锡恩执行力姜汝祥博士讲课稿件.doc

上海课录音整理第一天上午：VO5.(红字部分为不确定)大家都知道做最好需要多长时间能做到？多长时间？大家爬山就要爬世界第一高峰，同不同意？ 我可以跟大家说，大家都可以爬上珠穆朗玛峰。王石爬珠穆朗玛峰53岁，王石为什么爬珠穆朗玛峰呢？不是因为他想挑战世界的极限，而是因为医生告诉他才有他的做法，在90年代中期的时候，医生告诉他可能会患上下肢瘫痪，当一个医生跟你讲，你这一生可能都会躺在病床上的时候，你的心情是什么样的？肯定是非常郁闷的！所以当时王石说既然下辈子就要完蛋了，那就去西藏一趟把，当时去西藏是去旅游，不是去爬山。当地就有人跟他讲，为什么你的这个腿呢，在平原上的时候有这个症状，是因为气压的原因。医生跟他讲如果你爬山，就有可能把你的腿治好。请问一下，爬不爬？所以王石开始爬，于是他就开始每年怕一座山，2000米，3000米，4000米，后来就发现，世界第一高峰其实很容易爬，所以就爬完了世界第一高峰，然后又发现世界有7座高峰，于是就开始爬第二个，爬完第二个，就开始爬第三个，接下来把世界7大高峰都爬完了，等爬完7座世界高峰后，又发现世界上还有7+2，就是说世界7大高峰之外，还有南极和北极。然后就去爬南极，然后再去爬北极。所以说爬了全世界的7+2，50岁以上的人只有三个，他是其中一个，我跟大家讲这个问题是为什么呢？我们在一起的时候她跟我讲过这个问题，其实爬山这个过程，就是说全世界高峰的路线其实都是被人爬过了，而且所有的设备仪器都已经很好了，所以只要持续的，坚持做下去，诸位都可以去爬。就是说任何人都可以爬上去，但事实上，大部分人都爬不上去，为什么呢？所以说不是方法的问题，而是因为放弃。同不同意。在什么情况下会放弃。如果说第一次追女孩子就追章子怡，你放弃的机会有多大？100%，每一个少年的心目中是不是都想，泡一个最完美的，一个明星。当你确定这个目标的时候，放弃的可能性很大。所以我们可以得出一个结论，当我们大家做事情的时候，你永远也不可能做到100%，要记得取舍，做到放弃，不懂放弃(否则?)就不懂管理。影响结果的完美主义倾向？什么叫库存呢？就生产出来，还没有到客户那里，挣到钱的，就叫库存。库存的标准：第一就是是不是在客户那里，另一个就是 有没有付钱？这就叫做我们讲的库存。我们讲学习知识，为什么那么多的人都要读到博士硕士？但他们进入公司以后却不会挣钱，那些讲管理的人，这意思就是说，我拥有企业管理的大量库存，我拥有大量的知识，但是在使用上我比他差，所以对于商人来讲，你的是要做到学了马上用，而不是做到库存。你们愿意生产1吨卖出1吨呢，还是愿意生产10吨卖出1.5吨。所以最好的标准是零库存，生产出来立刻就卖远远比我生产更多以后再卖要好很多。所以，你如果听到一个很好的观念，立马记下来立马发出去，行动就说明你是零库存。这远远比你学到很多东西，然后不知道怎么用，然后为了把库存做大，还怕用得不够还影响库存，这是个错误观点。所以在座的各位，如果你们是学者，你们就要学位。商人做什么事情，最好看自己想要得，有用就读没有就不读，最好别人读，让别人给你讲。所以，你不是学者，你是商人，所以商人衡量自己学习的标志是零库存，学到一个观念立刻就用，远远比你学到十个观念不用好很多，同不同意？现在大家理解这个观点了。这三天，你学到一个观点，用到100% ，永远比你学到10个观点而不用好很多。我们衡量你的标准不是考试，不是给你打分，不是让你学10个观点，这个不是我们的目的，也不是我们训练的目的，我们训练的目的就是学到就尽量的用，然后产生效果，这是我们衡量我们训练唯一的标准，衡量这三天最重要的标准，就是使用多少，而不是库存。如果你因为使用，影响自己的听课，请给自己热烈的掌声。因为你学习是一辈子都学不完的，但你最重要的能力就是使用，包括衡量老师讲课水平，最重要的不是讲得多，而是讲得有没有用。我讲的东西并不多，让北大教授一天可以给你讲100个观点，但你们需要的是有用，所以商人是彻头彻尾的实用主义者，你们并不追求多，高深，比别人懂得多，而比的是我比你挣钱多。所以你们衡量一切咨询公司，衡量一切一切的标准，就是能不能帮你更多的持续的挣钱，如果不能帮助你挣钱，那就是在骗你。从这个意义讲，读书越多，越不会挣钱，这就是为什么企业家里面博士学位的人很少的原因，所以建议作老总的，什么MBA的少上，少上才能果敢。因为衡量老总的不是知识，而是把知识化作生产力，所以说全世界富豪们读书都不多，但是你敢说他不懂管理，他知识少？比尔盖茨没有读完大学，李嘉诚基本上没有读过书，黄光裕没上过大学。世界首富、华人首富和大陆首府三个首富都有共同的特点，这就意味着说我这辈子想要当首富是不可能的了，为什么？因为库存太多，要说做你们比我强，所以你们来到这里，就一定要去用，从用的角度去做，我们半个小时给组长发条短信，如果半个小时没有收获就等于半小时白费了，半小时发过来，大家可以一起分享。我们在下午讲课，收到几条短信，与大家分享。商人是典型的实用主义者而且马上去用（读短信）好，我想告诉大家，如果你是总经理，再坐有500多人，我只需要控制23个小组的组长，让23个组长给我短信，我就看到了各个组长回复的比率，而且我也看到了最好的小组的东西，我的位置就很关键了，我要对以上理念上的东西做出判断，哪些是真的，那些是假的，所以对总经理提出一个基本要求，绝对不要说我是总经理，我一拍大腿你要怎么干怎么干。