互动具有越来越重要的意义。这种竞争互动的内容、质量、水平和速度不仅可以决定其中一个对手的赢利水平，而且可以决定整个行业能否获得健康的发展。n 在垄断竞争的市场条件下， 各个行业的主要竞争者需要有产品和市场的多样化去回避经营风险，同时也需要有产品和市场的多样化去实施竞争和在竞争中寻求均衡。例如竞争对手之间直接进行以降低价格为主要内容的竞争，那么无论那一个企业赢的了竞争，整个行业的价格水平和毛利率都会不可恢复地大幅度下降，从而使行业中的各个企业失去了进一步发展的可能。n 拥有多点进攻或者反击的能力是一种重要的竞争优势，有叫多点竞争的优势。拥有多个细分市场或者多种行业或者产品的企业具有多点进攻的优势，而相对没有多点进攻的企业就具有多点进攻的劣势。例如拥有多个细分市场或者多个产品的企业可以集中多个产品或者细分市场的资源，进攻竞争对手的某一个细分市场或者产品；而拥有多个细分市场或者多个产品的竞争对手同样也可以集中多个细分市场或者产品的资源在或者不在受攻击的细分市场或产品上做出反击。n 一般来说，拥有多点进攻优势的企业就应该采用多点进攻的战略，或者采用多点反击的战略。如果一个企业能够采用这种战略，就有了比市场或者产品单一企业更大优势和获胜的把握；如果两个企业都具有多点竞争的优势，那么就使它们在进攻或者反击的过程中具有了更多的手段或者选择，从而降低了陷入恶性价格竞争的可能性；在垄断竞争条件下，多点竞争战略可以帮助同行竞争对手寻求均衡。n 在多点竞争中，关键的成功因素包括竞争对手的选择、进攻点的选择、行动（包括进攻和反击）的速度、对竞争对手的了解和行动的预测、以及信号的运用的艺术等等。在选择竞争对手的时候，竞争对手之间应该比较双方在资源和市场上的相似性，从而评价多点竞争的优势；对选择进攻或者反击的“点”的时候，需要预测竞争对手反击的可能性和反击的策略；而在进行多点进攻的过程中，可以利用信号误导对手，或者通过对竞争对手行为的研究破译信号误导。二、多点竞争模型按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：（1）区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；（2）细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；（3）一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；（4）以上各个部分的不同的组合，例如华南地区-冰箱市场。从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个细分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则就只有多点竞争的劣势。例如，从我国冰箱行业的实际来看，如果海尔选择新飞作为主要的竞争对手，那么海尔就有多点竞争的优势。因为海尔基本上采用的是限制性相关多样化的战略，拥有几十个大类的产品，而且在若干个行业拥有比较高的市场占有率，而新飞的产品相对比较单一。图-1：简单多点竞争模型企业(A)企业(B)市场 1市场2从简单多点竞争的模型可以看到，假定企业（A）和企业（B）有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相节制的关系。正是因为企业（A）和企业（B）之间存在着潜在的“跨市场/产品”报复的可能性，所以多点市场竞争者可以避免你死我活的竞争。如果两个企业在同一个行业竞争，其中企业（A）在市场（1）的市场分额大，而企业（B）在市场（2）的分额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果企业（A）采用降低价格的方法在市场（2）上攻击企业（B），那么企业（B）为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：一是可以以同样的策略在市场（2）上进行反应，那么在市场（2）的价格竞争中，企业（2）能够得到的最好结果也就是保住了分额，但是失去了大量的利润，和自己的价格定位。二是在市场（1）对企业（A）降低价格，进行针锋相对地反击，夺取企业（A）的市场分额。企业（A）也不敢在市场（1）做正面回击，否则也会失去大量利润和自己的价格定位。假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业在这个回合中获得了优势，最后双方决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。l 区域市场的竞争回击。Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P&G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger 牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P&G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P&G公司公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P&G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P&G公司违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司。