13-精益管理-销售和生产计划ppt课件.ppt

我们关于供应链管理的基本理念 资料来源 麦肯锡 解释 理念 供应链管理的主要考核指标成本服务水平库存 完整的供应链管理涵盖的话题 服务管理 理解不同列别客户的需求 并提供不同的服务 销售和生产计划管理 根据需求和供应情况 制定相应的计划 确保以最低的成本尽可能最大化地满足客户需求 供应链流程 组织 相应的供应链组织架构以及流程管理 供应链战略以及网络优化 4 1 确保供应链的成效持久以及在整个网络都能得到持续改善 通过了解市场动态设计合理的供应链网络和供应链战略 供应管理 确保供应可靠 与供应商的集成 2 生产管理 将市场需求翻译成生产指令 并尽可能做到成本最低 效率最高 6 5 配送管理 确保以最合理的价格提供最有效的配送 能够将产品及时配送到客户处 3 4 3 2 1 5 6 0 供应链绩效管理 7 资料来源 麦肯锡 现行S OP流程示例 资料来源 麦肯锡 生产调度员 营销经理 我正在更新未来12周内的产能计划 这样我们就能根据最新数字工作 我正在更新未来12周销售预报 包括出口销售额 1月8日 更新计划 分析 我们可以从替代供应商处购买原材料 先补上3月份4个星期的缺货再说 1月12日 分析替代货源 供应链管理 需求调度员 哦不 我们计划的原材料根本不能满足需求我们的尿片6周内将断货 1月11日 寻找预期 采购经理 营销经理 供应链管理 需求调度员 生产调度员 出口销售经理 CMM 好 我们买材料吧 把不要紧的物资库存减下来 1月13日 决策 供应链管理 需求调度员 采购经理 如果马上进口原材料的话 成本 效益如何 我们是否还有替代的原材料供应商 以满足国内外市场需求 1月11日 寻找替代货源 事业部长 很好 我们避免了在韩国出现断货的可能 同时也完成了中国的销售指标 结果 指导原则S OP是一项跨职能流程 旨在平衡供需 S OP 基本理念 S OP是一项跨职能 多事项的计划流程如果S OP行之有效 则可以提高库存管理 服务水平 运营效率及供应链的整体响应速度如希望成功实施S OP 必须 清晰定义跨职能计划流程清晰明确的职责限定 包括上报流程和决策一项基础措施及信息流 可以支撑计划流程持续改进并调整 以满足不断变化的业务需求关键绩效指标 KPI 可以衡量S OP作用大小 并与绩效考核挂钩S OP输出结果是一项可执行计划 由相关各职能部门达成一致 资料来源 麦肯锡 S OP的 迷雾与现实 资料来源 麦肯锡 S OP是会议幻灯片独角戏一般性供需讨论会过去 现在缺货抱怨出气会 S OP是一项关键业务流程 用于达成协议并决策 以便最大程度满足预测市场需求对于预测事件 分享若干积极活动情况 如 由于关停造成的产能受限原材料问题 如 供应商破产由于新客户合约或产品上线 造成需求变化改进公司主要绩效指标 如 对客户的服务水平库存开发 包括陈年库存需求计划 迷雾 事实 如果S OP缺位 供应链各环节将过度补偿 最终导致恶性循环 导致失去信任不是协作解决问题 而是互相指指点点没有单独部门主导 互相扯皮 头痛医头 脚痛医脚 无法解决恶性循环 原材料订单管理水平低下 OTIF不可靠 过度补偿预测 以满足需要 需求计划波动大 原材料进货供应不稳定 销售波动性大 9WDP 1 200最终DP 0 预计需要供应商提供面板 400最终确认面板 800 12wf c 40012wf c 800 批发出货 1 200 平均OTIF 75 生产 800出货 0 客户示例 资料来源 麦肯锡 导致了组织内部无法协同一致 如何推动合作成功 消费者产品制造商 营业额200亿美元 进行促销活动以完成销售指标 却让生产商手足无措 难以应对制造完全忽视需求计划 