战略规划_R+公司与市场现状.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除管理咨询的企业战略考题我们在香港和英国招聘咨询/顾问时，都会根据过往做过的项目，改成案例考题 (case interview)，以考验应征者的分析能力和解决问题能力。以下一则考验有经验的咨询/顾问的战略思考。R 公司以全生产线(不外包)制造、销售办公室自动化机器(office automation equipment, 简称OA，如复印机、打印机等)，产品线包括低价位的主机 X (平均价格4,000美元)与高价位的主机 Y (平均价格26,000美元)。R 公司近期发现，OA机器的产品生命周期愈来愈短，竞争日趋激烈，使售价年下降率上升，造成研发速度趋缓，产品瑕疵频生，损害公司盈利，连续三年亏损。以2003年为例，竞争者 C 公司出现1.98亿美元高额盈余，R 公司却是3千多万美元赤字。附注：X 与 Y 产品的营业额是由主机和耗材(如墨水盒、碳粉盒等，需要定期更换或补充的物料)构成。问题：如果你是R 公司的CEO，对于今后的事业规划会如何处理 ？(在面试中，我们假设咨询/顾问懂得问什么问题，即知道要什么资料，主考者会提供所需资料，现在为省网上来来回回时间，R 公司状况如下。)办公室自动化机器价格年下降率高，X 产品年降幅20%，即4年后价格只余下原来41%；Y 产品年降幅15%，即4年后价格只余下原来52%。但是，X 产品耗材每年涨价5%；Y 产品耗材价格每年保持平稳。R 公司年销售额2.6亿美元，X 产品占75%，Y 产品占25%，没有制造、销售耗材，竞争状况除最强大竞争者 C 公司外没有其他资讯。C 公司规模为R 公司4倍，年销售额11亿美元，X 产品占20%，Y 产品占45%，耗材(X与Y) 占35%，利润1.98亿美元，利润率达18%。我们要求应聘者的战略分析思维，不接受“资讯不足”或“我不懂这行业”等借口。综合一般应聘者所提供的有以下三种战略方案。方案1：把经营资源大幅从 X 事业转移至 Y 事业，并立即进入耗材事业。方案2：撤离 Y 事业，把经营资源集中分配于 X 事业，同时进入耗材事业。方案3：撤离 X 事业和Y 事业，重新成立高附加价值的主机Z 事业。如果你是R 公司的CEO或受聘于R 公司的咨询/顾问，你会提议哪个方案(或者同时评论三种方案)？并提出你的理由(战略思维)。唯望抛砖引玉，与国内同业或管理者切磋交流。数天后再回应各位提案，谢谢！R 公司 生产，销售：办公室自动化机器:OA设备（如复印机、打印机等）(100)主机 X,（SP=sales price）Sales price (ave.)=4000$X 产品占75%R 公司（现在）(101)没有生产，销售X，Y产品的耗材(consumed material=CM)主机 YSales price (ave.)=26000$Y 产品占25%（203）与市场 C 公司存在竞争：C公司不仅生产X,Y;还生产X,Y 的耗材CM.OA机器的产品生命周期愈来愈短，竞争日趋激烈-主机 X: 售价年下降率上升-X 产品年降幅20%,-即4年后价格只余下原来41%,-但是，X 产品耗材每年涨价5%-主机Y: 售价年下降率上升-Y 产品年降幅15%-即4年后价格只余下原来52%,- -Y 产品耗材价格每年保持平稳造成R公司研发速度趋缓，产品瑕疵频生，损害公司盈利，连续三年亏损 以2003年为例: R 公司却是3千多万美元赤字，即NP=-3000k$,R 公司年销售额SP=2.6亿美元C 公司规模为R 公4倍，C 公司年销售额SP=11亿美元，X 产品占20%，Y 产品占45%，耗材(X与Y) 占35%，利润NP=1.98亿美元，利润率达R=18%（203）*附注：X 与 Y 产品的营业额是由主机和耗材(如墨水盒、碳粉盒等，需要定期更换或补充的物料)构成Hi Terry谢谢分享.（附件是逻辑图，以便更方面认识的讨论）我想就问题本身来解决问题大多数是无解的，就方案本身讨论也是需要根本的。所以，我浅薄的Thinking,和Thinking process 是这样的，给大家引玉.(请先短时间忘记 战略，策略，战术.)1,R公司的CEO，或受聘的顾问，遇到的什么问题或问题组合?(why change?)-很显然 她遇到了很多问题的组合，我们先处理最重要的问题，当务之急是要解决R公司的：提高其T（throughput 有效产出），增加现金流量。先活着的问题，agreement or not？（constraint是CF）2,接着，是什么，导致现在的格局？（清晰问题本身，做现状图CRT，显然上面的信息您估计还不足以勾勒出CRT，但是您应该可以看出R公司的限制在哪里？市场吗？不，是订单，（因为C公司照样做X,Y，且占整个盈余的65%，R公司却NP=-3000K$ more）,先不急去投掷Z或耗材，很简单，没有CF现在您，不是吗？（constraint是orders）3，是什么理由让客户部选择R公司的X，Y产品？-认知自己，认知客户。又是什么理由让客户选择或只选择C公司的X，Y？-认识竞争对手（市场环境），认识客户。4，从而找出自己系统里面的constraint或竞争环境的constraint，问自己这样的constraint解决了，会解决客户的痛吗？5，如果否，继续找constraint（自己的，环境的）；如果是，问自己这样的constraints，在自己的控制范围或影响范围吗？6，如果是，下面该是Strategy出场了，我想战略应该是先提高T，改善CF-short term（因为When we have enough cash, it is not important. When we dont have enough cash, nothing else is important.” Cash flow is a survival measurement）7，然后呢，紧跟着的strategy，持续的提高T。（开发建立决定性竞争优势）看完之后您可能觉得什么都没有写，是吗？-是的，只是strategy 还远远不够，（R公司从来都没有缺strategy），-还需要有Tactics来对应-请继续保持您的思考.-现在回到case里面来-您了解R公司的痛吗（和痛的来源吗？）-quoted Leadtime 太长，manufactory LT 太长？Qua