管理学理论与应用(第二版)》第十章 管理创新

十章 管理创新 主要内容 第四节 管理创新的必要性及其实现条件 第三节 管理创新的过程和组织 第二节 管理创新的基本内容 第一节 管理创新概述 导入案例：奇瑞公司创新管理模式 思考： 奇瑞创新管理模式的核心是什么？谈谈你的看法？ 第一节 管理创新概述 一、 创新概念的产生与发展 二、管理创新的内涵及时代特征 三、管理创新的类型 一、创新概念的产生与发展 1912年美籍经济学家熊彼特发表的经济学世界名著经济发展概论。 20世纪 60年代开始，随着新技术革命的迅猛发展，创新理论有了很快的发展。 20世纪 70关创新的研究进一步深入，开始形成系统的理论。 21世纪，信息技术对技术创新的影响进一步被认识，知识社会条件下以需求为导向、以人为本的创新 二、管理创新的内涵及时代特征 管理创新就是指以价值增加为目标，以战略为导向，以各创新要素 (如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等 )的协同创新为手段，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新的创新活动或过程。 （一）管理创新的内涵 二、管理创新的内涵及时代特征 （二）管理创新的时代特征 不创新就灭亡的典型 1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“ 98协议”。柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。柯达的市场份额通过近乎垄断的“ 98协议”，经营业绩得到了实实在在的提升， 2001年柯达在中国的市场份额达到了 63%，超过富士近一倍。但从 2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，富士、索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年 10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者，此时做出了一个错误的决策，他们的重心依旧放在传统胶片上，忽视数码成像技术的开发。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，在中国进行了大量的投资，离新一轮的数码变革越来越远。恰恰相反，日本富士公司在数字业务转型很快， 1997年富士在苏州开始生产数码相机，在数码相机领域拥有许多核心技术。 2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量 涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期，柯达一直是被动的，直到 2001年 3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。到了 2002年，柯达的数字化率只有 25%左右，而富士已达到了 60%。同期富士公司数码相机占据了日本市场的 30%，全球市场的 20%。此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的， 2000 2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从 2000年的 143亿美元锐减至 幅达到了 71%。 2009年 6月底柯达胶卷停产，2011年 10月 1日伊斯曼 此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌 68%，创下该公司自 1974年以来最大的单日跌幅。 2012年 1月 3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续 30日跌破 1美元。 2012年 4月 20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，进行资产评估和拍卖。拥有 131年历史的柯达公司退出了历史舞台。代价是刻骨铭心的 思考：怎样认识柯达公司被破产兼并？如何作到“基业长青？” 三、管理创新的类型 从创新的规模以及创新对系统的影响程度来划分 局部创新 指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式，系统的社会贡献的形式或方式等发生变动。 整体创新 往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。 三、管理创新的类型 按照创新与环境的关系来划分 防御型创新 由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性调整； 攻击型创新 在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展。 三、管理创新的类型 按照创新发生的时期来划分 按照创新的组织程度来划分 泰康人寿开创养老新的商业管理模式 第二节 管理创新的基本内容 一、目标创新 二、技术与要素创新 三、制度创新 四、组织形式创新 五、环境创新 一、目标创新 企业的目标必须调整为：“通过满足社会需要来获取利润或促进企业的发展”。 