在SKU层面 与需求计划符合度仅4 一家世界级大型网络设备制造商 在协议制造商处 销售到生产之间有15个环节在每一个环节手动执行计划 随意性大 类似 随机数字发生器 资料来源 麦肯锡 销售要求交货期短于标准交货期比例占57 其中11 的订单欠交 对销售订单的紧急性和交期缩短的必要性有待审核 平均 390 12 316 11 541 9 375 8 336 7 381 6 357 5 487 4 361 140 2 3 513 455 422 1 10 2013年1 12月交期不够订单情况 订单数量 占总订单比例 37 37 10 5 12 6 5 5 6 9 9 3 11 延误长订单比例 76 39 63 50 63 64 64 63 42 57 61 42 57 销售和生产计划平衡 资料来源 2013年生产ERP系统 小组分析 合同交付率存在外在因素影响 如热处理和小订单比例增加 在设备利用率未饱和情况下 合同完成率还不尽理想 因此要挖掘内部改善机会 资料来源 根据2012 14年2月生产ERP系统 小组分析 主要分析 近6个月来 按月合同交付率处于90 93 但与先进水平98 以上 还有相当的差距订单平均批量越来越低 给设备转换和排产带来较大挑战近期热处理比例明显增加 提示要倍加注意热处理产能和负荷的平衡2013年热轧生产线平均综合设备利用水平处于40 50 的低位 还有10 的合同未及时交货 提示有很大的内部改善机会 热处理比例 合同交付率 平均订单批量系数1 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 长交期比例 2012 2013 2014 1按2012年1月平均订单批量为100基准 折算平均订单逐月趋势 百分比 从严格意义承诺客户交期的角度看 月度合同交付率仅83 主流产品热轧 正火 调质的完成率在70 80 左右 而其他产品完成率仅在40 50 左右 资料来源 2013年生产ERP系统 小组分析 交货状态 2013年实际周期表现天 百分位 热轧 正火 调质 正火 回火 退火 冷拉 订单比例 59 9 31 2 6 0 2 1 0 6 0 1 P25 P50 P75 P85 P95 P25 P50 P75 P84 P95 P25 P50 P73 P75 P95 P25 P50 P75 P95 P25 P44 P50 P75 P95 所有订单实际交期在120 135天远大于70 90天规定交期 13 19 26 30 48 18 27 39 50 71 28 42 60 61 89 46 59 60 66 93 36 50 53 77 102 主要分析 要提高总体合同交付率 重点改善主流产品是热轧 正火和调质产品 其关键是热轧周期热轧主要原因是等待时间 等坯料 等合同和等组距短交期产品远好于长交期品种 热处理的产能平衡和生产控制是核心问题调质受探伤和热处理能力影响正火 回火受热处理 探伤和内外磨能力影响退火受热处理 探伤 检验周期影响冷拔外发长周期造成未及时完成 P53 使用后 一家公司跻身顶尖绩效的可能性 根据我们的研究 S OP是实现卓越供应链的最有效工具 主要业务绩效动因 库存 服务 成本 供应链管理战略达成一致 1 1 9x 1 3x 1 4X 区分细分市场 应对复杂情况 2 2 0X 2 5X 网络平衡 前瞻视角 3 1 8X 2 3x 精益 端到端价值链 4 1 3x 2 0X 使用正确人才 负责任 6 1 7x 1 6x 世界级的销售生产计划 S OP 5 1 3x 2 6X 4 0 x 统计数字已经验证 资料来源 麦肯锡 S OP能做什么 S OP平衡了供需 简要说明 需求端 