l 为了保护本地或者主要市场而做出回击。吉列公司是主要是多次使用剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加增加的产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低自己的毛利率和销售额，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题有放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。正是因为多点进攻在动态竞争中具有越来越重要的作用，在企业选择竞争对手和制定竞争对策的时候，应该对竞争对手是否有可能和在多大的效率上采用多点竞争战略进行分析。陈明哲教授为此构造了一个多点竞争的复杂模型，从中可以看到在多点竞争中获得成功的关键因素是速度（包括反应和实施的速度）和质量。这就使下列因素的分析变得非常重要。多元化差异文化文化差异文化差异市场1n 障碍市场2n 障碍核心企业(A)HQ核心企业(B)HQl 所有权l 信息l 所有权l 信息l 所有权l 信息TMT经历战略全球化（1） 多元化的程度或者多点竞争的优势。在采用多点竞争战略之前，应该对竞争对手是否具有或者拥有多大的多点竞争的优势或者劣势进行认真的分析。一般来说，拥有多个市场或者在多个行业经营具有多点竞争的优势，但是市场面过宽或者过分多元化又会分散资源。下面这个多点竞争分析图可以在一定程度上提供帮助。（2） 进攻或者反击的限制障碍。应该分析自己或者竞争对手在采用多点进攻或者反击的时候，是否会遇到政府或者法律方面的障碍。尤其在国际化竞争或者在象中国 这样市场经济尚不完善的国家中，贸易或者地方保护主义可能成为采用多点进攻或者反击的障碍。表1：多点竞争分析表竞争企业业务单位1234AnnnBnnnCnnDnnEnnFnGnHn（3）文化差异。在估计竞争对手的反应或者采用进攻战略的时候，应该分析竞争对手之间在文化上的差异，无论这些差异是来自国家、民族、地区，还是企业。这种差异越大，那么竞争对手对多点进攻战略所可能产生的反应就越是难于估计和达成妥协。（4）母子公司产权关系。在市场或者行业多元化经营的企业中，总部与各个市场或者行业性子公司之间的产权关系代表了总部对子公司的控制力度。一般来说，在子公司的所有权、控制力和多点竞争中的速度之间存在着密切或者说正的关系。企业对全资子公司的控制力度最大，在多点进攻或者反击的过程中速度就越快，行动的效率就越高；而对控股、持股子公司，以及其他非产权关联的企业的控制力度就比较低，因此在多点进攻或者反击中就行动比较缓慢。一个企业需要通过市场交换关系来推动自己的经销商发动进攻或者反击，不仅速度慢，成本高，而且力度也会很低。（5）结构、机制和信息沟通。除了产权关系以外，母子公司之间的组织结构、管理体制，特别是信息沟通的水平也会对多点竞争的速度和质量产生明显的影响。如果组织结构和管理机制的设计能够使母子公司信息沟通通畅和决策正确，那么这个企业就具有了很高的多点竞争能力。三、多点竞争具体应用在一个多元化经营的集团企业中，市场就是行业性子公司和区域市场的结合（例如，某个省的空调市场）。从某种意义上说，这个市场就是商业领域中所说的战场。如果我们能够把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，我们可以从中总结出一些可以广泛应用的策略。l 正面进攻策略。假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。那么企业A可以集中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业B采用正面进攻的策略。在这种情况下，企业B因为多点进攻的劣势而不得不退出市场。竞争企业B竞争企业A目标市场进攻退却l 纠缠进攻。如果企业A发现企业B 准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业A很重要（可能是企业B 目前的主要市场或者是将来的主要市场），那么企业A可以采用纠缠进攻的策略。按照这个策略，企业A抢先进攻企业B 的主战场，导致企业B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业A的进攻。果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。竞争企业B竞争企业A主战场纠缠进攻调整方向以防卫目标战场l 诱骗战术。企业A和企业B目前正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业B准备进攻目标市场A，而这个目标市场对于企业A来说是更加重要或者未来希望独占的市场，企业A必须想办法阻止企业B的行动。企业A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场分额。竞争企业B竞争企业A主战场诱骗退却调整方向以进攻目标战场Al 正面进攻和纠缠相结合的策略。企业A为了进攻目标市场A，决定先在主战场上详攻，从而导致企业B 放弃进攻目标市场A的原定计划，增加在主战场上的兵力。就在这个时候，企业A突然进攻目标市场A，而这个时候的企业B 不仅没有获得先动的优势，相反已经很难对企业A的进攻进行反应了。竞争企业A然后进攻主战场首先纠缠调整方向以