《级人资绩效管理》PPT课件.ppt

第四章绩效管理 第一节主题 企业绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发 绩效管理程序设计的知识要求 一 绩效管理系统的基本内容 绩效管理系统的设计包括 A 绩效管理制度的设计 B 绩效管理程序的设计 可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分 具体内容如下 1 概括说明建立绩效管理制度的原因 绩效管理的地位和作用 即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性 2 对绩效管理的组织机构设置 职责范围 业务分工 以及各级参与绩效管理活动的人员的责任 权限 义务和要求做出具体的规定 3 明确规定绩效管理的目标 程序和步骤 以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求 方案设计 4 对各类人员绩效考评的方法 设计的依据和基本原理 考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明 5 详细规定绩效考评的类别 层次和考评期限 何时提出计划 何时确定计划 何时开始实施 何时具体考评 何时面谈反馈 何时上报结果等等 6 对绩效管理中所使用的报表格式 考评量表 统计口径 填写方法 评述撰写和上报期限 以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求 7 对绩效考评结果的应用原则和要求 以及与之配套的薪酬奖励 人事调整 晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定 8 对各个职能和业务部门年度绩效管理总结 表彰活动和要求做出原则规定 9 对绩效考评中员工申诉的权利 具体程序和管理办法做出明确详细的规定 10 对绩效管理制度的解释 实施和修改等其他有关问题做出必要的说明 二 对绩效管理系统的不同认识 一 国内绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程 它包括四个环节 分别是 目标设计过程指导 强调是考核之前管理者对员工的激励 反馈和辅导 考核反馈 结果和行为两个方面 激励发展 二 国外指导 激励 控制 奖励 绩效的性质和特点 多因性 即绩效跟员工的激励 技能 环境与机会有关 多维性 即应多维去分析与考评 动态性 员工的绩效随着时间的推移会发生变化 不能以僵化的眼光来看待员工的绩效 案例分析中用到 绩效管理与绩效考评 绩效考评是一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 了解员工发展的潜力 以期获得员工和组织的共同发展 绩效管理包括绩效计划 实施 考评 总结和改进等全过程 绩效考评是绩效管理中的关键环节 是绩效管理的重要的支撑点 2004年11月简答题 绩效管理总流程的设计 一 准备阶段 1 明确绩效管理的对象 以及各个管理层级的关系 谁来考评 考评谁 有上级 同级同事 下级 自我 外部人员考评 考评者应具备的条件 培训考评者的内容 2 选择考评方法 采用什么样的方法考评 需要考虑管理成本 工作实用性 工作适用性 依据的原则 绩效管理总流程的设计 3 根据考评的具体方法 提出企业各类人员的绩效考评要素 指标 和标准体系 即考评什么 如何进行衡量和评价 绩效考评的内容 业绩考评 就是对行为的结果进行考评 如任务完成度 工作质量 工作数量等能力考评 考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力 经验 知识 技能熟练程度 判断力 理解力 创新能力 改善力 企划力 态度考评 出勤状况 纪律性 协作性 积极性 责任心 方案设计 4 对绩效管理的运行程序 实施步骤提出具体要求 如何实施绩效管理的全过程 考评时间的确定 有考评具体时间 考评期限考虑工作程序的确定 P175企业绩效管理作业程序图 P175绩效考评具体工作流程图确定绩效目标 贯彻实施绩效计划 采集考评期内相关信息 预定面谈和评判业绩 进行面谈 共商工作计划 绩效管理总流程的设计 二 实施阶段 1 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五2 收集信息并注意资料的积累 三 考评阶段 1 考评的准确性2 考评的公正性3 考评结果的反馈方式4 考评使用表格的再检验5 考评方法的再审核 四 总结阶段1 对企业绩效管理系统的全面诊断2 各个单位主管应承担的责任3 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 五 应用开发阶段1 重视考评者绩效管理能力的开发2 被考评者的绩效开发3 绩效管理的系统开发4 企业组织的绩效开发 绩效管理系统的运行 知识要求 绩效面谈的种类 根据内容来分 绩效面谈可分为 1 绩效计划面谈2 绩效指导面谈3 绩效考评面谈4 绩效总结面谈根据绩效面谈的具体过程及其特点 可分为 1 单向劝导式面谈2 双向倾听式面谈3 解决问题式面谈4 综合式绩效面谈 绩效管理系统的运行 能力要求 绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题 这些问题的产生 究其原因有二 一是系统故障 即方式方法 工作程序等设计和选择得不合理 不得当 二是考评者以及被考评者 对系统的认知和理解上的故障 使其运行不畅 