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总结我为什么要当经理第一篇:招聘经理工作心得 如果有人问“做人力资源什么最容易”?外行人肯定会说“当然是招聘”。做过人力资源各个模块的人都知道，人力资源最容易上手的是招聘，而最难做好的也是招聘，我见过很多同行在换工作的时侯坚决不做专门负责招聘的，原因大致有三： （一）、 招聘风险性高： 有数据统计，如果说你把一个人约来面试，在一块谈了几十分钟觉得这个人可以录用，这次招聘的成功率是38%；如果再加上各种测评，然后去原单位取证，整个流程都做了，招聘的成功率是66%。另外，你录用的这个人也有可能是通缉犯或以前有重大犯案记录的。 （二）、 双向选择的关系： 招聘是双向选择的，如果公司方面的某些原因让求职者难以接受，不管你付出了多少劳动，都一样招不来人，而招不来人领导大多会归责为你个人的原因。 （三）、 招聘压力大： 压力1、承担招聘风险的压力。招不来人领导会怪你，而招来的人如果不合适甚至给公司带来了什么损失，领导同样会怪你； 压力2、来自用人部门的压力。用人部门肯定会不时的催你赶快给他们招人； 压力3、自己施加的压力。公司需求人数多，急缺岗位多，但又一时招不来人，自己肯定也会有压力。 葛优先生曾经说过“21世纪什么最贵？人才”，招聘在公司中的作用是很大的，优秀的人才可以为公司节约培训成本，创造更多的效益，促进公司的发展。想要做好招聘，首先，我们一定要明确各部门在招聘过程中所要负责的工作，有些用人部门认为“招聘就是人力资源部的工作，我们没必要参加”。那样对招聘的成功率影响是很大的，在面试过程中，人力资源部主要是评价面试者的匹配性，包括应聘人员的学历、工作经验、综合素质等，用人部门主要评估面试者的胜任度，包括专业能力、行业经验、过往经历等，具体职责如下： （一）、人力资源部，其职责如下： 1.根据招聘计划，拓展招聘渠道，满足各子公司用工需求； 2.参考用人部门用工需求，发布招聘信息； 3.筛选简历，预约参加面试，对求职者进行初步审核； 4.为用人部门的录用提供建议。 （二）、用人部门，其职责如下： 1.根据部门人员编制情况，提前制定用工需求表，总经理批准后递交行政人力资源部。 2.参与对候选人的招聘过程，对其专业技术能力、胜任力等进行评估，做出录用决策。 （三）、高层领导，其职责如下: 对于公司重要岗位，需高层领导复试，并做最终决定。 对于招聘工作的具体实施，首先，我们需要确定哪些岗位需要招聘，现在公司大多是通过用人部门提出用人申请，填写用人申请表，经领导签字批准后人力资源部发布招聘信息。在这个过程中，对用人部门的要求是很高的，因为只有用人部门才知道他们部门的工作量有多大，几个人可以满负荷做完。所以，用人部门在申请用人时一定要考虑清楚这个人需不需要招，对老板的信任负责。 关于招聘渠道的选择，理论上是提倡先从内部选拔，内部没有合适人员了再从外部招聘，这样可以激励员工。但是，内部选拔时就要耗费大量时间、人力，竞选合适上岗后，员工要放弃自己熟练的岗位去重新适应新的岗位，而他补充过去之后，他原来的岗位还需要招人，这样凭空又增加了很多工作，所以，只要不是内部员工非常优秀或容易上手的工作，一般不建议公司通过内部选拔招聘。 发布招聘信息之后，下一个工作就是筛选简历，通知面试。面试最好是人力资源部与用人部门一起面试，这样可以综合双方的意见。但实际工作中这样做的很少，往往都是人力资源部初试，然后推荐到用人部门的复试。前面已经提到，在面试过程中，人力资源部主要是评价面试 者的匹配性，包括应聘人员的学历、工作经验、综合素质等，作为招聘专员，我在面试过程中设置问题的流程是这样安排的： （一）、气氛营造 问一些与面试无关的问题，缓解求职者的紧张情绪，营造一个轻松、融洽的面试氛围。如：怎么过来的？路上堵不堵等，有时候也可以省略这一步，直接进入基本情况了解。 （二）、基本情况了解（语言组织及表达能力） 可以通过求职者自我介绍，没有介绍到的部分我们再问，了解求职者的基本情况。总结我为什么要当经理 (三)、工作经历（了解原工作与现工作的匹配性） 从求职者简历上的工作经历开始问起，工作内容方面一定要问细节问题，越细越好，防止求职者虚构工作经历。 （四）、离职分析（职业道德） 了解求职者之前单位的离职原因是否合理，不过，只要是个有心的求职者都会给自己提前想好一个合情合理的离职原因，诸如简单的一句“家里有事”这样的原因，很多都只是借口。 （五）、 岗位了解 可以让求职者自己谈谈对这个岗位的认识，以及这个岗位应该具备的素质要求，自己所具有的优势等问题。 （六）、求职动机 了解求职者找工作最在乎的是什么，对我们公司的了解程度，以及为什么选择到我们公司面试等。 （七）、职业规划 了解求职者未来的一个职业规划，看与本工作岗位是否匹配 （八）、工作思路总结我为什么要当经理 了解求职者入职以后该怎么开展自己的工作 （九）、薪资要求 这是一个让求职责很为难的问题，因为这个问题能起到两种作用： 一是公司有薪资标准，问这个问题就是考察求职者薪资要求和本岗位薪资标准是否匹配，只要求职责能胜任本岗位，薪资要求高于公司标准稳定性会差，等于公司标准稳定性好，低于公司标准稳定性强； 二是公司没有薪资标准，问这个问题就是看求职者要求多少，然后根据求职者的要求把最终薪资定在稍低或等于求职者的要求。第二篇:为什么我要建议你读一读总经理工作报告(李少贤定稿) 建议你读一读总经理工作报告总结我为什么要当经理 “建议你读一读总经理工作报告”。 我不止一次地向朋友、同事提出这样的建议。 十几年前，我就参与起草过总经理工作报告，后来也主笔起草过总经理工作报告，更多时候是和大家，包括一些领导，于周末于深夜，一起经历讨论修改总经理工作报告这样一个让人长知识也让人煎熬的过程。更亲眼见有负责任的，着眼于长远的，一心一意谋发展的总经理，为完善一份报告于周末于深夜于家中于灯下，于报告草稿之上上下下，圈圈点点、增增减减，欣喜于灵感来时忽然想到的一个更加妥贴的表述，却不知“东方之既白”，星星亦倦怠。 所以深知，一份好的工作报告，是这个企业的总经理，不，是这个企业以总经理为首的领导班子，在其一年当中倾注心血最多的工作之一，也是其一年当中深入研究过的最重要的文件之一。作为一名企业员工，岂能不知其梗概？作为一名干部，岂能不领会其精神？ 小企业的老板要靠实干去打拼市场，大企业的领导要靠战略去引领员工。所以，每份报告起草前，主要领导都要花一两个月来调研、思考、酝酿，然后提出核心思想、总体要求和大致脉络，而后由起草人员搭起框架、形成文字，而后 征集各方面的意见建议看看成绩有没有讲够，问题有没有讲透，目标合不合适，提法准不准确，而后修改再修改，讨论再讨论，直至其比较全面、成熟，比较令人满意，可以说是字字推敲，句句斟酌。