TQM质量管理体系知识培训PPT课件.ppt

Quality Satisfy 深圳德信诚经济咨询有限公司 公司地址 东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼邮政编码 523850HTTP E MAIL bz01 TEL 0769 85092880FAX 0769 89026070 东莞德信诚相关培训课程 Q05TS16949五大工具实战训练 五大工具培训 Q06APQP CP先期质量策划及控制计划培训Q07DFMEA设计潜在失效模式分析培训 DFMEA培训 Q08PFMEA过程潜在失效模式及效应分析训练营Q09MSA测量系统分析与仪器校验实务Q10SPC统计过程控制培训课程 SPC训练 Q11CPK制程能力分析与SPC统计制程管制应用训练Q12QC七大手法与SPC实战训练班 QC7 SPC培训 Q03品质工程师 QE质量工程师 实务培训班Q02品质主管训练营 品质经理人训练 Q01杰出品质检验员QC培训班Q13品管常用工具QC七大手法培训 旧QC7培训 Q14新QC七大手法实战培训 新QC7培训 Q04QCC品管圈活动训练课程 QCC培训 全面质量管理 3 课程目录 数字化管理与TQM改善系统及其应用TQM应用工具PDCA与改善小组管理改善系统建设与应用改善系统应用演示 一 数字化管理与TQM 数字化管理与TQM 生产现场3M的18种状态 设备物料人加工加工加工维修搬运搬运维护停留等待停机停滞怠工空转数检数检转换质检质检 物料的六种状态与符号 加工搬运停留停滞数检质检 数字化与标准化管理 数字化管理与 双标 什么是数字化的生产管理 PQCDSM5M1E 什么是生产标准化管理 标准工时与标准工序 双标 标准定员标准用料 标准工序与作业单元 标准工序 包括加工 搬运 停留 停滞 数检和质检等六个单元 由这六个单元组成的生产流程 并对其中的每一个作业单元的标准工时 定员和标准用料进行标准化 就叫做标准工序 标准工时 在一定的工作方法条件下 任何正常的作业人员 可以以正常的速度完成每一个作业单元工作的时间 就叫做标准工时 标准工时的结构 标准工时的样本 标准材料样本 双标 样本之一 双标 样本之二 产品生产工序流程图 标准化管理的基本条件 基本前提 生产现场5S的有效实施有序的生产管理经常性的员工技术培训基本条件 正常合理科学的作业环境确定而合理的工作方法胜任的合格员工正常的速度 标准工时的测定方法 建立 双标 的维护机制 维护机制 即科学化的生产标准化管理体系 在建立标准化管理基准数据的基础上 通过PDCA循环 持续不断地对标准化系统进行优化的管理机制 建立双标维护机制 是企业不断提升生产管理水平 提高生产运营效率的根本 也是企业发展的必经之路的基本动力的源泉 运用秒表制定标准工时 利用秒表测定标准工时的要求正确的工作方法 正常的工作条件正确的使用方法科学的作业单元的划分到车间对实际作业进行测定必须有明确的原始记录资料 标准工时测定专用板 标准工时测定专用纸 秒表测时实施步骤 划分作业单元的技巧 科学制定以作业单元为基础的产品生产流程图 即以加工 搬运 停留 停滞 数检和质检为单元如果有必要 对六个单元进行第二层次的划分 明确作业细节 并充分考虑作业条件与方法的改变根据产品的具体情况确定作业单元划分的细致程度明确的开始与终止点工时太短的单元不宜再划分 可采用连续测时必须区分手动作业与机器自动作业注意规则单元与不规则单元 例如每操作十次的工具清理 企业改善系统及其应用 二 改善系统及其应用 质量管理发展历史概述 改善系统发展历史概述世界范围内TQM的实施状况和代表人物 TQM八大原则PDCA 戴明和改善系统TQM的人员管理 改善系统发展历史概述 1961年 通用电器公司质量管理部部长A V Feigenbaum博士提出 改善系统 的概念在一个企业内各部门中做出质量发展 质量保持 质量改进计划 从而以最经济的水平进行生产与服务 使用户或消费者获得最大的满意程度 TQM的四个发展阶段 第一阶段 1950年 戴明博士在日本开展质量管理讲座 日本人从美国引进质量管理 到了1970年 质量管理逐步渗透到企业第二阶段 70年代开始 日本人开始把质量管理当成科学来对待 并广泛采用统计技术和计算机技术进行质量管理第三阶段 1986年 ISO把改善系统内容和要求进行了标准化 并于1987年3月 正式颁布了ISO9000系列标准第四阶段 质量管理被上升到了企业经营管理的层面 Feigenbaum 朱兰 石川馨 久米均等博士 我国的TQM发展 1978年9月 机械部在全国范围内开始了第一个 质量月 