一 提高绩效面谈质量的措施与方法 一 绩效面谈的准备工作 1 拟定面谈计划 明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间 地点 以及应准备的各种绩效记录和资料 2 收集各种与绩效相关的信息资料 绩效管理系统的运行 二 提高绩效面谈有效性的具体措施 1 针对性 真实性 及时性 主动性 适应性 二 绩效改进的方法与策略 一 分析工作绩效的差距与原因1 分析工作绩效的差距目标比较法 水平比较法 横向比较法2 查明产生差距的原因 P189图4 3员工绩效的影响因素图 P190图4 4工作绩效影响因果分析图 二 绩效改进的方法与策略 二 制定改进工作绩效的策略 1 预防性策略与制止性策略 预防性策略是在员工进行作业之前 由上级制定出详细的绩效考评标准 制止性策略是在员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测 及时发现问题及时予以纠正 2 正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略是有与之配套的人事激励政策如奖励 晋级 升职 提拔等 鼓励员工更加积极主动工作的策略 负激励策略 采取惩罚的手段 以防止和克服他们绩效低下的行为 有扣发工资奖金 降薪 调任 免职 解雇 除名 开除等 人力资源部门的基础工作 健全完善企业各项规章制度 特别是与绩效管理有关的培训 奖惩等人力资源管理制度 为了保障激励策略的有效性 应当体现以下原则要求 及时性原则 同一性原则 预告性原则 开发性原则 3 组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整 岗位人员的调动 其他非常措施 三 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1 矛盾冲突有三 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾 2 化解矛盾冲突 采用的措施与方法 绩效面谈时 应以行为为导向 以事实为依据 以制度为准绳 以诱导为手段 本着实事求是 以理服人的态度 克服轻视下属等错误观念 与下属进行沟通交流 在绩效考评中 将过去的 当前的以及今后可能的目标适当区分开 将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开 适当下放权限 鼓励下属参与 绩效管理系统的开发 一 企业绩效管理系统的检查与评估 一个科学有效的绩效管理系统应体现的双重功能 一是人事决策的功能 为企业人事决策如鼓励 升职 晋级 降职 降级 除名 解雇等提供有效的依据 二是开发人力资源的功能 是通过绩效考评 向员工反馈必要的信息 发现自己的差距和不足 提出培训需求 增强员工的素质和能力 激励员工不断改进绩效 实现个人与组织的共同发展 检查和评估常采用的几种方法 座谈法 问卷调查法 查看工作记录法 总体评价法 总体的功能分析 结构分析 方法分析 信息分析 结果分析 绩效考评的步骤 科学地确定考评的基础 1 确定工作要项2 确定绩效标准评价实施绩效面谈制定绩效改进计划改进绩效的指导 结合某一类人员阐述绩效考评步骤 已考 第二节绩效管理的考评方法与应用 行为导向型主观考评方法知识要求设计和选择绩效考评方法和指标时 可根据被考评对象的性质和特点 分别采用特征性 行为性和结果性三大类效标 因而从绩效管理的考评内容上看 绩效考评可分为品质主导型 行为主导型和效果主导型 品质主导型 他这人怎样 具体掌握难 操作性 效度差 适合对员工工作潜力 工作精神及人际沟通能力的考评 行为主导型 干什么 怎么干 考评标准容易确定 操作性强 适合于对管理性 事务性工作考评 其重在过程而非结果 效果主导型 干出什么 重点在于产出和贡献 而不关心行为和过程 考评的标准容易制定 也易于操作 目标管理考评方法就是对效果主导型内容 其有短期性和表现性的缺点 它对具体产生操作的员工较适合 但对事务性人员不适合 案例分析 能力要求 一 排列法 是上级主管根据员工工作的整体表现 按照优劣顺序依次进行排列 二 选择排列法 也称交替排列法 是利用人们容易发现极端 不易发现中间的心理 在所有员工中 挑出最好的员工 然后挑出最差的员工 将他们作为第一名和最后一名 接着在剩下的员工中再选择出最好和最差的 分别将其排列在第二名和倒数第二名 依次类推 按照优劣的先后顺序全部排列完毕 三 成对比较法 基本程序 根据某种考评要素 将所有参加考评的人员逐一比较 按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序 将所有要素的排列次序汇总整理 最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值 得最终结果 四 强制分布法 将员工的工作行为和工作绩效好 中 差的分布在一定的比例关系 在中间的员工应该最多 好的 差的是少数 简单 但是如果员工的能力呈偏态分布的话 就不大适合了 硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别 难以具体比较员工差别 也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息 典型考题举例 某企业的绩效考评方法是采用硬性排队法 把员工分为 1等 2等 3等 4等 这4个等级 第一年排在4等的不发奖金 第二年排在4等的待岗 第三年排在4等的下岗 一年一度的考评又来了 