如果你要管理员工，受益者是员工，前提是你真地对他有帮助，如果没有帮助，他就会烦你。你一定要学会建立在事实和数据的基础上。所以我们这套系统对销售会有绝对大的好处的，第一件事，排名。23个小组组长的回复率，排名，第二个，回复的时间，公布红榜和黑榜，而且中国人最看重什么？面子！所以当我们把整个结果都公布出来，会让公司形成一种以业绩为中心的文化，争着去做最好的，这就让总经理获得了对整个系统掌握。第二个，你可以亲自下令去调查，我调查的时候可以根据你发的内容，进行调查，是真的假的。我来控制我的节点，这样可以让所有人共享结果。这样，小组长是每个小时，我是每天，这个系统持续下来，接下来会做每个周，每个月，每个季度，这样下来，时间越长，我的周期就越长。任何异常情况，都允许。我们可以给总经理做一个开放式的邮箱，让所有的人都可以直接投诉， 这样我们总经理远离一切，与一起最亲密接触，这才是真正的管理。所以节点管理最大的好处就是建立了一个平台，让我们所有的人纳入一种调控系统，我们大家今天下午之后一步一步实行操作，慢慢的体会到这种系统表面上很简单，但是最简单的东西最强大。现在将操作，给大家表演一下导弹是怎么控制的？小品表演。提问，他们的问题出现在什么地方？甲：没有监督，没有对责任的划分等等，熟人文化？乙：没有对人进行训练，只是给书面；丙：？听不清楚丁：态度和技术的一个辩证，光有态度是远远不够的，还需要技能回放：1、整个过程没有节点控制，关键实质在于为什么要节点控制？一句话：我不相信这就是我们现在做管理系统的一句话：就是我不相信，这是任何现代商业管理，行为前提都是我不相信。所有的东西都是我不相信。比如说买东西，都会检验，合格证。我不相信，所以4R讲的，出发点就是我不相信。所有的商业行为在你行动的时候都有一点，就是我不相信，所以商业谈判，谈到相信。所有商业行为的出发点都是我不相信。这叫先小人后君子，他们犯的最大错误就在于他相信，做商业要相信，基本上就全军覆没。所以，理性作为一个企业家很重要，现在法制的产生等都是我不相信。如果我不相信，你怎么让我信呢，就是说你要给我提供证据，让我相信，这就是法制管理。到法官那里说我以良心担保，他借了我的钱，法官说拿借条出来。你给我证据，我验证了证据，才能相信。管理的第一要点之所以说是节点控制，是因为你不相信，如果相信就不用去控制了。这一点就是神六管理的核心；我不相信。我们现在回过头来看，这个过程，如果回归到节点控制，我们说我们要做一件事情，是个点，但是想要做成，是一条线，则是需要时间才行。为什么无数的人都有卓越的智慧，但只有少数的人才能成功，是因为一个想法是一个点，但是要把想法变成现实就需要时间，只有时间才能做出来。所以，要想把一件事情做出来，最重要的就是流程。所以，任何一件事情，最重要的分为三个阶段，执行前，中，后。为什么乌合之众出问题，不是在于训练，而是绝对信任你。就像借钱，不还你是你的责任。执行，改变的是制度，而不是人。现代管理最重要的是执行前，中，后。所以节点控制操作的出发点在于在执行前我把我不相信落实到证据上，这叫结果定义。意思就是在做这个事情之前，我不是给你再做计划，是结果。结果是一个证据，所以最最重要的节点控制的核心是这样的一个结果定义，还是不信，就检查，不可以自己检查，所谓检查就意味着第三方，不能是当事人，所以执行中最重要的是检查，执行后最重要的是奖惩。我们可以看到神六上天过程，一开始实际上说出了结果定义， 第二个过程检查过程，监督过程，三 凯旋而归，四 嘉奖。 YCYA系统，一开始员工要接受任务，检查，完成，嘉奖，这是一个流程，这样所有事情都可以在掌控之中。请一个小组上来演示。员工作YCYA，你的管理的效率和员工的自觉性可以提高一倍。你可以节省一半的精力。小组演示。1、点出问题，主管太容易相信；2、没有奖惩，制定惩罚。3、承诺有三个要件：最重要的是我做不到了怎么办。没有必要对细节的东西挖得太深，要的是做不到怎么办。所以主管最重要的不是要听她对事情的详细说明，最重要的是如果做不到怎么办。（举饭店上菜的例子）没有必要对具体的东西作具体的安排，因为你是主管，但是你要问做不到怎么办，而且对衡量惩罚，做到不相信。在做结果承诺这个理念的时候，第一个要量化结果，二是有行动，最重要的是我不相信。（出租车的例子，1块钱的许诺）所以刚才最关键的问题是承诺的处罚。我们公司总有水果吃，水果基金，每个人每天都会写日结果，最重要的是承诺，承诺做不到怎么办。活动演示。承诺找客户，一天10名，上午5名，下午5名。节点控制，如果到那个点做不到多少的时候，就基本上不可能做完了。几点钟做不到底线，就基本上完不成了（3点做不到6个）。底线的节点，作为主管如果不能掌握底线的节点，就意味着员工全天的工作失控了，一定要高度警惕，这就是控制技术，帮助你控制的无比的好。如果必须保证底线的节点，我们至少什么时候必须做到几个（12点5名），以此类推，（10点之前做不到2名，不能完成），这样的话8点半就要开始行动。如果8点半行动，8点15就要到公司。这就叫做节点。节点控制技术的方法就是做底线。节点控制技术的关键就是底线。既然这样，主管的节点控制表就做出来了。这样构成全天的一条线。