活动1979年 质量管理协会成立1980年 工业企业改善系统暂行办法 1990年以后 开始贯彻执行ISO9000质量标准和质量体系认证20年来 QC小组注册数量达到1554万个 TQM八大原则 TQM八大原则 三 TQM的应用工具 TQM应用工具 排列图 意大利经济学家帕雷托所发明 朱兰博士将其应用到了质量管理工作中来 案例 某化工机械厂对已经制造的15台尿素合成塔的焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析 见下表 排列图 确定分析对象确定问题分类项目收集和整理数据作排列图根据排列图 确定影响产品质量的主要因素 排列图之因素分析 主要影响因素 累计频率在0 70 左右的因素 是影响产品质量的关键原因 为A类因素 一般情况下不超过3个有影响因素 累计频率在70 90 左右 对产品质量有一定的影响 称为B类因素次要因素 累计频率在90 100 左右 对产品质量仅有轻微影响 称为C类因素 因果分析法 又可以称为鱼刺图 编制因果分析图的主要步骤 先由左向右画一个宽的箭头 箭头指向就是被分析的质量问题分析造成质量问题的可能原因 按照5M1E对原因进行分类 每一个类型为一个分支箭头在各种主要原因的基础上 再分析其产生的第二层 第三层原因 用分支箭头表示 鱼刺图示例 焊缝质量鱼刺分析图 对策表方法 对策表方法是在使用排列图和鱼刺图找出质量问题的主要原因以后 寻找解决方案的具体办法 焊缝问题的对策表见下图 对策表图2 制作对策表的关键 6W What 目标When 时间Where 地点Why 依据Who 负责人Whom 配合者3HHowMuch 质量HowMany 数量H How方法1C cost 预算 成本控制 效益核算 控制图 控制图又称为管理图和监控图 用于分析和判断工序能力是否出于稳定状态 是否有不正常的现象出现等使用的 带有控制界限的一种图表 控制图 是把质量波动的数据绘制在图上 观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态 控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因 人机料法环和测量 分为两个大类 一类是随机性原因 偶然性原因 一类是非随机性原因 系统原因 控制图 控制图的作用 能够有效判断生产过程工序质量的稳定性及时发现生产过程中的异常现象查明生产设备和工艺装备的实际精度为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础使得工序的成本和质量称为可预测的 并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响成都 改善系统方法总揽 企业改善系统原理 四 改善系统原理 TQM的特点和关键什么是全面 以适用性为标准突出改进的动态性管理综合性的管理TQM的思想基础和方法依据改善系统的地位如何 什么是全面 Total 与公司有联系的所有人员都参与到质量的持续改进过程中Quality 完全满足顾客明确或隐含的要求Management 各级管理人员要充分的承诺 突出改进的动态性管理 传统的质量管理为静态的质量管理改善系统要求的是 质量管理不仅要有控制程序 而且要有改进程序 质量三步曲 质量计划 质量控制 质量改进 TQM的思想基础和方法依据 TQM的思想基础和方法依据 TQM应用案例 改善系统应用 QC小组案例提高E系列窗式空调器一次装机合格率 小组概况 小组成员简介 选题理由 现状调查1 现状调查2 目标确定 目标论证 原因分析1 原因分析2 螺钉抗扭强度偏小 经过测试 不是主要原因螺钉硬度偏高 经过测试 为主要原因螺钉螺纹直径偏大 经过测试 不是主要原因底盘尺寸不合格 经过测试 为主要原因前围板尺寸不合格 经过测试 不是主要原因风批咀短 经过测试 为主要原因 制定对策 对策实施 自攻螺钉硬度的改进加强外协厂螺钉进厂质量检验同时要求外协厂不良品率控制在0 5 内底盘空尺寸的改进要求加强底盘进货管理和质量检验向外协厂提出分析事故的原因 经过分析 为模具使用时间过长磨损导致尺寸误差加长风批咀的长度 效果检查1 效果检查2 效果检查3 工作效益1 工作效益2 巩固措施 将螺钉硬度编入检验指导书将底盘孔径定为标准 编入检验作业指导书重新编写工序作业指导书 明确风批咀的质量要求 活动体会和下一步的打算 体会提高了QC小组的团队作战能力解决了生产中的问题 带来了一定的经济效益增强了小组成员的质量意识 提高了解决问题的能力下一步的打算将E系列窗式空调器半园管漏的问题 