《绩效管理厦门人才》PPT课件.ppt

1 绩效管理 讲师 郑瀛川tony55112 tw2011 04 24 2 绩效评估 制度的建立 标准 合理 评估的过程 客观 公平 结果的回馈 迅速 真实 结果的使用 与升迁 薪酬 生涯发展结合 3 绩效评估之评核性与发展性 4 绩效管理之盲点与问题 消极性 绩效管理模式只着重于消极被动的绩效成果考核 而未作到主动引导员工 使其能自行积极地创造工作绩效的功能 主观性 绩效成果评核的项目大都未能具体量化 只能依主管的主观认定来考核部属的工作绩效 时效性 一年一次针对工作成效既成事实所作的考核 即使给予再差的考绩评等 亦无益于公司营运绩效的改进 关联性 常因部门展开之工作目标与企业整体目标间的关联性不佳 致达不到部门个人与企业营运绩效相结合的期望 5 绩效评估与经营策略的关系 经营策略 一 长期或短期的目标二 以个人或组织为单位的绩效三 着重投入 过程或结果的评估四 与同行业竞争者或与自己过去的绩效作比较 关键成功要素 绩效评估 绩效责任 竞争优势 6 透过考核发挥管理功能 使计划与实际能MATCH使工作与人能MATCH使主管与部属能MATCH使企业文化与从业人员能MATCH 7 对绩效评估正确的认识 绩效报表不是验尸报告绩效指标从落后指标到领先指标绩效评核的结构 应该是目标导向加上职能导向绩效评估不是年度大拜拜 8 完整的绩效评核结构 9 绩效作业循环图 绩效目标设定组织目标应负职责绩效标准 工作晤谈讨论执行情况提供协助 解决困难讨论目标 绩效晤谈检讨绩效讨论前程拟定改善及发展计划 OJT辅导 沟通教导激励 经常举行 每年至少一次 10 绩效评估项目 工作分析做基础公司经营理念与发展策略为目标过去与未来并重绩效评量与潜力评估并重全方位考核INPUT PROCESS OUTPUT特质取向 行为取向 结果取向 11 绩效评估类别 工作成果如 降低存货成本15 提升业绩成长率20 工作行为如 精确答复顾客问题积极与他人合作个人能力 特质如 专业知识团队精神 12 绩效评估常犯的错误 宽松偏误 评核过程中犯下宽大为怀的错误 有些主管会给员工比实际工作表现更好的评核 严苛偏误 与宽松偏误正好相反 给员工比实际工作表现更低的评核 趋中偏误 不愿意给员工极端的分数 不论他们的表现差异 都给予极为接近的评核 可能因为评估者对部属的表现不是很清楚 也可能是评估者不愿得罪人 13 绩效评估常犯的错误 月晕偏误 只以员工某部份的表现 就形成 整体感觉 例如只因他的坐姿不佳 就认为他 工作态度一定很散漫 或者因为他某个事情搞砸 就把这个印象复制到其它事情上 对比偏误 拿员工来和自己或别人做比较 为什么我可以做 他做不到 或当某单位员工表现都很差时 表现普通者可能被评为杰出 14 绩效评估常犯的错误 最先偏误 有些主管未做经常性的观察与纪录 可能依据最早的印象做评估 近时偏误 拿来作为评价参考的信息 大多数是接近评估时期的一些讯息 个人偏误 评估者因个人背景关系 对某些人存有偏见 最常见的是性别 年龄 出身等的偏见 15 绩效评估的方法 图示量表法 RatingScaleMethod 强迫选择法 ForcedChoiceMethod 重要事例法 CriticalIncidentMethod 加权行为检核法 WeightedChecklist 行为定锚量表 BehaviorallyAnchoredRatingScales BARS 行为观察量表法 Behavioral ObservationScales BOS 目标管理法 ManagementbyObjectives MBO 平衡计分卡 BalancedScoreCard BSC 评量中心法 AssessmentCenter 16 图示评量表 将工作数量 工作质量 实务判断 工作知识 合作 等几个向度 用五点或七点量表加以评分 17 强迫分配 强迫分配依常态分配的假设 根据预设的百分比值 将员工分派到其中一个组别 强迫分配法的争议 工作表现真是常态分配的吗 问题 员工的表现并不是和定义清楚的标准比较 18 绩效评估结果分布 以GE为例 活力曲线 VitalityCurve 是奇异公司人事检讨会议中最重要的工具之一 它是一种动态的方式 帮助GE挑出A B C级员工以20 70 10的比例区分员工 强迫主管面对许多棘手的决策 JackWelch StraightFromtheGut 19 关键事例法 关键事例 造成优秀或低劣工作表现的行为由Flanagan 