模块三-连锁企业的组织管理PPT课件.ppt

模块三连锁企业的组织管理 学习要点 连锁企业组织结构设计的原则 连锁组织结构设计的流程 连锁企业总部 门店 配送中心的管理职能 连锁企业总部 门店 配送中心的主要机构及岗位职责 1 模块三连锁企业的组织管理 本章主要内容 3 1连锁企业组织结构设计的原则与程序 3 2总部的组织结构与管理职能 3 3配送中心的组织结构与管理职能 3 4门店的组织结构与管理职能 2 案例引导 国美电器的组织架构调整 国美电器 英语 GOME 是中国的一家连锁型家电销售企业 也是中国大陆最大的家电零售连锁企业 2009年 国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业 3 4 案例引导 国美电器的组织架构调整 国美电器组织结构大调整 诸多副总裁获提升2012年03月核心提示 国美电器对管理层任用方面进行了大范围的调整 在高管团队中 诸多副总裁职位都提升为高级副总裁 职能也有所变化 2012年3月5日 国美电器对外发布消息称 在2011年11月成功上线ERP系统 完成信息化基础设施布局之后 国美已实施全新组织结构 国美此次组织结构设计的基本思路是建立以品牌及战略规划为龙头 以采购 销售等经营体系事业部制为核心 以IT信息技术 物流 售后 财务 人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构 5 案例引导 国美电器的组织架构调整 国美方面表示 组织结构调整目的有三个方面 其一是以消费者体验为导向 重视运营 其二是以供应链整合为焦点 强化采销 其三是以强化未来增长引擎为目标 增设新业务单元 2012年3月5日 国美电器对外发布消息称 在2011年11月成功上线ERP系统 完成信息化基础设施布局之后 国美已实施全新组织结构 国美此次组织结构设计的基本思路是建立以品牌及战略规划为龙头 以采购 销售等经营体系事业部制为核心 以IT信息技术 物流 售后 财务 人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构 6 案例引导 国美电器的组织架构调整 国美调整组织架构 成立75个分部全面扁平化2014年8月29日凌晨消息 国美电器总裁王俊洲今日在上半年业绩说明会上透露 国美正加快内部组织机构调整的步伐 将原来由一级分公司管理的75个二级分公司独立为自主经营分公司 将每一个分部变成一个小微型创业团队 实现组织结构的扁平化 目前 面临经济增长放缓 消费习惯改变 电商崛起等多种因素冲击 当前整个零售业的大环境并不景气 面对相对饱和的一线市场 渠道下沉成为零售业共识 上山下乡去刷墙如火如荼彰显了中国零售业对三四线市场这块 蛋糕 的看重 我国在发展过程中出现城乡二元化结构 经济发展区域不平衡状况突出的现实 三四线城市居民收入逐渐提升 三四线市场消费者对于代表未来的智能化零售需求更为迫切根据财报 2014年上半年国美电器上市公司部分新增门店55家 其中二级市场34家 同店增长7 3 其中二级市场增长11 3 销售收入增长15 1 二级市场门店开店比率占据62 7 案例引导 国美电器的组织架构调整 国美电器组织结构大调整 调整架构打造小微团队 目前 国美正加大与超市 商场 百货等业态渠道融合的力度 上半年 国美已与物美 摩登百货 浙江联华等多个商家的签署了战略合作 国美上市公司部分新增79家联营门店 销售收入二季度环比增加60 在电商方面2014年上半年 国美线上交易额同比提升53 7 其中二季度单季提升64 8 日独立用户访问量 UV 同比增长43 8 电子商务的毛利率达到7 3 国美在线的定位已经重新调整为以垂直家电业务为核心的全渠道商品服务平台 目前 国美在线正重点包装差异化产品 形成差异化 未来国美还将与线下门店 超市百货地方连锁实现互动 基于IT系统的区域间商品的差异化需求 配送信息搜集 数据直接导入到仓库 也在无形中缩减了以前因信息传递需要而设置的机构层级 进而实现组织结构的扁平化 8 9 案例引导 国美电器的组织架构调整 国美电器组织结构大调整 调整架构打造小微团队 国美将原来由一级分公司管理的75个二级分公司独立为自主经营分公司 将每一个分部打造成一个小微型创业团队 并用新激励机制调动人员能动性 加强二级市场快速发展和精细化管理 国美将在2014年下半年加大对二三线城市的覆盖 开拓未进入的城市 重点开发中西部内陆人口密集省份和投入资源大力发展沪宁线战略 考虑到上半年与物美 摩登百货 浙江联华等合作 