财会科的主管开始头疼 今年不知要把谁排在4等上 每个员工都很尽责 他去年就是因为不知该评谁 想到科员小张有迟到2次 请假1次 就把小张排到4等 小张为此很恨他 大家对这种考核制度非常不满 1 请问财会科适合这种考评方式吗 2 请为他们设计一个绩效考评方案 典型考题举例 题目分析 从案例中可以看出 不仅仅这个考评方法对于多数员工来说有较多不足 对于财会部门的人员也是不完全适合的 答题的明确性 表明态度 1 硬性排队法 此方法不符合绩效的性质和特点 书上228页 即多因性 2 末尾淘汰 不符合绩效性质中的多维性 即对被考核人员的分析要求考虑多方面的因素 3 两年了 绩效考核方法还没有变化 不符合动态性 典型考题举例 那么 针对以上的问题 要进行绩效考评方法的设计 主要将从以上三个方面进行改进 不能完全否认 而是改进 因为原来的方法毕竟还有优点 1 业绩方面 请您来设计 书上230页到234页 2 能力方面 请您来设计 书上230页到234页 3 态度方面 请您来设计 书上230页到234页 答题的时候 一定要把绩效考评的三个方面明确写出来 即业绩 能力 态度 否则说的再多 分数也不可能高 行为导向型客观考评方法 一 关键事件法 也称重要事件件 考评的内容是下属特定的行为 而不是他的品质和个性特征 关键事件法对事不对人 以事实为依据 考评者不仅要注重对行为本身的评价 还要考虑行为的情境 这种方法强调的是 选择具有代表性最好或闻差的行为表现的典型和关键活动事例 作为考评的内容和标准 采用本方法具有较大的时间跨度 可与年度 季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起的 主要特点 为考评者提供了客观事实依据 考评的内容不是员工的短期表现 而是一年内整体表现 具有较在的时间跨度 可以贯穿考评期的始终 以事实为依据 保存了动态的关键事件记录 可以全面了解下属是如何消除不良绩效 如何改进和提高绩效的 缺点 记录和观察费时费力 能作定性分析 不能作定量分析 不能具体区分工作行为的重要性程度 很难使用该方法在员工之间进行比较 二 行为锚定等级评价法 也称行为定位法 行为决定性等级量表法或行为定位等级法 是关键事件法的进一步拓展和应用 将关键事件和等级评价有效地结合在一起 将绩效按等级量化 可以使考评的结果更有效 更公平 具体的工作步骤 P201 202行为锚定等级评价法的优点 P202三 行为观察法 行为观察评价法 行为观察量表法 行为观察量表评价法 确认员工某种行为出现的概率 要求评定者根据某一工作行为发生率或次数的多少来对被评定者打分 此法可量化 可比 区分工作行为重要性 但费时费力 易双方忽略行为过程的结果 易让双方忽略了工作的意义 四 加权选择量表法 是行为量表法的另一表现形式 其具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句 说明员工的各种具体的工作行为和表现 并将这些语句分别列入量表中 作为考评者评定的依据 具体设计方法 P204 结果导向型考评方法 一 目标管理法 该法是领导者与下属之间双向互动的过程 目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标 个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定 并与它们尽可能一致 该方法用可观察 可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准 以制定的目标作为对员工考评的依据 基本步骤 1 战略目标设定 2 组织规划目标 3 实施控制该法的优点 缺点 没有在不同部门 不同员工之间设立统一的目标 因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较 不能为以后的晋升决策提供依据 二 绩效标准法 采用更直接的工作绩效衡量的指标 通常适用于非管理岗位的员工 采用的指标要具体 合理 明确 要有时间 空间 数量 质量的约束限制 要规定完成目标的先后顺序 保证目标与组织目标的一致性 有更多的考评标准 标准更加详细具体 依照标准逐一评估 然后按照各标准的重要性及所确定的权数进行考评分数汇总 优 缺点 三 直接指标法 在员工的衡量方式上 采用可监测 可核算的指标构成若干考评要素 作为对下属的工作表现进行评估的主要依据 四 成绩记录法 步骤 先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上 然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性 最后由外部的专家评估这些材料 决定个人绩效的大小 应用各种考评方法 可以采用哪些有效措施 防止和控制可能出现的各种偏差和问题 1 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础 以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提 明确绩效管理的重要意义和作用 制定科学合理 具体明确 切实可行的评价要素指标和标准体系 2 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发 根据企业的生产类型和特点 充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征 选择恰当的考评工具和方法 更加强调绩效管理的灵活性和综合性 3 绩效考评的侧重