把开始控制好了，那么全天就成功了一半。按照节点一个一个了解汇报。10点没有找到2名客户，没有完成底线，那么主管就应该通知你应该考虑一下你的工作方法，注意你的工作效率，只限于提醒，而不是主导。只提供方向性的指导。下午5点半，分享会，如果做到10名以上。（主管评论）有一个错误，体现在奖金分配。4R激励，是及时激励。最主要自然、情感、热情，把真诚打开，需要开放。YCYA，第一个Y最重要的要素是，做不到怎么办（我不相信）。做商人不要怕牺牲，不要怕做贡献。给小组长分配任务（要求组员发送短信，并可以收取水果基金）。VO6符合客户需求的要求.-成功之处,了解需求;游戏互动:各小组造一辆车.这个游戏是我在摩托罗拉从初级经理晋升到高级经理的一个培训项目时候做的.我们不但做了雷达,还做了好多导弹装置,做的无比好,但最终被无情淘汰了.这个游戏给我的影响非常深刻,YCYA我不相信里面有个非常重要的前提就是客户价值.大家要记住,所谓的客户价值就是,你的价值不是由你决定的,而是由客户决定的!（既然是外包，那客户价值就很容易理解）因此,在我布置这样一个行动的时候,就有人来问我,博士你喜欢什么样的车(给小孩玩)?喜欢什么样的样式或颜色(我不知道)博士你拿来做什么用(给自己小孩玩)?由此可以看出,客户的需求有时候客户也不了解,这个时候需要去挖掘出来.想要知道客户需求的最简单的办法是:可以去问他.上级给下级布置任务时,布置的不清楚,下级负责任,因为他不明白应该问清楚.清楚不清楚,标准由执行者定义.上级只会布置一个大体.如何完成结果执行者永远比决策者更清楚.否则总裁就是个万能者,就不需要执行者了.(装修工问你要求时,你说不清楚.应该是装修工的责任.)你问我需要什么,我会讲,但你如果问明确的标准,我就很难回答了.如果各项标准都明确的话,这家公司就是技术的竞争了.但世界上大部分的公司是客户竞争,而不是技术.公司在执行上的问题,不是因为技术问题,而是对客户的尊重和把握.所以这个游戏,我们有80%的人脑子里是没有考虑用户,包括我在内.我们只是尽最大努力去造好产品,却忽略了什么样的产品可以让客户满意.从那个时候开始,我的脑子里就种了一个观念,在摩托罗拉这么优秀的公司,想要告诉我们这些管理者的是客户价值.国企成功的时候是什么样的客户(80/90年代,中国变化最快的年代),例如倒时差,坐飞机醒来后不知道自己是谁?因为变化太快.所以在变化快的时候,无法很好的把握客户,所以客户的需求也是不稳定的.昨天喜欢你的产品,可能今天就不喜欢了.象童装相比成人装,孩子长的太快,所以服装潮流不容易固定下来,所以童装做不起来(成人装虽然变化,但是循环的).国际优秀企业在中国的成功,是针对中国消费者的成功.如果我们的企业去别的国家,成功的标志就是在当地的销售额,他们对西方消费群的理解和把握.中国企业打入国际,如果不考虑当地客户的需求,是不能成功的(象联想,海尔,TCL等).中国的优秀企业是不懂国际消费者的.联想的亏损是因为它没有真正的把IBM的业务接手过来,只是产品.海尔在美国的小冰箱销售对美国的消费群中基本没什么影响,所以它的国际化没什么重大进展.所以我给这些国内优秀的企业一些建议,要研究一下日本索尼,松下,韩国的三星的国际化是怎么做的.他们会先去美国住半年,做老百姓,了解了当地消费者的需求后最后才把产品过渡倒美国.所以丰田开始在美国市场上失败,后来所有工程师去到美国,之后研发的车到现在是世界上最畅销的车.我们YCYA,第一个Y是如果做不到,应该怎么办?另外一个就是客户喜不喜欢这个产品.所以YCYA的客户就是你最高的领导人,.所以在你做YCYA的时候,在我们的操作里面,主管就应该及时回顾,每周发布你的周计划. 总裁做每年的事,高层做季度,中层做月,小组长做周,职工做每天.表面是个人执行管控,实际上是整个公司执行管控系统.YCYA实际上是个人的系统,客户价值如何体现这就意味着我们的主管做周计划.员工根据这个做每天的日计划.客户系统体现在小组长的周计划,中层的季计划.总裁的年度计划.是一层一层的分解下来.它的核心就在于结果.正因为外包思维所以就有了结果与客户价值所以这就是我们的4R. R1结果定义, R2是责任系统, R3是 结果跟踪,R4是及时奖惩.第一个Y同时也包括了责任.最后一个A就时奖惩.4R就是,一件事情在执行前结果定义和责任定义清楚,在执行中追踪检查,在执行以后要及时奖励.我们的核心在结果定义.结果定义的时候表演小品.公路边上,看到远处有无数车开过来.第一辆车开来停下,下来一个抗锄头的人.问他在做什么?你挖土做什么?就挖土.种树公司.表面上看起来很可笑,但其实不然.的确每个人都在做本职工作,但从来不考虑所做的工作是否给企业带来了利益.在结果定义里面最大的问题:尽本质工作是任务,但把工作做好是结果.我们要的是结果,而不是完成任务.企业发薪水给你不是让你来上班,而是让你做出结果.例如销售人员打电话,给客户打电话只是完成任务,有在工作.但这种工作是我们想要的吗?我们想要的是打完电话后有一个好的结果.在做结果定义的时候,我们大量的人把任务和结果的定义混淆了,结果导致我们管理的效应降低了很多很多.例如,组长让我打电话说请大家吃饭.我打了这只是任务.为什么?因为没有确定是不是来?如果大家全部都准时到,这才是结果.任务陷阱(来的人多少和奖金多少挂钩).