恐镕基、家宝总理的政府工作报告更是如此。即便如此，正式报告之前，那些心系企业的“总经理”还要提前一个晚上预习，生怕有所疏漏。千年流传、至今芬芳的出师表，其实就是这样一份由“总经理”提交“董事长”的工作报告。总结我为什么要当经理 正因如此，总经理工作报告才有很大的信息量，才有很强的针对性，可以用来指导企业一年的工作。也正因如此，才需要开一个有规模的会议，召集一两百甚至更多人来听取来审议来表决，进而要来解读来宣传来贯彻这个报告。从某种意义上说，总经理工作报告真的是一份纲领性文件，它关系到这一年员工能不能凝聚，热情能不能调动，工作能不能干好，目标能不能实现，甚至关系到企业今后几年的发展能不能持续。 英力特的总经理工作报告，自然也要经历上述过程。其文字其影响虽不能与出师表与政府工作报告相比，然而鞠躬尽瘁之意，殚精竭虑之情，亦是涓涓流淌于字里行间，非不精读者不能懂也，非不细品者亦不能感受也。同时，也因英力特人的个性和风格，使其散发着与众不同的魅力。它既是领导集体管理思想的集中体现，也是企业文化的集中 反映，有时候象是一篇散文，有时候又象是一篇演讲。平实之中蕴含着激情，严谨之中不乏幽默。几乎每份报告的最后，都要引用两句古诗。至于今年的报告，还运用了“暴走妈妈”“最美妈妈”这样时髦的网络词汇。 当然，并不是所有的总经理工作报告都有这样的特点。然而，不管有没有，我都建议你认真地读一读。为什么呢？ 读了总经理工作报告，可以从中了解企业的成绩、问题、形势、思路、目标和措施；读了总经理工作报告，你才能对企业有一个比较全面深入的了解，你的格局才会被打开，你的视野才会更开阔。否则，你将无法与同事闲聊，更无法与领导沟通，因为不在同一个频道上，也不在同一个平台上。曾见有自以为是者，草草一翻，还似颇有见地的说，年年都是那些东西，不看也知道。对于这类老兄，不恰当地引用鲁迅先生的一句话当你沉默着的时候，你觉得充实（以为懂点）；你将开口，同时感到空虚（言淡似水）。 读报告是为学其精神，而不是做给人看。“学而不思则罔”。所以，读了之后应该有所思考。为什么要定这样的目标？为什么要提这样的要求？为什么要用这样的措施？作为一名要靠企业生存的员工，手抚报告而思忖：我怎样想，才能抓住重点；我怎样说，才能赢得支持；我怎样做，才能适应企业的发展 仅有思考是不够的。建议也象总经理一样，给自己整一 个报告，总结一下过去的一年，品味一下取得的成绩，查找一下存在的问题，思量一下面临的形势，琢磨一下明年的目标，考虑一下将要采取的行动如果能够这样的话，未来一年的你将会大不一样。 每一栋大厦都是精心设计精心施工的结果，只有农家用来避雨的茅屋，才是在风来云起的时候临时搭建的。你肯定希望自己的人生是一座大厦，而不是一间茅屋。所以，建议你认真地读一读总经理工作报告，起码做到“知其一”。若要“知其二”，还应请位“老师傅”帮着解读一下。 当然，也可以不读，如你不想关心企业的发展，也不在意自己的成长，或者干脆也不想有什么作为的话。第三篇:销售经理工作总结范文 时间如流水，很快10年也过去了，回顾x年，以下是我在担任销售经理这一年的总结： 一、销售业绩回顾及分析： (一)业绩回顾： 1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。 2、812月份销售回款超过了之前38月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计) 3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基矗 (二)业绩分析： 1、促成业绩的正面因素： 调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。 加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。 用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。 对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。 2、存在的负面因素： 销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误! 销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。 客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。 大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市常 公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。 暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。 销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市常 销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。 二、费用投入的回顾和分析： (一)费用回顾： 1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，812月相比38月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计) 2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，812月相比38月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计) (二)费用分析： 1、正面因素： 公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。 公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。 2、负面因素： 营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。 市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。 个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。 