《管理学精要》PPT课件.ppt

管理学精要 追求卓越 书评 彼得斯和沃特曼出版的这本书 应当在全美国的商学院当作教材使用 常识 把美国优秀企业的成功秘诀公诸于世 乃一件了不起的工作 时代杂志 八项原则 追求卓越 托马斯 彼德斯和罗伯特 沃特曼著1 崇尚行动2 贴近顾客3 自主创新4 以人促产5 价值驱动6 不离本行7 精兵简政8 宽严相济 批判 1 概念基础和研究方法过于狭隘 证据不足 展开不充分 2 其他企业更加突出 3 某些原理相互矛盾 当专注于企业自身时是否仍然能具有创新和进取精神 4 尽管可能有用 但并不是组织立刻获得成功的魔方 第1篇全球化管理的理论和实践基础 第1章管理学概述第2章管理与社会第3章全球化管理 比较管理与质量管理 管理的定义与特征 孔茨的定义 管理就是设计并保持一种良好环境 使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 管理的定义与特征 这一定义需要展开为 1 作为管理人员 需完成计划 组织 人事 领导 控制等管理职能 2 管理适用于任何一个组织机构 3 管理适用于各级组织的管理人员 4 所有管理人员都有一个共同的目标 创造盈余 5 管理关系到生产率 意指效益 effectiveness 和效率 efficiency 泰罗科学管理的主要内容 1 工作定额原理 2 能力与工作相适应原理 3 标准化原理 4 差别计件付酬制 5 计划和执行相分离原理 科学管理理论的主要启示 1 深刻理解提高劳动生产率的重要意义 自觉把提高劳动生产率作为管理的中心问题 2 管理的实质在于劳资双方的密切合作 而劳资双方合作的基础又在于建立共同的利益机制和相互间的思想感情的沟通 3 正确认识技术与管理的关系 在重视技术的同时 也要重视管理 在引进技术的同时也要引进管理 后世的主要评价 1 泰罗制 仅解决了个别具体工作的作业效率问题 而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题 2 对工人的看法是错误的 即坚持 经济人 假设 没能充分从心理和社会的方面来理解人和工作 在今天看来过于简单化了 3 在历史上第一次使管理从经验上升为科学 4 提出了讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法 5 对各国的工业发展产生了不小的影响 霍桑试验 1 过程第一阶段照明试验 反响是负的 第二阶段继电器装配工人小组试验 结果又是负反响 第三阶段大规模访问面谈第四阶段接线板接线工作室试验 霍桑试验 2 结论 生产效率不仅受物理的 生理的影响 而且受社会环境 社会心理的影响 1 揭示了工人不是简单的 经济人 不能单纯依靠经济报酬来提高人们的积极性 2 认识到人们的工作态度对人们行为的决定性作用 3 证实了工人或小组的满意感对完成组织目标的重要作用 4 证实了工作团体中的非正式组织对完成组织目标的影响 第2篇计划 第4章计划 战略 政策和预测道斯矩阵和资产组合矩阵第5章目标第6章决策 计划是对未来行动的预先安排 1 计划工作对目标的贡献2 计划工作的首要性3 计划工作的普遍性4 计划工作的效率 计划的性质 编制计划的步骤 一 认识到机会 二 确定目标 三 确定前提条件 四 拟定可供选择的方案 五 评估各种方案 六 选择方案 七 编制支持计划 分计划或派生计划 八 编制预算 通过数字来大体反映整个计划 预测方法 1 直接头脑风暴法集中有关专家进行专题研究的一种会议形式四条原则 自由鸣放 不互相批评 欢迎提出大量方案 要善于结合别人的意见进行思维 以便相互启发 计划工作的预测 2 反头脑风暴法采取和直接头脑风暴法大体相同的会议形式 不同 不是由专家提出方案 而是对已经系统化的方案或设想提出质疑 3 德尔菲法 Delphi 135 136页 本质上是一种反馈匿名函询法 其大致流程是 在对所要预测的问题征得专家的意见之后 进行整理 归纳 统计 再匿名反馈给各专家 再次征求意见 再集中 再反馈 直至得到一致的意见 计划工作前提条件和预测 计划工作的原理 532页 1 限定因素原则 木桶原理 2 预约性原则 许诺原理 3 灵活性原则4 导向变化原则 改变航道原理 波特的竞争策略 成本领先战略差异化战略集中战略 目标管理的由来 目标管理 ManagementByObjectives 1954年 美国纽约大学教授德鲁克提出了 目标管理和自我控制的理论 他认为并不是有了工作 才有目标 而是反过来 有了目标 才能确定每个人的工作 目标管理的含义及特点 1 目标管理的含义目标管理是一个全面的管理系统 它用系统的方法 使许多关键管理活动结合起来 有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们 目标管理的含义及特点 2 目标管理的特点1 目标管理是参与管理的一种形式 2 