确定大家都准时到,如果不到要提前知会,不然罚款10元,这是正确的结果定义.这样不来的话,我提前通知组长.打电话.100通,如果少打一个扣10元,这是任务定义,如果客户回访,或得到客户资料信息(例如对我们的服务满不满意?有什么意见?期待什么?),这是结果定义.表演小话剧:春运期间买票. 第一个人,排到的时候刚好票卖完. 第二个人, 没买到,还是有个好消息,黄牛票多100,或者我有个铁路民警朋友,可以帮助上车,或者坐巴士. 第三个,黄牛多50%, 大巴费用多70%.正确结果定义是:拿到从北京到青岛的票.需要员工提问,真正的结果是什么?第一个人,虽然辛苦,但没有结果.第二第三,有进步.但不应该回来的时候告诉我这些信息,应该在车站的时候告诉我,然后我确定后,你买到票,这才是结果.如果我交给外面的一家公关公司去办,那他们一定会想方设法的给我一个结果.为什么外面的公司和自己的员工有差别.道理很简单,和外面公司交易的时候是结果,没有结果不付钱.但自己员工就变成了没有功劳也有苦劳.让一个快递公司送信,正常价格10元.外面下雨10元,摔了一脚却没完成,还是不能支付10元.如果是你的秘书,也摔了一脚.照常发薪水与医疗保险.这就是问题的真相: 管理公司的成本,为什么管理这么痛苦. 买菜: 我给他100,他没零钱,我就不买了.但如果在门前的小卖部,没带钱,还是给;当我们的关系从一次的交易到长期的时候,我们就可以赊账.遇到困难可以帮,为了以后继续交易.所以,员工没有完成结果,公司还是支付,因为我们之间不是一次性的交易,而是长期的.需要他下次加倍偿还.如果还不了,其他职工来还. 制定福利,保险的本来出发点:我们是一种投资,我们是一家好公司,我把你当成长期的伙伴,所以你也会加倍努力来为企业创造更多的价值.但员工有加倍吗?没有.反对太过的福利或工资保障.全世界80%的经济学家都反对.要提倡自由竞争得文化.最大的受益者应该是通过自己的能力去获得,而不是资格.可以看得出,加拿大福利很好,有什么好公司?日本的雇用制取消.企业从员工得贡献中受益,但是员工自己的受益才是推动整个自由市场经济的本源.所以我们要在公司里推崇一种业绩文化,我们才能建立起一个强大的管理体系,否则竞争力越来越差.例如苏南模式就破产了,但温州,表面是血腥,现在发展起来了.休息一下专门讲狼性管理.在组织里面对于市场竞争, 小孩子张大后必须独立.凡是工作,必有计划凡是计划,必有结果凡是结果,必有责任凡是责任,必有检查凡是检查,必有奖惩这是我们4R工作里面的5个凡是上床睡觉是任务,睡好是结果吃饭是任务,吃饱是结果.我们强调结果.发短信是任务,把短信内容和工作结合是结果.小组分享是任务,个人进步是结果.企业得到的结果越多,个人获益就越多,这就是双赢.VO07和企业的高层进行一个沟通.其实在座的各位都是老客户了.作为总经理来讲,管理是个心态问题,例如做父母,也是心态问题.心态决定你的行为.先请已经根我们接触比较多的老客户从心态上谈谈有什么变化?先做点介绍.然后我再按照我和大家所讲的心态变化来帮助大家在接下来或未来几年里在心态上适合于现在这批员工管理的方式.这样的好处是,你越活越年轻.越来越让后一代的员工喜欢,.我们的标准是,现在任何一个老总,任何一个员工对我满不满意不重要,关键是外来的人或最优秀的人或新进来的人,在与你的公司接触的时候是否喜欢你?例如你老婆喜不喜欢你不重要,关键是最优秀的异性喜不喜欢你?在企业里的标准要以我讲的为标准,你要赢得这个世界,而不是你现在有的这批人,因为他们不代表整个世界.只要你赢得了世界,你下面所有的人都会跟着你.这个很重要.做为一个企业家,要赢得世界,赢得市场.你要赢得一个世界和一个市场,反过来心态就转变了.这个就和交往关系一样的.当你发现我并不在意你的时候,你就很在意我.当一个企业家坐到宝马,坐到奔驰,他表面上不在意他的客户,但是客户在不在意他?,很在意.这个背后的道理就是,一个真正优秀的人才和一般人才的差别就是,优秀的人才渴求的是尊重.尊重比生存更加重要.而我们讲现代独生子女对于一个人格的尊重与和他们自由独立的精神实际上远远高于我们这代人.请企业家谈心态:神州数码郭为在2000年上市以后一直做的很好,在2004年公司业务遇到了危机,他专门写了一封反省信: 作为集团的总裁，（我）负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1/3工资。”大家觉得怎么样?还不错是吧?但这还不是最重要得.最重要的是:去年发生那么多事,对我最大的触动就是，我做不到、我也不可能帮到所有的人。我只可能团结到跟我有同样事业心的人。过去我就像劝善一样：“别掉队啊！”保姆心态很重，“左牵黄，右擎苍，锦帽貂裘，千骑卷平冈”，拉扯着所有人往前走。现在我不是希望你别掉队，而是告诉你，我对你有什么要求，你要能做就做，不能做就别做了。所以我现在可以给我的每一位副总裁讲：“这件事您要做好了，您继续干；如果您做得中等，我就得对您存疑；要做得不好，就地免职。”以前这样的话我是说不出来的，以前要是别人做得不好我想的是“我得帮你吧。”现在我谁也不拉了，我现在在感情上已经摆脱了那种束缚。这种心态问题就是,我们事实上所有的总裁现在面临一个非常重大的转折,转折点就是你对你的员工特别是中高层的态度和做事方式,将决定未来服务到10年的结果.