老板“一笔签”的现象依然存在。 三、营销团队的建设回顾及分析： (一)团队建设业绩回顾： 1、销售人员的“放牧式”现 员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。 2、负面因素分析： 公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。 公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。 销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。 部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。 部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。 公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。 谁都想想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。四、内部管理运作的回顾及分析： (一)运作回顾： 1、基本解决了不按客户定单发货的现象。 2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。 3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。 4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。 5、客户档案基本建立。 6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。 (二)存在的负面因素分析 本文来自高考资源网1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面;另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。 2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。 五、存在的主要问题： 1、销售管理无数据： 一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理; 二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着 眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知!所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效! 2、管理无层级： 公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板”。本意没错，老板才是最终决策者!但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值;二、为公司解决问题;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板!例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”!若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”!正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。 身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀!另外老板“一笔签”绝对正确!正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确! 而且，从管理的角度来分析公司的管理。A管理模式一直强调管理的层级和跨度(事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“A”形状)。管理的扁 平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣!就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用!老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”! 我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员(老板)来讲，最担心的还是“部件”的品质!因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”;第三方面，生产 出的“产品”很难达到“预期品质”;第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”! 3、管理无流程： 生产洗发水，需要配料搅拌灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质!管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳! 当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做!有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事!简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理?唯一的办法，上面注明给谁就交给谁!结果，几乎全部是由老板去处理!(直接从配料到灌装环节) 六、完善管理的建议： 无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题： 1、执行力太差的问题： 无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步! 2、责任不与职权、利益挂钩的问题： 有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞!搞出了问题拍拍屁股就可以走人