1954 所发展出来主管在工作时或依据回忆记录下员工对工作表现有重大影响的行为 并可根据表现向度加以分类 20 行为定锚量表 BARS 缺点 每一种工作都必须发展各自的BARS 21 行为观察量表 BOS 把分数加总后 再分析每个事件的得分和整体分数的相关性 项目分析 相关性最高的事件将被保留以做为评断工作成败的效标BOS的优点 评量者参与发展过程 熟悉度高可以用来教导新进员工在工作上最具关键性的行为具有内容效度 知道竞争产品的价格从不很少有时候通常总是12345 22 职能与绩效考核连结 例 23 职能系统评核 例 24 目标管理式绩效评估 目标管理 MBO 主要在于强调将组织的整体目标逐层往下转化成部门目标及员工个人的目标 目标管理构成要素 1 目标设定具体化2 决策参与3 限期完成4 绩效回馈 25 目标设定方式 26 某公司 目标管理作业流程 27 目标管理 范例 28 阶层别绩效重点释例 29 绩效评量指标释例 1 30 绩效评量指标释例 2 31 范例 部门绩效指针 32 绩效评量指标释例 3 33 目标管理表格格式 34 目标管理的缺点 1 经常造成过多的书面报告2 很难比较员工之间的工作成绩水平 因为大多数人的目标都不尽相同3 它需要事先投入许多时间在绩效计划以及日常检讨上4 它需要经理人和员工培养能订定有意义 且易于评量的目标和绩效标准之技能 35 目标管理成功的三要件 36 目标管理的要件 1 参与 目的 制定出更高质量的决策 将来执行时也能得到大多数人的支持作法 邀请员工对可能影响他们的决策与目标提出看法管理当局尊重每一个人及他们的想法提供他们就每个人观点的优缺点互相辩论之机会有助于让真理越辩越明 并进一步结合众人的智慧公司藉此过程培养建设性对抗 Constructiveconfrontation 的组织文化员工参与并不表示意见即需被全盘接受 但公司希望借重员工之集体智慧 37 目标管理的要件 2 解释 凡参与决策乃至于将来可能受该决策影响的所有人 都应该了解决策是如何制定的作法 详细的解释 让员工了解经理人作决策是采取何种思考逻辑让员工了解管理当局考虑了他们的观点让员工有机会认同经理人的想法员工对管理当局产生信任感解释也是一种有效的回馈工具 有助于强化组织学习 38 目标管理的要件 3 期望透明化 期望透明化 是要求经理人作完决策后 必须明确说明新的游戏规则管理当局仍应让员工清楚知道 新的绩效目标与工作进度为何每一个人负责的工作项目是什么公司将用什么标准衡量他们的工作绩效做得好会有什么奖励 做不好会受到什么惩罚 39 360度回馈之定义360度回馈为一种多元来源回馈 multiple sourcefeedback 技术 它系针对特定的个人 以包含受评者自已在内的多位评量表来进行评鉴 Tornow 1993 其主要观念是根据当事人的领导行为或管理才能 由员工自已 上司 直接部属 同事甚至外部顾客等进行全方位的评量 并在评量之后给予回馈 40 上司superior 同事peers 客户customers 部属subordinates self Myself 360度评估 360 degreeappraisal 41 360度回馈的基本假设 当事人对自评与他评间差异的认知 可以增加个人的自我觉察 Self awareness 身为领导者 提升自我觉察是增进工作表现的关键之一 42 360度回馈实施前提 参予评鉴相关人员必须对受评者个人工作表现有相当程度的观察机会评鉴人员的意见必须是受评者或组织所重视的 43 360度回馈与 传统绩效评估方式之比较 44 360度回馈实施程序 选择适用对象发展以能力为基础的问卷选取评分团进行训练 如何向他人提供回馈进行评鉴评分与结果报告进行训练 如何接受与运用回馈订定行动计划 45 全方位之目标设定与绩效评估指针 46 平衡计分卡之构面 47 平衡计分卡之KPI 财务构面 公司绩效表现股东价值提升获利率成本控制 内部流程构面 流程有效性风险与营运控制递交产品与服务效率流程间接口效率改善流程创新 顾客构面 品牌形象与商誉顾客满意度与顾客关系服务质量产品设计与价值 学习与成长构面 员工满意度 员工训练与工作技能员工生产力 48 评量中心法 评量中心 assessmentcenter AC 是一连串的过程或方法而不是一个地方 系指在标准化的条件下 让参与者表现工作所需技能的各种不同测验技术 它涉及多种评鉴技术 包括与工作相关的模拟 面谈和心理测验 49 