目标管理强调 自我控制 3 目标管理促使权力下放 4 目标管理注重成果 对目标管理的分析 1 目标管理的优点 1 通过以结果为导向的计划改进了管理 2 目标管理有助于改进组织结构和职责分工 3 目标管理启发了自觉 鼓励员工致力于各自目标的完成 4 建立有效的控制 表现出良好的整体性 对目标管理的分析 2 目标管理体制的缺点最根本的瓶颈 目标管理的哲学假设不一定都存在 这里不仅指群众而且也包括领导 自我控制与自我指导的假设 如何推行目标管理 注意下面3个问题 1 推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础 2 能否推行目标管理关键在于领导 3 目标管理要逐步推行 长期坚持 波士顿矩阵 BostonMatrix 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司 BCG 在1960年时 为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法 一 BCG矩阵 这种方法 是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析 常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题 通过这种方法 企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位 公司业务组合矩阵主要用于公司层战略分析 二 矩阵解释 对于每一种业务 应当采取什么战略 研究表明 牺牲短期利润以获取市场份额的组织 将产生最高的长期利润 明星 高增长率 高市场占有率 尽量保持和扩展 使其变成金牛 金牛 低增长率 高市场占有率 这是已经进入成熟期的厚利产品 利用它产生的大量现金投到明星业务 来获取高额利润 问题 高增长率 低市场占有率 一部分要放弃 出售 另一部分可能会转成 明星 瘦狗 低增长率 低市场占有率 这是衰退产品 需要出售 清理得到现金 投入到 问题 意义 决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是企业资源的产生单位 哪些是企业资源的最佳使用单位 依此可以判断企业经营中存在的主要问题 即是否是一理想的业务组合 未来的发展方向和发展战略 道斯矩阵 SWOT分析法 SWOT分析 就是帮助决策者在企业内部的优势和劣势 以及外部环境的机会和威胁的动态分析中 确定相应的生存和发展战略的一种简易而实用的决策分析方法 内部环境分析S Strengths 优势W Weaknesses 弱势外部环境分析O Opportunities 机会T Threats 威胁 SO 增长型策略WO 扭转型策略ST 多种经营型策略WT 防御型策略 二 竞争战略 发挥优势因素 克服弱点因素 利用机会因素 化解威胁因素 运用系统分析的综合分析方法 将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合 得出一系列公司未来发展的可选择对策 考虑过去 立足当前 着眼未来 三 Swot分析在管理中的应用 1 SWOT隐含假定的缺陷内外区分的假定利害区分的假定静态分析的假定2 认知对SWOT分析的影响 四 SWOT分析的缺陷 第3篇组织 第7章组织工作的性质第8章组织结构 部门第9章直线职权 参谋职权 授权和分权第10章组织有效性及组织文化 部门划分原则 一 力求维持最少部门 二 组织机构应具有弹性 三 确保目标的实现 四 各部门职务的指派应达到均衡 五 检查职务与部门分设 授权 一 定义授权 DelegationofAuthority 意指组织中各级层的员工 管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策 授权的原则 1 因事设人 视能授权 2 明确所授事项 3 不可越级授权 4 授权适度 5 适当控制 第4篇人员 第11章人力资源的管理和选拔第12 13章考评与培训返回 彼得原理 劳伦斯 彼得 Laurence J Peter 彼得原理 内容 在一个等级制度中 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位 彼得指出 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好 胜任 就将被提升到更高一级职位 其后 如果继续胜任则将进一步被提升 直至到达他所不能胜任的职位 彼得推论 彼得推论 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的 原理的假设条件是 时间足够长 各层级组织里有足够的阶层 管理启示 选拔过程中可能有差错 或许差错还相当普遍 第5篇领导 