下半年国美将继续推进与位于北京 上海 广东 河北 河南 辽宁 山东等大型超市百货地方连锁合作 10 案例引导 国美电器的组织架构调整 国美电器组织结构大调整 调整架构打造小微团队 思考 1 组织及组织结构 2 国美的组织结构调整的原因是什么 3 调整后的组织结构是什么类型 请描述这种组织结构的特征 优缺点和适用范围 4 评价国美的这次组织结构调整 11 组织及连锁经营组织 企业的组织结构模式影响经营效率和效果 也从侧面体现了公司控制权的配置和行使 简单的组织结构 适合小企业和企业建立初期 权力比较集中 经营效率高 但随着企业发展 业务规模拓展迅速 业务流程日趋复杂 过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要 然而设计繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营效果组织 合适的人及人数做适合的事情 以最少的资源得到最大的效果的一种 分工架构 12 组织及连锁经营组织 连锁经营的组织是各个门店为达到共同目标而使连锁店内所有员工通力协作的具体形式连锁经营组织机构 连锁总部及门店 自建物流配送或第三方物流连锁总部是连锁经营的指挥领导层和经营决策层 通过总部的标准化 专业化 集中化管理使门店的作业简单化 高效化连锁门店承担具体的销售功能连锁配送中心是连锁经营模式成功与否的保证 13 3 1连锁连锁企业组织结构设计的原则与程序 3 1 1组织结构设计的原则 1 统一指挥原则 2 以工作为中心的原则 模块三连锁企业的组织管理 3 组织层次与管理幅度适当原则 4 专业化原则 5 对称原则 14 一 连锁经营组织结构设计的程序 连锁经营组织系统的确立是连锁企业发展的重要环节 良好的组织结构是连锁经营企业获得市场成功的必备条件之一 15 3 1连锁连锁企业组织结构设计的原则与程序 3 1 2组织结构设计的程序 1 明确组织目标 2 明确企业任务 模块三连锁企业的组织管理 3 确定与上游企业的任务分工 4 将任务分解为具体的工作 6 将工作落实到总部 门店或配送中心 7 设计职能部门 8 组织定型 5 工作分类 9 确定各岗位人员 16 一 明确组织目标 总部确定公司发展的战略目标及具体的目标 17 二 明确连锁经营企业的任务 商品采购 运输 配送 库存 标价 陈列 门店维护 清洁 保卫 顾客调查 顾客接洽 顾客跟踪调查与处理顾客投诉 要事管理 商品的维修与调换 处理收据与财务记录 商品包装 退货 销售预测 预算等 18 三 确定与上游企业的任务分工 由连锁经营企业独立完成物流公司 制造商 顾客共同完成上述任务各家共同分担相关任务连锁企业内部的专业化分工具体员工应从事的具体工作 19 四 将任务分解为具体的工作 将专业化的任务转化为简单化的作业程序开店调查 开店工作 试运营 正式运营促销计划 促销设计人事管理商品及价格策略采购 配送 作业标准等 20 五 工作分类 按功能划分 将工作在不同业务领域 如促销 采购 门店营运等进行分类 按产品划分 是以商品或服务为基础划分工作 按地理划分 是以不同性质的商圈进行划分 大型连锁经营企业对工作进行分类时可综合利用上述方法 21 六 落实安排工作 将分类的工作落实到连锁企业相应的组成部分 形成总部职能 门店职能 配送中心职能 22 七 设计职能部门 根据工作职能分别设计总部的职能部门 门店的职能部门 配送中心的职能部门来完成相应的工作任务 23 八 组织定型 将类似工作合并为一个部门或门店 进而将不同部门 门店整合为一个有机的连锁经营企业组织 区分不同的工作 并清楚地描述出来明确工作之间的关系确立组织的层次 结构及组织管理幅度 24 九 确定职位人员 根据各部门的工作性质 完成门店的岗位 岗位职能要求及职业素质要求 通过招聘为各个部门配备员工 25 3 2总部的组织结构与管理职能 3 2 1总部的组织机构设置 1 连锁总部最高管理层的组织机构 2 连锁总部职能部门的组织机构 模块三连锁企业的组织管理 3 区域总部的组织机构 26 二 总部组织结构 连锁总部的组织结构形式一般可分为两种模式 1 总部管理模式连锁总部作为门店的服务和管理机构 直接对门店进行管理 适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破地区界限 或卖场规模大而网点数量少或网点分布比较集中的情形 27 1 总部管理模式 具体的管理方式有两种 1 把总部划分为 总经理室 营业本部 和 管理本部 三个部分 