就象我对一些小孩大约10来岁的父母讲,我说,请你们从现在开始改变对孩子的态度,否则将会影响到将来5到10年甚至你一生的幸福.也许我这样讲很多人认为是夸张,但是我这样讲丝毫不为过.也就是说在孩子是10岁的时候,他还有大概8年的时间就会离开你,然后未来将会面临一个成人.如果在孩子10来岁时你对他们的心态不发生转变的话,你不适应孩子是社会的,未来你会把家庭关系搞的很僵,甚至把孩子给害了.，把企业给害了！不是因为你的出发点是不对的,而是因为小孩对大人变了.当他们变的时候,你就要变.否则的话你的家庭关系很僵,因为观念已经变了.事实上我们在座的每一位在公司里都有自己的铁干.我也有.我也需要.我在最近这几年的行动,将会决定他是跟我一起创作一个优秀的公司,还是他把我给害了.如果你身边的人把你害了,大部分的责任由你负责.也就是说大部分公司的高层做到一定程度把你害了,那是因为你逼的.这样讲可能会伤到大家,我这样讲,如果小孩不孝顺,是你逼的.这是个非常讽刺的逻辑.过去父母对小孩再好,长大了也不会不孝,因为环境的原因.但是现在不行了.一生很痛苦.你不能想象,我把你养这么大,你为什么会这样对我?我们的独生子女这一代的成长过程,将是我们这代父母的最痛苦的一个阶段.我们大量的父母将会非常痛苦.因为他们会发现孩子长大了以后, 他们完全不按你的想法去做,反过来和你要钱,而且不尊重你.怪谁呢?所以我去年写了一些文章,希望父母转变对孩子的态度,站在子女角度去反省自己的行为,不要再以我们的观点来要求自己的孩子.这样已经过时了.同样的一种思维方式,在坐的每位你们身边都由一批忠臣.在未来5年里,这些人和你的关系将会发生重大转变.这个变化很有可能是你不想看到的.我们公司的高层都在我边上,在公司我也是公开对他们讲,我们公司也有离开我们去做坏事的.谁应该对这些事情去负责呢?应该是我,因为是我当时对他们太信任了.所以我和大家讲的很多一些管理的东西,都是我吃亏上当的结果.我吃亏了,而且我又是做这个的,就要反省.我研究的结果就是,其实公司总裁自己要负责.从生意场上来讲,这个世界上没有绝对的好人,也没有绝对的坏人.取决于他做事的环境.中国人都懂得做一些以权谋私,我也会,咱们父母老师从小教的就是这一套,怎么样去讨好上司和领导,怎么去处理好人际关系等.当面一套背后一套,谁没有?所以说没有圣人.但问题的关键是,我们中国在未来的5年间,绝对要出一些优秀的大公司,大企业,完全有可能就出在你的手里.但问题是,公司起来了,你却被干掉了,出现了一些你不想看到的结果,那是多么悲惨?所以我想和大家交流一下狼性总经理的最新研究的内容,帮助大家去对一些做事的基本原则一定要咬死.这几年我自己的做法,以及李东生,王石这样优秀的企业家,事实证明我们的做法是成功的.而且得到更多的拥护.当你把现有的这些人不当成是唯一的,离开他们就活不了的,反而他们跟随你的更多.这个非常奇怪.当你坚持原则的时候,你会发现跟随你的更多,我想表达的是这个道理.我们中国人的交往方式就是交流,相互的信任,是过去的方法.但这种方法的坏处就是你并不真真正正的了解他想要什么,他也不真正了解你想要什么.你必须在这一点上建立起一种强大心态,在公司的强大中,我连自己都干掉了,就是公司的利益比我自己更重要.所以为了这家公司,我一定在重大的问题上不妥协.重大的问题指的是,例如身边的人提出薪酬的要求时,坚决不要做.如果我要给你,因为我按照企业的股份改造规划给你的,而不能接受任何人的威协.否则这个人未来将是60%到70%收拾你的人.他们想方设法的控制资源,让你离不开他.我们锡恩公司所有股份都是我的,我绝对不给任何人.不是说独裁公司,而是要做股份制改造.公司股份要绝定给谁,是因为公司的发展和股份的改造,是战略的公开的做法.把这个咬死之后,反而可以把员工留的很好.我们公司在扩展,先让利给员工,给员工薪酬很高,但经理的薪酬都压低,只有两个公司的总经理要求调整.当他提出调整的时候,并没有坏处.当一个人公开提出,对公司是绝大的好处.因为你的矛盾不管是什么原因,他是公开的.我的做法就是,我们一定要让员工先受利.你是干部,你如果信得过我,信得过这家公司,你就挺住.但是最终干部是一定可以享受到更大得好处.所以我们有总经理提出来愿意做员工,而且是业绩冠军,大家对他的评价也很好.这就说明你得在重大问题上让所有得员工感觉坦荡.这就是我关于狼性总经理得做法,就是当你咬死了,当你很残忍得时候,你最后其实获得最大得收获.现在已经是新时代了.所谓新时代就是,我不做某个人,我要做一拨人得领导.有些人可能会说,他对我公司发展很重要,万一他真得走了怎么办?请你记住,首先在心态上不能输.你要坚决得告诉自己让他走,你必须对你自己做出惩罚,你要承担公司业绩下降得后果,说明之前你错了.如果你把他挽留下来,与其说你在挽救公司,不如说你在挽救自己,你想让自己少痛点,让自己少承担这样得后果.这样得结果是,你今后想冲也冲不动了.上帝是公平的,他不可能在任何时候让你得到最大的好处.所以当有人走的时候,要把它当作是对自己的一个惩罚,因为自己没有管理好自己的团队.这个人走了之后导致你企业的崩溃,这永远成为你心中的一个痛.当它是你一生的痛的时候,它带给你的财富是什么?