供应端 供应 需求对接 S OP碰头会 共同决定如何平衡供需 关注主要事件及意外情况 销售及产品营销人员输入 他们能够以及愿意出售何种产品 制造及采购人员输入 能制造什么 资料来源 麦肯锡 在建立S OP流程时普遍需克服6个业务挑战 资料来源 麦肯锡 不能 一刀切 导致额外的 无效 组织工作 流程可靠度降低 效率低下 业务部门未能建立满足其需求的流程 执行令你无法施展拳脚 成员倾向于快速返回短期规划 局限于各种救火工作 生产执行阶段产生的问题可能为S OP的效益带来阴影 缺乏跨职能的性质 管控只集中在COO或CEO的级别 因此职能统一是不可能实现的 组织往往条块分割 与S OP的跨职能性质产生对比 数据完整性 流程的低效和不可靠已经减轻 质量不可靠数据的采集非常麻烦 IT系统 做出的反应是调整流程 适应系统 而不是反其道而行之 无法改变巨大的IT投资 高管重视 恶性循环 不懂S OP因此不感兴趣 反之亦然 没在高管的警戒范围内 花时间去指责别人 不去参加会议 业务挑战 后果 解决业务挑战的方案建议 让它成为你自己的 遵照指导原则 依据业务特点精心调整S OP流程 在建立S OP流程的同时侧重组织工作 强调最为可行的部分 需求或供给 从一开始即让所有职能小组介入 COO或CEO必须参与并反复宣传和强调流程的重要性 哪些数据是重要的 要创建透明度和重点 针对业务及其人员设计流程 而不是针对IT系统 针对S OP和供应链开展一对一辅导 资料来源 麦肯锡 不能 一刀切 执行令你无法施展拳脚 缺乏跨职能的性质 数据完整性 IT系统 高管重视 建议的解决方案 以总体利润为导向做好销售预测 削峰填谷 均衡生产透明产能 以销售额为导向订单波动大不透明产能 销售和生产计划平衡处于相当基础的水平 有待中期优化和改善其管理流程 沟通机制和能力培养 到 对客户细分 定期清除 流血 客户有生产冻结期 通常很少短交期订单按周交付及相关配套流程 大小通吃 一样对待未给足生产周期时间按月交付及相关配套流程 从 资料来源 访谈 小组分析 订单管理 产需平衡 沟通机制 能力培养 无能力培养培训手工排产 培养高素养的生产销售计划人才自动排产 没有定期订单产销平衡讨论定性口头沟通为主的产销会 开展定期产销集中应答基于数字 问题解决为主的产销会 销售和生产计划平衡处于相当基础的水平 有待中期优化和改善其管理流程 沟通机制和能力培养 到 从 沟通机制 没有定期订单产销平衡讨论定性口头沟通为主的产销会 开展定期产销 集中应答时间基于数字 问题解决为主的产销会 销售和生产计划平衡 资料来源 访谈 小组分析 怎样设计S OP流程的结构 S OP通常包括三层 说明 建立无限制的预测 按照预期销量售制定业务战略 以便长期实现供需平衡 销售和运营之间努力就生产计划的制定达成统一 支持特例产品决策的制定及规划 频率 每季度 每年 每个月 每周 时间 12个月滚动 3个月滚动 不到1个月 中期 长期 资料来源 麦肯锡 S OP流程包含三个阶段 资料来源 麦肯锡 提供三类主要设计推动建立世界级的S OP 资料来源 麦肯锡 确保集中于重要的产品和特例产品 优先排序 S OP设计原则 理由 A 角色和职责 推动组织做出决策 以高效率筹备并召开S OP会议 C 可视化 对所有职能提供 统一 的信息来源 B 设计新的S OP流程 信息流 新设计流程 客户案例 资料来源 生产计划 销售 生产厂研讨会 小组分析 销售 生产计划 28日 1日 10 12日 20日 25日 提供下月品种 规格 重点品种交期 产线销量预测 确定价格 公布销售计划 确定下月第一周交货的重点合同 并冻结下周生产计划 客户订货时将合同下到排产时间间隔中 下月产能计划 