每一次目标的调整都是一种创新。 二、技术与要素创新 技术创新是企业创新的主要内容 技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志 企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新。 二、技术与要素创新 要素创新主要是从技术角度分析了人、机、料各种结合方式的改进和更新，包括材料创新、设备创新两方面。 产品创新主要包括品种创新和产品结构的创新。 产品创新是企业技术创新的核心内容。 三、制度创新 1 产权制度创新 2 经营制度创新 3 管理制度创新 四、组织形式创新 从组织结构和机构这两个不同层次去考察。 机构主要涉及管理工作的横向分工的问题，即把对企业生产经营业务的管理活动分成不同部门的任务 . 组织结构与各管理部门之间是管理工作的纵向分工问题，即所谓的集权和分权问题。 组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理工作的效率。 五、环境创新 环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。 第三节 管理创新的过程和组织 一、管理创新的过程 二、管理创新活动的组织 正确理解和扮演“管理创新者”的角色 创造促进创新的组织氛围 制定有弹性的计划 正确地对待失败 建立合理的奖酬制度 第四节 我国企业管理创新的必要性 及其实现的条件 一、企业管理创新的必要性 二、企业管理创新的思路 三、实现管理创新的基本条件 一、我国企业管理创新的必要性 企业内外环境的变化 员工和顾客需求的变化 科技进步对企业提出巨大挑战 创新 二、我国企业管理创新的思路 (一 )全面创新 全面创新是指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程中，作为经常性的主要管理职责。 二、我国企业管理创新的思路 (二 )企业开拓性创新 企业开拓性创新是一场管理革命。是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，获得跨越式发展。 二、我国企业管理创新的思路 （三）战略管理创新 在多变的市场竞争环境中，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是企业的必然选择。 （四）知识管理创新 我国企业对知识管理了解甚少，要切实提高企业竞争力，必须引入知识管理，结合企业自身情况进行创新。 二、我国企业管理创新的思路 （五）企业文化创新 “硬管理”到“软管理”创新，营造良好氛围，创建优良的企业文化。 企业只有创造良好的文化氛围，才能充分调动员工积极性、创新性，促进企业可持续发展。 三、实现管理创新的基本条件 企业家，管理者和企业员工 )应具有良好的心智模式。 创新主体具有的心智模式： 远见卓识 文化素质 价值观 三、实现管理创新的基本条件 管理创新主体的能力 核心能力 突出地表现为创新能力； 必要能力 包括将创新转化为实际操作方案的能力， 从事日常管理工作的各项能力； 增效能力 控制协调加快进展的各项能力。 三、实现管理创新的基本条件 现代企业中的基础管理主要指一般的最基本的管理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息收集归档、工作规则、岗位职责标准等。 创新主体能有创新意识，能有效发挥其创新能力，与拥有一个良好的创新氛围有关。 有创新目标。 小米：管理模式创新 成为有独特价值的世界公司 2014年 12月 16日，有“中国商界奥斯卡”之称的中国最佳商业领袖奖（ 给了小米创始人雷军，十分巧合的是，那一天正好是雷军的生日。雷军获奖的理由有两条，一是带领小米在全球经济破冰回暖的外部环境中激流勇进， 2014 年，以手机、电视机、平板、智能手环、空气净化器等为代表的小米产品线全线开花；二是雷军带领小米打造了“硬件 +软件 +互联网服务”生态圈，已成为制造企业拥抱互联网思维进行商业模式创新的成功典范。颁奖词这样评价：雷军创办的小米不是中国的苹果，而是世界的小米。雷军从创业到估值 430亿美元，仅仅四年的时间，小米创造了公司发展史上的奇迹。 2014年，小米公司智能手机销量突破 6000万部，小米已经成为中国本土智能手机销量第一的公司，预计 2015年，小米智能手机销量将突破 1亿部，小米将成为中国本土市场全年智能手机销量最大的厂商。 小米是如何做到的？究其根本，小米的成功源于管理模式创新。 一、营销模式创新 小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。 另外，小米从未做过广告，雷军说保持产品的透明度和良好的口碑是小米初步取胜的秘诀。从 米就牢牢扎根于公众，让公众（尤其是发烧友）参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据反馈的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。发烧友是一个特定的用户群，他们反馈的意见将推动小米手机不断改进用户体验。而且，数十万人的发烧友队伍是口碑营销的主要力量。