赚钱永远都有时机.反过来看这个问题,首先他走的可能性很小,其次即使他走了他带不走多少人,第三这个震荡期绝对比你想象的小.这些我都做过,在我们公司做了一个规定,走人先批准再问原因.这样就说明想离开的这些员工是真的想离开,而不是再要挟.例如美国从来不和恐怖分子谈,因为他知道谈判就是受到要挟.人才流失后,首先要调整心态,知道自己做错了,其次要想世界上优秀的人多的是,所以以后就要把时间从业务上调整到人才管理上.因为如果你手下有了这么优秀的人,你就不会注重人才的开发.例如小孩要离家出走,你问他什么时候走?把包和手机给他准备好,这样他有可能就不走了.即使走,也没多大问题.所以很多问题都是心态上不能输.否则你还把他给害了,因为是你鼓励他来威慑你,而且他会想永远对你保持威慑.这个游戏就很痛苦了.古代帝王战争胜利的时候首先要杀诸侯,不让他对你构成威胁.那这个威胁是谁的责任?是帝王,因为当初你利用了他们.同样的,在公司里不要利用你的员工,他们会利用你的.特别是高层,他们都很聪明.你要构建一个强大的环境,不让自己妥协.我们要在利益上共享公司,任何问题公开谈.如果你为了一个人而改变规则,那就说明你在利用他.所以我们在黄埔整个体系中就是告诉大家你不要打造一个人,而是一拨人.要给利益给一批,要给好处给一批.要给就是公开的.我绝对不会因为你一个人而特殊制定一个制度.尤其反对大家为了几个人而把股份开放给他们,这是绝对把公司做惨的一个办法,因为这样就会造成公司管理层之间的相互利用.通过股权和这些利益上的事情都不会有好结果,只有销售可以.就是有销售能人,就是想挣钱.所以政策的变动只对一部分开放,就是销售.销售人员可以,当销售高层不可以.希望大家在这一点上强大自己的心态.第二点就是,我们总裁对于新一代员工的流失率要重新调整.我们要适应新的管理方式.我们员工流失率保持现在加一倍也就是两倍都属于正常.这个时代很快就会来到.一个员工进入公司后一做就是10年20年就不动了,这种现象很快就消失了,除非你是在做公务员.江浙一带的员工流动率是非常大的,因为80年的独生子女有独立的精神,向往自由,他们愿意去追寻自己想要的东西.但是这一代人,他们的父母都是对他们很好的,所以他们需要经历磨难来成长,最好的磨难就是来回跳.所以新一代小孩的长大成人是通过跳槽来实现的.因为家庭和社会没有给他们这样的环境.他们的成长只能通过跳槽,并不是你对他不好.这是他们成长的一种方式,我们要视为正常.就象人的青春期的成长过程一样.在社会学里的观点,一个人的恋爱是一个人成熟和认识自我的一种最好方法.所以青春期的恋爱是一个人长大成熟的标志.因为当一个小孩,哪怕他是10岁开始喜欢另一个女孩的时候,他就不是一个小孩了.他把自己当一个男人,在扮演一个男人的角色,当他还不是一个男人,所以他就无数次的恋爱,来帮助他的成长.在这种概念下,80年代的员工在不断的跳槽中不断长大.这样他们才真正的认识到自己的责任和风险是对等的时候就安定下来了了.最后一个结果,是在狼性总经理的面前,对于一些员工的失败或者不求上进是故意的.就是人们在心理学上有一个现象,就是每个人都拒绝遇到重大的决定,比如考试了就希望自己生病.所以在遇到重大问题又不想去面对它的时候,你就会想到去逃避.所以这个在我们企业员工身上就体现为一种主动行为,当他发现自己失败的时候,反而会感觉自己幸福.(录音不完整)，使我痛苦者，必使我强大！（自我表现设限就是一种逃避，而逃避不会得到任何进步，只能在自我安逸中退化自己的潜能，当你想清自己应该是谁的时候，每人会阻挡你）第一天下午姜：非常高兴啊，刚才我看了各个组的组名，看到我们最后一个组的组名结束语是什么？观众：东方不败！姜：对了，东方不败延伸到西方是什么？“西方就败了”我们第一期主要是调整态度，第二期是技能我问大家：态度重要还是技能重要？态度重要的请举手！技能重要的请举手！我给大家讲一个故事，态度没有问题，技能有问题。我问大家，如果你现在做一家公司，我们说各方面情况都非常好，你可以管多少人? 20个人、30个人、40个人、那好400，4000、40000、40万、4百万、4千万、4个亿、40个亿。你们觉得，我先问：能管400个人的企业领导举手、4000个人、4万个人的举手。好！世界上最大的一家公司叫沃尔玛。她有多少员工，30万？将近200万！她是做大卖场的，大卖场是劳动密集型的，有200万员工。有200万员工好不好管呀？很难管！我现在告诉大家，你们在这三天里头可以学到一套技术，这套技术你可以管好200万人。别说200万，2千万也不在话下，3个亿也不在话下，13亿有点问题。如果我今天教给你管理13亿的技术，我明天就完了。大家有没有看过一个电影，有人这么一算，说某人某年某月某日可以当皇帝，那在位的皇帝第一件事情是什么呀？就是把他干掉。所以我还是多活两年吧。好不好？好，这里就不要学习13亿的管理技术了啊！最多学三亿，好吧？为什么？为什么？为什么？我们可以说你可以学习三亿的管理技术呢？我现在问一下大家这个问题，我们先讲一下结论。态度重要还是技能重要？态度100%的重要，技能也100%的重要。事实上，鼻子重要？眼睛重要？对了，所以缺一不可！在管理当中最重要的是两件事：态度、技能。两者怎么样，缺一不可！两个东西，如果我们要用百分比的话！对不起，两个都是100%。