透明化产能 周五 周五 8日 需求管理 人工进行产线优化及绘制排产计划 当月 前月 确认初排生产计划 30日 确认下月全月重点合同交货周并与客户集中应答交货周 每周产销会议冻结下周生产计划 动态调整生产计划 客户订单评审 如何成功召开S OP会议 最佳做法的S OP会议实例 资料来源 麦肯锡 S OP的准备和传达需要遵从明确的标准框架 成果 次地区 子品牌层面的预测大致的产能分析过渡和新产品投放 准备项目 分享那些无法满足生产要求的SKU清单 强调那些极为重要的SKU 根据compasstool进行的优先排序 每位参会人员应在参加S OP会议之前进行修改对最重要但不可行的SKU开展分析占全部SKU的比例每个SKU的多少比例是不可行的情境分析 是产能的原因还是原材料不可得的原因 议程 频率 每个月时间 一小时 会议参数 1 集中修改3个月的预测数据分析存在问题的SKU个护婴儿用品女性用品家庭用品KCP成人 资料来源 麦肯锡 样本 S OP会议 背景信息 S OP流程根据OOS 保障 3600亿韩元的年化收益 369个SKU 2010年3月利用compasstool发现关键的进口原材料短缺 提前2个月 通过供需杠杆制定多个补救方案 Export SCM 营销 采购 工厂 财务 销售 成效发现即将发生的价值270 540万美元的OOS启动避免OOS的步骤 清晰而简单的沟通 跨职能解决问题 S OP会议 的参会人员 几个做决策的人 资料来源 麦肯锡 1汇率 1美元 1 120韩元 BCC 截止1月 2 可创建部分模板建立S OP会议的透明度 通过简单的工具和模板创建整个流程的透明度 样本 资料来源 麦肯锡 Compasstool 行动日志 假设清单 成本效益分析 标注可能影响需求的关键假设变化 与明确的行动负责人对悬而未决的问题进行跟踪 提出在财务和 或服务水平方面产生影响的补救方案 标注库存特例 过高 过低 根据销售和库存价值对SKU进行优先排序 输出实例 通过CompassTool发现12周时间内SKU层面的计划特例情况 提升未来的可视化程度 季度前景 今后12周的特例被醒目标注标准化汇报 SAP每周拉动精细化 每个地点的部件数量库存措施排序 可按收入 成本和利润率进行分类 其他人缺货时没必要增加库存 较大的制造批次导致频繁发生特例事件 资料来源 麦肯锡 客户案例 资料来源 麦肯锡案例分析 1 3 4 8 9 13 周 1 2 3 在当前财务季度期间通过compasstool回答了关键的业务问题 我需要致电客户修改交货承诺吗 我能否改变产能 生产最主要的 短缺 的产品 我应该开展销售加速计划 尽快清空库存吗 我们是否在生产对的产品 1 对于即将到来的促销 变价等我们是否做好准备了 我们能现在就开始着手解决未来的供应短缺问题吗 我能否避免即将出现的缺口 2 我是否该和销售人员合作 避免推动 红色 产品 我能否让他们转向库存太多的产品 对收入和利润率有什么影响 我能搞定这一季吗 3 如何持续实施S OP流程 超过60 的S OP实施工作最后无疾而终 必需清楚说出实质的商业价值并保持投入 时间 组织看不到业务价值 领导委托别人 主要决策者不出现 S OP成为空泛的流程 没有附加价值 回归业务常态 S OP的向下沉沦 30 40 20 30 有效实施 从来没有开始 聚焦于流程而非业务价值没有跨业务领导参与的职能举措花太多时间找 对的 答案 而没有实际行动非资深高管的优先要务 失去动力 纪律溃散缺乏成效领导委托别人新领导团队 流程未内化到组织肌里中将之视为 项目 而不是工作方式 业务改善 资料来源 麦肯锡 如何持之以恒 指导原则 避免典型的观念陷阱 11 运营系统 管理基础架构 理念及