作为下一次的活动内容 综合评价 评价QC活动程序规范用数据说话 可信度高工具应用朴实不足之处原因分析不全面部分原因没有分析到可直接采取对策来解决 五 改善系统建立 改善系统组织结构改善系统文件改善系统运作与管理 改善系统组织结构 改善系统文件 改善系统章程改善系统技术文件改善系统管理制度改善系统激励制度改善系统其他文件 供应链与改善系统 生产部门 生产服务 生产制造 生产分析 采购 TPM 人员 分析 计划 中期计划 现场 物流 控制 生产分析 生产制造 生产服务 改善系统运作与管理 活动地点 活动时间 活动方式 成果发布方式 成果评价方式 QC小组活动的基本条件 得到企业决策层的支持得到员工对QC小组活动的理解和支持培养一批QC小组活动的骨干力量建立健全QC小组活动的规章制度建立合理的激励机制 通过激励管理 使得全员参与到QC活动当中来 QC小组的基本管理 QC小组的人数一般最好3 10人技术层面的管理QC小组管理本身 三个方面的管理 遵循PDCA循环以事实为依据 用数据说话应用统计方法不断进行质量改进是QC小组的基本特征 QC小组活动程序 QC小组选题 指令性课题 重要的技术攻关等指导性课题 根据企业发展需要 公布一批课题 QC小组根据自身的特点选题QC小组自行选择课题 选题过程示意图1 选题过程示意图2 QC小组活动推进 自始至终加强质量教育和培训制定年度的QC小组活动推进方针和计划提供开展QC活动的环境条件对QC小组活动给予具体的指导建立健全QC小组活动管理办法 撰写报告时要注意的问题 严格按照活动程序进行总结把活动中分析问题的过程用合适的方法总结到报告中成果报告要以数据 图表为主 尽量做到标题化 图表化 数据化 使得成果清晰 醒目尽量避免使用技术型太强的术语报告的前面部分 可简要介绍小组成员情况 QC小组成果评审标准 1997年 中国质量管理协会制定并颁布了QC小组活动成果的评审标准 经过三年的运行 于2000年进行了修订评审标准分为现场评审和发表评审两种方式 QC小组成果现场评审标准 QC小组成果发表评审标准 QC小组成果发表评审标准 六 改善系统应用案例分析 TQM应用案例 工序分析法 什么是工序分析 按照规定的顺序进行调查 分析 掌握工序中存在的不经济 不均衡 不合理的现象 以及中途出现的待工现象等 找到改善的重点 是服务于制定改善方案的一种分析方法 工序分析的目的工序分析是通过整体把握工序流程 寻找改善重点 工序分析也是工序管理 搬运管理 布局研究 作业编制顺序规划等的资料获取手段 工序分析法的种类 工序分析法 事务工序分析法 联合工序分析法 作业人员工序分析 产品工序分析法 共同作业分析法 人 机器分析法 产品工序分析法 什么是产品工序分析法 以原材料 零部件或产品为对象 分析工序时如何进行的 是将着眼点放在物流方面进行分析调查的一种方法 产品工序分析一般包括四种类型 产品工序分析的目标 产品工序分析的目的是设计或改善作业顺序 必须遵循 改善四原则 是否有不必要的停滞 搬运次数是否太多 搬运距离是否太长 搬运方法是否存在问题 加工与检查是否可以同时进行 研究和分析以下三项是否适当 设备配置 作业顺序 作业分配 产品工序分析七步法 预备调查绘制工序流程图测定并记录工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施与评价使改善方案标准化 产品工序分析案例 预备检查 调查现场数据与资料 产量 计划量与实际产量产品标准与内容检查标准设备布局工序流程 工序流程图 原辅材料 绘制工序流程图 测定记录必要项目 整理分析结果 制定改善方案 改善方案实施与评价 改善方案标准化 作业人员工序分析法 按照作业顺序调查作业人员的作业动作 并用表示 作业 检查 移动 待工 的工序图记号 将这些动作图表化 找出问题点并加以改善的分析方法称为 作业人员工序分析法 作业人员工序分析的目标 是否存在不必要的待工 移动次数是否太多 移动距离是否太长 加工与检查可否同时进行 以下三项是否合理 设备配置 作业顺序 作业分配 事务工序分析法 以信息的流程为中心进行调查 改善的手法 就是事务工序分析法 事务工序分析法包括 检查记录原材料 半成品 成品的收支管理故障 事故发生的记录及处理 统计汇报等作业人员的出勤等等要求 必须正确无误 如何防治出错必须在必要的时候送达必要的信息是否消除了不必要的信息是否花费了太多的时间 改善系统与搬运分析 TQM应用于搬运分析 搬运和搬运改善 加工和加工之间的间隔都是物料的搬运搬运 MaterialHandling 简称MH搬运和存储 是浪费的表现加工费中的