第14章人的因素和激励第15章领导第16章委员会 团队和集体决策第17章沟通复习思考题返回总目录 激励的定义 书中的定义 激励是一个通用名词 广泛用于驱动力 愿望 需要 祝愿以及类似作用力的整个这一类别 我的定义 激励就是系统的组织者采取措施 对系统成员施加一定的影响 使之产生组织者所欲期的行为 达到组织目标 激励理论 1 马斯洛需要层次理论 生理需要水 食物 住所 安全需要 社会 归属 需要 尊重需要 自我实现需要 保护自己免受身体和情感伤害 友谊 爱情 归属 自尊 自主 成就感 地位 认可等 成长与发展 发挥自身潜能 马斯洛的需要理论 你个人的金字塔 填满每一部分 生理需要水 食物 住所 安全需要 社会 归属 需要 尊重需要 自我实现需要 保护自己免受身体和情感伤害 友谊 爱情 归属 自尊 自主 成就感 地位 认可等 成长与发展 发挥自身潜能 完成百分比 实现策略 对马斯洛需要理论的评价 1 巨大贡献 1 为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架 成为激励理论的基础 2 马斯洛的理论告诉我们人的需要是多种多样的 激励方式也是多种多样的 3 将自我实现需要作为人的需要的最高层次对管理者具有积极的意义 对马斯洛需要理论的评价 2 缺陷 1 对需要的分析简单 机械 2 马斯洛层次需要论的理论前提是人都是自私的 不是一种科学的假设 3 把人的基本需要归结为5个层次 也不尽完善 双因素理论 要点 激励因素 保健因素 一 双因素理论的基本内容 赫兹伯格把传统的单一激励因素分成不起激励作用的保健因素和起激励作用的激励因素 赫兹伯格认为 人类有两种不同的需要 或者对激励而言 存在着两种不同的因素 它们是独立的 且能以不同的方式影响人们的行为 调查问卷的题目 什么情况下你对工作最不满意 什么情况下你对工作最满意 激励因素保健因素 满意没有满意没有不满意不满意 成就承认工作本身的挑战性责任晋升成长 技术监督系统公司政策与上司的关系工作条件工资个人生活同事关系与下属的关系地位安全保障 赫茨伯格的双因素理论 传统观点 不满意 满意 赫茨伯格的观点 激励因素 没有满意 满意 保健因素 不满意 没有不满意 核心观点 1 要提供激励因素 增加满意感 才能调动积极性 2 要重视保健因素 防止不满情绪削弱积极性 二 对赫茨伯格双因素理论的评价 一 贡献1 他告诉我们一个事实 采取了某项激励的措施以后并不一定就带来满意 2 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的 3 要调动人的积极性 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素 更重要的是要注意工作的安排 工作丰富化 二 对赫茨伯格双因素理论的评价 二 批评1 调查取样的数量和对象缺乏代表性 2 他认为满意和生产率的提高有必然的联系 而实际上满意并不等于劳动生产率的提高 这两者并没有必然的联系 3 将保健因素和激励因素截然分开是不妥的 期望理论 弗鲁姆 当人们认为存在实现预期目标的可能性 并且实现这种目标又是非常重要的时候 他们的激励程度或动机水平才会最大 激励程度 Motivation 期望 Expectancy 效价 Valence M E V 期望理论可以分解为三个问题 1 这件事我能做吗 2 有了绩效我能得到什么 3 我重视这个报酬吗 个人努力 工作绩效 组织奖赏 A B C 满足需要 三种联系 A 努力 绩效的联系取决于两个因素 能力和自信心B 绩效 奖赏的联系取决于企业的工资和奖励制度C 奖赏 满足需要的联系取决于奖励的种类和形式 对期望理论的评价 贡献 它更完整地反映了工作动机和激励的基本规律 认识到人的各种各人需要和激励的重要性 更加现实 它的理论与目标管理体系是完全一致的 对期望理论的评价 缺陷 1 它的理论前提是任何人都是理性人 2 理论模式中的乘法关系 是否充分 值得探讨 有时期望值太大 会降低人们的成就感 效价必受影响 最终的激励水平不一定高 3 期望理论忽视了负效价 强化理论 斯金纳 一 强化理论的内涵 一 强化理论 有效的条件反应理论 强化理论认为人们行为很大程度上取决于行为所产生的结果 只要控制行为的后果就可以达到控制和预测人的行为的目的 二 强化理论的类型 积极强化 也称正强化 指对某种行为给予肯定和奖赏 以增加其重复出现的可能性的方法 消极强化 也称负强化 撤除消极的行为后果的方式 管理人员使用这一手段的目的 也是为了鼓励良好的行为 二 强化理论的类型 惩罚是指当某行为出现后给予某种带有强制性 威胁性的不利后果 以期减少这种行为可能性或消除该行为的方法 消退 也称衰减 指撤消对某种行为的积极强化 以终止该行为或降低该行为可能性的方法 二 强化理论在管理中的应用 1 分步实现目标 不断强化行为 2 强化力度必须达到最小的临界值 3 奖