好吧！两个都是100%的重要！我们在上一期主要、主要讲什么呀？主要讲态度；所以态度是非常重要的，态度是非常重要的。如果态度你不能调整好的话，你再高的技能也是没有用。所以大家可以看到，中国有那么多的大学生找不到工作，大家说是态度问题还是技能问题？对了，是态度问题！如果要是态度问题，党重要做的一系列就业辅导工作有没有用？对了，是没有用的！你看他们今天讨论的问题，是假问题，根本不存在的问题。因为他们（党中央）继续在技能上，继续在提高上帮助他们（大学生）。但是我们现在都清楚了，大学生现在就业之所以出问题，不是技能方面，是什么？态度！所以我们讲这一代大学生如果能够跟企业相应的态度没有调整过来的话。这个问题会怎么样？问题会越来越多！哪怕你采取了再多的措施的话。也会出问题。所以下岗职工找不到工作，是态度问题，还是技能问题？对了，也是态度问题啊!所以我们国有企业的职工如果不能把态度的问题端正的话，这个问题永远都解决不了！因为它是一个态度问题。对不对！所以态度重要不重要？重要，但是光有态度行不行？不行的！光有态度你可以管理400人，最多4000人。光有态度你只能管理少部分人。要想管很多人，就需要技术！所以怎么样？态度是基本面，技术是什么呀？两者缺一不可！你的技能越好，我们今天、明天、后天将用80%左右的时间来讲技能。态度仍然很重要，我们要讲态度的。我们的比例是80%对20%。如果有态度问题的话，牵扯第一期的同学需要，请你用上一期的技术来帮助他。好，接下来，我先给大家讲第一个技术。这个技术非常重要，我现在给大家举一个简单的例子。我们人的行为，主要受什么影响啊？有人说思想、有人说习惯。这些都对，但是这都不是最重要的。举个例子，大家看我的第一印象还可以吧！不过，有人给你讲这句话，说姜博士呀有一个老婆，三个二奶。你对他的印象改不改变？你对我的印象会不会改变？我只是在讲一个管理的原则，我只需要给你一个信息，你对我的印象都会改变。所以你的行为受什么影响啊？所以我们一个人的行为表面受思维、习惯影响，但实际上我们大部分的行为是受什么影响啊？当今你的行为在受什么影响啊信息！当今社会是什么社会?对了，是信息社会！实际上是告诉大家你的行为是受信息制约着。因此管理的技术，无论多少人你都能管理。我跟大家讲是管理信息！如果信息你都管不了的话，你就没法进行管理。因为人越多，信息越多。你的行动越多，你就管不了。所以在当今管理系统当中，本质上是建立在信息管理管理基础之上。对于信息管理的技术将是今后两、三天最重要的内容。“明确”就是力量，能够大幅度的减少人、财、物的浪费。信息的力量就是要构成明确。所以你要对我进行管理的话，我就要对你的商业信号进行明确。我就要对你的商业信号进行监督、考核。我现在给大家举一个例子：实际上神六飞天背后的管理体系非常简单。（观看神六飞天录像）好了，我们关键看一下这个过程的管理技术，我告诉大家现在全世界所有的公司都在运用同一套管理原理在管理。所以帮助神舟六号的这一套过程，将是我们这三天将要帮助大家建立的，这一套管理技术是一套现代化的管理技术。而我们说这一套管理技术将可以帮助你管理多少人呢？很多人！人越多，越好管，人越少，越不好管，好了，这套技术最核心在什么地方呢？在整个画面里面，一出发的时候，大家可以看到。雀跃、高兴没有问题；回来的时候，鲜花掌声也没有问题。重要的是在天上的时候，每一句话都在说正常、正常、正常、正常、正常、正常、正常！如果有一句在里面说不正常，怎么样呀？大家注意了，在整个画面里面，有一句话说不正常。胡总书记说，大家身体怎么样？所有的人都在说：正常、正常、正常、正常、正常、正常、正常。最后一个正常就回来了！对不对？只要说正常、正常、正常、正常、正常。好了，我现在问大家，你们现在管理企业，能够保证每一个节点都能够保证正常、正常、正常、正常、正常、正常!做到做不到？先不问这个，先问一下，回达正常的这一套机制你有没有？这是前提，对不对。最重要的是管理信息的这一套技术你具备不具备。正常就是一个信息，信息的背后是行为管理。让我们的每一个员工为了怎么既定的目标、客户、利润达到正常，而且是超正常。而正常的相面，大家可以看到坐在胡总书记下面的这些人，我们代表全场的工会、妇联还有全家老小感谢你们！你能做到这个的前提是什么呀，是我们建立了一整套的节点控制系统。节点控制系统，好吧！也就是说，所谓的管理是由，行为是由节点构成的。你所谓的技术就是要把所有的节点建立起来以达到回答正常就好了。你只要有这套技术，有多少人（管理）都可以。对不对，你如果没有这套技术，就会有人告诉你，不正常！所以从这个角度你可以发现，在当今信息社会，你作为管理者最最重要、最高管理者你要使下面的各个行为尽在掌握之中。请记住！有人说：我下放权利，找职业经理人，我找能干的人，我就可以管理、控制。我说：错！招职业经理人也好，招能干的人也好，招多少人也好，都不可能帮助你建立一个强大的企业。你要想管理好所有的人，又要轻松，唯一的途径就是建立一整套掌控手段。有个掌控，才有了放权。不再掌控之中，可不可以放权？不可以！道理很简单，重要的事情出了问题，责任在我们的管理者。所以要管理更多的人，最重要的事情是要在掌控之中。那有些人疑问，我要把所有的事情都在掌控之中，我不是要把自己搞死了吗？你既把它掌控起来，又要轻松。