小米的成功，在于依靠 聊用户及以发烧友为原点而带动的口碑营销。 二、商业模式创新 目前，所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱，在商业模式上，小米也可以和传统手机厂商一样靠硬件赢利，但小米却把价格压到最低、配置做到最高。作为一家互联网公司，小米更在意用户的口碑，只要有足够多的用户，赢利自然不是问题，最后也许小米公司只卖出 100万部手机，但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。只要用户量足够多，以后通过终端销售内容和服务就可以赚大钱。大部分手机厂商没有经营用户的认识，特别是国产品牌，只知道单纯的卖手机，却没看到手机作为移动终端背后的庞大市场。小米是自己的手机品牌，并且自己有系统级产品服务，能让用户是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值。其实从这点上说小米与苹果已经很类似，区别是苹果的利润主要来自硬件，而小米却不靠硬件赚钱。 三、竞争战略创新 小米采用蓝海战略。小米在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌，软硬件一体化，定位中档机市场 2000元，价格向下看、配置向高端机上靠齐，甚至领先。这个产品空间以及利润空间的考虑，其他厂商不太好进入。手机与移动互联网混合的模式也使得小米没有竞争对手，小米所有有做手机的竞争对手又都不是其做 且就算是竞争对手模仿跟进，将遇到难以想象的困难和挑战。 小米相对于一般的 而雷军最大的优势是那些关联公司（金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）。只要雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势 低成本、高效率、整合速度快和双向推动作用，可以形成一个以小米手机为纽带的移动互联网帝国。 手机是目前人们唯一不可或缺随身携带的电子设备，未来所有的信息服务和电子商务服务都要通过这个设备传递到用户手上，谁能成为这一入口的统治者谁就是新一代的王者。而王者必须集硬件、系统软件、云服务三位于一体，雷军反复说的铁人三项赛就是这个。而小米正是奔着这个方向走，这就不难找出创业 4年能取得这样辉煌成绩的原因了。 思考： 米有哪些值得 其他企业借鉴的经验？ 案例：百度：创新的“内生力”和“外向力” 可能你不会知道，当你早上起床打开百度搜索的时候，与昨天晚上你关机睡觉前的最后一次搜索相比，它至少有400个技术指标的更新。 作为中国最大的搜索引擎，百度本可以过得很舒坦，但它仍然上紧了“发条”，将每年收入的 1/3投入到技术及产品的研发。在 2011年百度推出了百度云，并于 2012年发力于移动平台，打造了包括百度云智能终端平台、百度浏览器、百度地图、百度输入法等移动操作系统和基础应用一应俱全，不难看出，布局移动互联网，提前抢占未来用户，百度丝毫没有懈怠。 在互联网领域，有两个定律：一是第一名和第二名的差距巨大，不是 40%和 30%的差距，而是数十倍甚至数百倍的差距。比如说在即时通讯领域，就算能把软件本身做得和 为国内第二大即时通讯软件，但是它的份额也达不到 ，甚至连 1/100的份额都达不到。二是免费的互联网应用，转移无成本，只要有 3次不好的用户体验，这个用户就流失了。 而要做好用户体验，唯有不断创新，引领未来趋势，满足用户不断变化的需求。从美国互联网发展历程来看，没有一家互联网公司能在风口浪尖超过 5年，而且无一例外，它们都不是被竞争对手打败，而是被新的应用迭代。为保持创新发展，百度提出：一切从用户体验出发的理念，具体包括以下内容。 对百度来说，其使命是提供最好的用户体验。那么了解用户需求，就成为了产品和战略创新的重要前提。百度从成立之初为门户网站提供搜索服务，到独立域名直接面对用户；从单一百度搜索，到众多产品；从互联网搜索，到百度云和移动互联网 它的产品和战略创新从未停止。百度的这些创新满足甚至引领着用户的需求。努力把用户数据变成用户洞察，让创新能够有的放矢。 不同类别的创新，企业具体做法不同，对于员工的要求也不同。百度强调“工程师文化”，相应地其组织架构非常扁平，从普通员工到 且把决策权下放，做什么产品不是由公司高层决定，而是给机会让工程师去尝试。在百度，没有人能对一个新产品有完全的决定权，就算是 且，为了鼓励小团队的创新，百度设立了“总裁最高奖”，奖金是 100万美元，用于奖励 10人以下的小团队的重要创新。 2012年，百度颁出了三个总裁最高奖，也就是说，三个团队的 28名员工，可以分享 300万美元奖励，他们中间也有刚参加工作一年左右的新人。 百度的企业文化是“简单，可依赖”。“简单”的意思是上下层关系的平等，而这种平等是从百度创业之初就开始践行的。百度副总裁朱光说：“平等的企业文化必须从一开始就培养，几个人创业时平等容易，但是如果时刻保持平等的文化，等员工变多以后再重新提出平等，就非常困难。” 百度认为员工心理需要有一种使命：公司给予宽松环境，那么就要给公司交付很好的东西。那么所有拘泥于形式的东西，都简化到极致，只要员工跟随自己意愿去创新就好。所以，百度的领导更像是辅导员，把决策权下放，给予员工充分的平等和尊重，并且允许员工犯错误因为没有错误就没有创新。因此，领导给的压力很小，更多的压力来自新