管理才能评量中心效益 根据多项调查研究结果显示 随机选取主管人才之成功机率 35 高层主管主观判断选取主管人才之成功机率 63 较随机挑选提高80 采用管理才能评量中心评选主管人才之成功机率 83 较主管主观判断再提高32 50 主管管理职能评鉴工具 管理测验360 回馈问卷潜能开发测验职业兴趣测验 篮中演练集体讨论工作排程个案分析面谈演练 51 评鉴工具与职能构面关系表 52 绩效管理的三种策略 53 绩效管理模型 54 成功绩效管理的原则 1 个人要为自己的绩效负责2 主管与部属共同合作与参与3 持续的沟通与回馈4 绩效与发展并重5 区分绩效差异6 获双方共识的目标7 明确而客观的绩效标准8 定期评核沟通 55 管理者的角色与功能 部属绩效的评核者部属绩效表现的回馈与沟通者部属绩效目标的订立与讨论者 共同订立 部属绩效达成的激励者部属绩效达成的引导 指导 者 56 绩效目标达成之重要因素 57 各要素产生的效益 58 绩效面谈的重点 主管与部属之间 共同针对绩效考核结果所做的检视与讨论 1 回馈与肯定2 3 沟通与奖励4 公平与客观 59 绩效评估面谈事前准备 60 计划面谈内容 您要如何把最近的考绩成果整理出来 您要如何告诉部属工作是好是坏 您要如何衡量绩效的目标 您要如何订定下次考绩的工作目标 您及部属如何能实现理想的改进目标 其实行的步骤 达成的期限为何 您要如何提出绩效衡量方法 并予以解释 在面谈时所做的任何陈述 您是否以事先准备好充分的事实 成果 衡量的方法 例证 事件来支持您的论点 哪一些绩效改进对您管辖的工作与整个组织目标而言是重要的 您打算与部属面谈多久 您打算如何结束面谈 61 绩效面谈的原则与要点 清楚的说明面谈的目的着重员工所表现的绩效与行为 而非其人格特质优点与缺点并重具体的 而非原则性的要求强调被评估者可以经由努力而改善的事项尽量寻求共识而非强制实行分享经验与信息 尽量少指导或命令 并避免争执及对立讨论实际表现出来的行为 不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机 62 绩效面谈的原则与要点 续 建立并维持彼此的信赖鼓励被评估者说出他的看法替被评估者考虑与设想倾听而不要打岔清晰明确的沟通着重于未来而非过去在适当的时候结束面谈以积极正面的语气结束面谈 63 63 何谓问题 现况 目标 差异 问题 期望结果 应有结果 基准 标准 64 回馈原理 一般技巧 一 倾听二 同理心三 双向沟通四 建立并维系彼此的信赖五 问题解决导向六 不是一年一度七 针对绩效 而非私人问题或性格八 集中未来 而非既往九 优缺点并重十 不要害怕承诺错误十一 善用部属的自我评估十二 掌握时间十三 完美的结束十四 别忘了追踪 65 回馈原理 负面回馈的技巧 一 洞悉部属的自我防卫二 先处理彼此的情绪三 给部属来客 三明治 四 真诚赞美五 肯定彼此关系六 既往不咎七 提出合理要求八 表达你对要求的信心九 表达你对部属的信心 66 绩效面谈的流程 实际运作过程 一 暖场1 慰劳部属的辛劳2 使部属放松心情3 适当的位置安排 图例 67 绩效面谈的流程 实际运作过程 续 二 说明面谈目的三 告知考核结果四 部属自述原因 主管听取意见五 主管与部属共同讨论考核结果与现实状的差异原因六 订定下期工作目标七 主管与部属确认绩效面谈的内容八 结束面谈九 整理面谈记录 向上级主管报告 68 绩效面谈的进行 三明治法 69 绩效评估面谈技巧 重点提示 70 EAPImpact 公司组织 健康成本 人力资本 不佳的工作表现模式 出勤方面 1 缺勤 怠工工作表现 1 工作质量 工作量下降2 对于在期限内完成工作任务有困难3 在做判断时 出现错误行为方面 1 意外事件2 职场人际冲突事件3 抗拒改变4 可能对于职场有潜在暴力的风险 复杂的潜在个人问题 生气 压力药物滥用财务问题家庭暴力问题罪恶感和失落感法律问题婚姻和家庭问题心理健康议题生理问题职涯规划议题 员工工作绩效的冰山理论 71 个案研讨案例一 迈克是一位杰出的信息系统分析师 由于以往优异的工作表现 三个月前公司晋升他担任信息单位主管 在一段短暂的喜悦之后 大家发现迈克这个人虽仍旧优异 但他所主管单位的工作绩效却每况愈下 72 个案研讨案例二 会计单位最近聘请了一位国立大学会计系应届毕业的高才生 莎莉 担任初级会计员的工作 一个月之后 她的主管发现 虽然莎莉的会计程度相当不错 但即使她每天都加班到晚上十点钟 仍然无法准时交