可不可以呀？（没人应答）这是态度问题，对不对？所以谈到我们的下岗职工，宁愿自己每天早晨起来，带着干粮到政府门口静坐，挺费力气的。也不愿意花点时间用在，如果这套技术不存在，这个世界大公司就不存在了，沃尔玛就不存在了。大家可以看到，这个公司大部分的管理层员工都是高中文化程度。当他60%-70%的员工都是高中文化程度的时候，一定意味着这家公司管理上一定有着技术。道理很简单的，把重大的事情全部管理起来了，仍然很轻松，不然早就搞死了。这门技术的核心就是我们三天要讲的。那我现在一步一步告诉大家：第一个，叫节点控制，与刚才神六飞天中体现的一样，事实上，在神六上天之前，每一个节点都已经预备好了。它要上天的时候，就预定好了神六要绕地球多少圈。可能在什么地方出问题。在每一个可能出问题的地方做节点控制，在之前做节点预控制。在坐的组长请举手，请站起来！好，你们是组长，你们的组员在想什么吗？你知道不知道？不知道！如果你不能控制他在想什么，这三天的培训就是徒劳的。我知道这个很难！可控不可控？我现在就教给你一个技术，把他们三天全部控制起来。掌声？关键的是，这三天之后，他还会拥抱你，感谢你。这个技术就是每隔15分钟，你要。每个人都带手机来了吗？每隔15分钟，组员要给组长必须发一个短信。关于听课的感想。于此同时，边上有我们锡恩的助教，他们也会把手机号码给你们。作为组员你要分别发给组长及助教一个短信。为什么要发给你的助教呀？每发一个短信，我们会有一个你的记录。这个叫节点控制。各个组长请记住：他完全可以给我作假？这个问题不可怕，在管理系统当中，形式是重要的，内容是次要的。没有形式，也就没有内容。我拿到了假的都可以跟你讨论。作为组长，要建立好一个节点控制。这就是节点控制。现在每个组长要给我发一个短信。我告诉你们我的手机号码。我要对你们进行控制。每天有三个下课时间，早、下午、晚上。你们必须给我分别发短信告诉你们的组员的听课情况。这个技术，叫节点控制技术。节点控制技术是形式第一，内容第二。在传统企业管理是内容第一，形式第二。请坐！在现代信息系统里面，形式大于内容。现在女士花在化妆时间有多少。至少20分钟。结婚以后，还要化妆。这是一定的。现在注重形象和服装的是商人。所以工厂的形象让别人喜欢，所谓节点控制最重要的东西在于我们找到一个东西叫平台！大家知道平台是什么意思吗？都非常清楚，是一个渠道。失去了平台，你就失去了接触的机会。平台的建立只是管理技术的第一步。大家记住！后面有很多技术。这是首要技术。现在社会要把所有的人纳入平台。也就是把所有的行为纳入平台。只要我们纳入平台，我就可以控制你。控制你的时候，我要把握你的主动性，我并没有。所以建立一个平台对于公司管理至关重要。衡量你是游击队还是正规军，最重要的是要建立一个平台。所以从这个意义上来讲，在现代管理当中形式是第一位的。没有这个平台，你连机会都没有。没有这个平台，你绝对不会管理很多队伍。这个平台就叫节点控制。现在是10：30，在10：40的时候，严格上讲，组长应该收到组员发的信息。所以组长你们的手机号已经给到每个人了吗？如果没有的话，赶快拿一张纸条。我们会发现，我们建立了金字塔一样的控制系统。总经理-高层-中层-基层，如果一个中层管理20个基层。如果20个中层，我们有了400个员工。我们的高层只有5个，每一个高层只对4个中层，每一个总经理对应5个。这就是现代信息管理技术。因此对于沃尔玛来讲，管理技术是每一个小组长管理10个人。一个中层管理20、30、40个小组长。如果一个基层管理10个，一个中层管理20个小组长，一个中层管理300个人。如果有10个中层，我们公司有3000个人。沃尔玛公司有中层有1万个，200个小组长。用四层管理：高层-中层-小组长-员工。把所有员工的重要行为建立一个节点控制系统。沃尔玛有200万个员工，每一个员工有0.01个问题往基层提的话，有2万个问题。如果往中层提的话是200个问题。最高层有2个问题。如果员工有一个问题的话，高层就死了。所以节点控制技术的最大意义，就是要在基层解决问题。现在总经理这么忙，因为你的下面的问题总是通过各级跑到你那里。问题到达你那里的时候你必须管理。所以关键要点是让这些问题就地解决。节点控制技术要掌握预防管理。要想预防控制，要让员工控制自己的行为。按照节点回报。我问大家。15分钟向小组长汇报。接下来，要讲让员工自觉做事情。每天打开一个最终要的节点控制表。所有给你的表显示正常，就可以了。万科的王石对万科的控制也是体现了这点。我们是万科的顾问现在王石对万科的控制非常紧密。前提是整个万科以经在王石的控制之中了，王石要对30个的高层进行节点控制。每一个阶段都有节点控制，然后，王石看这些重要的节点控制没问题就没问题了。然后，有问题就及时纠偏。如果一件事情的发展过程是有节点的，如果有事情会发生的，你就可以提前知道了。作为总经理，打开笔记本，手机，对公司的事情进行纠偏。真正的公司不是靠制度是靠习惯。让人接受习惯， 要重复，要重复就要进行训练。现在我们都懂了，虽然现在锡恩的这套系统用在很多公司，但是每个系统都有所不同，因为，各个公司的训练方法不同。每一个管理者的训练方式是不一样的。有什么样的最高统帅就有什么样的公司，有什么样的管理统帅的思维就有什么样的公司。这个制度化的平台可以是一个手段，可以不断的去训练你的高层