其中 营业本部 和 管理本部 均直属总经理领导 由副总经理分管 下属的经营管理部门由部门经理负责管理 而 总经理室 可由总经理助理分管 2 由总经理直接管理开发部 营运部 商品部 财务部 管理部和企划部等职能部门 这些部门分别由副总经理或各部门经理负责管理 28 2 地区管理部管理模式 地区管理部管理模式即连锁企业总部按地区设立若干个地区管理部 由地区管理部管理门店 总部不直接管理门店 适用于连锁企业的发展已有一定的规模 门店数量多 店型小且分布地区广的连锁企业 29 30 31 美的集团组织结构图 32 33 3 2 2总部的管理职能 模块三连锁企业的组织管理 3 2总部的组织结构与管理职能 1 采购部的主要职能 2 营销部 或企划部 的主要职能 3 营运部的主要职能 4 财务部的主要职能 7 信息部的主要职能 5 管理部的主要职能 6 开发部的主要职能 34 一 总部职能 基本职能 制定发展战略确立并开发连锁分店进行企业形象策划指导企业的购销政策及商品开发策略制定商品的销售政策 价格策略 促销 布局与陈列 确立配送模式制定人事政策 35 发展单一连锁模式多种连锁模式相结合直营连锁特许连锁自由连锁并确定连锁业态 1 制定发展战略 36 确定分店的经营规模 选址标准 开业及相应的组织形态由连锁公司总部直接管理下属所有门店一般适用于一些小型连锁企业或某区域性连锁企业总部 地区管理部 门店主要适用于大型连锁企业或全国型 跨国型的连锁企业 2 确定分店 37 3 进行企业形象策划 完成企业形象识别系统的统一及标准 38 3 进行企业形象策划 完成企业形象识别系统的统一及标准 39 3 进行企业形象策划 完成企业形象识别系统的统一及标准 40 3 进行企业形象策划 完成企业形象识别系统的统一及标准 41 实行购销分离 即商品采购完全由总部负责 门店则负责商品的销售 供应商评价标准 采购组织的确定 新商品开发程序 滞销品淘汰程序等等 4 制定企业的购销政策及商品开发策略 42 商品的价格政策商品的促销政策卖场布局与商品陈列政策 5 制定商品的销售策略 43 商品的价格政策商品的促销政策卖场布局与商品陈列政策 5 制定商品的销售策略 44 商品的价格政策商品的促销政策卖场布局与商品陈列政策 5 制定商品的销售策略 45 商品的价格政策商品的促销政策卖场布局与商品陈列政策 5 制定商品的销售策略 46 依靠社会配送建立单一的配送中心建立多个配送中心考虑配送中心如何划分的问题按区域划分按商品划分两者的结合日本的大荣公司就是按照商品功能法来组建配送中心的 他们分别有衣料和杂货配送中心 电器和家具配送中心以及食品配送中心等 6 确立配送模式 47 劳动人事政策是对整个连锁企业人员的录用 培训 考核 奖励 福利待遇等进行计划 组织 控制和协调等管理工作的一系列标准 引进激励机制 竞争机制和约束机制多用技术少用人 使人均服务面积尽可能的提高制订各个岗位的任用标准和作业标准 用人要做到 公开 公平 公正 在精简高效的前提下尽可能提高员工的报酬和福利待遇 7 制定劳动人事政策 48 7 制定劳动人事政策 49 7 制定劳动人事政策 50 7 制定劳动人事政策 51 7 制定劳动人事政策 52 3 3 1配送中心在连锁经营中的作用与功能 1 配送中心的作用 2 配送中心的功能 模块三连锁企业的组织管理 3 3配送中心的组织结构与管理职能 53 第四节连锁配送中心的组织结构设计 配送中心是位于物流节点上 是连锁企业的物流机构 专门从事货物配送活动的经营组织或经营实体 配送中心对连锁经营的影响 1 使商品流发生变化 供应商将货流向配送中心 再分配到各个门店 2 商品配送实现集约化 降低物流成本3 减少连锁店物流操作 使连锁店专注于销售经营 54 一 配送中心的基本职能 配送中心 备货职能 理货职能 送货职能 流通加工职能 信息采集职能 55 3 3 2配送中心的组织机构设置 模块三连锁企业的组织管理 3 3配送中心的组织结构与管理职能 56 3 3 3配送中心各部门的管理职能 1 仓储部 2 配送部 模块三连锁企业的组织管理 3 3配送中心的组织结构与管理职能 3 信息部 4 流通加工部 5 退货部 57 3 4 1门店的管理职能 1 环境管理 2 商品管理 模块三连锁企业的组织管理 3 4门店的组织结构与管理职能 3 人员管理 4 财务管理 5 情报管理 58 第三节连锁门店的组织结构设计 门店是连锁总部各项政策的执行单位 用一句话来说 就是不折不扣 完整地把连锁企业总部的目标 计划和具体要求体现到日常的作业化管理中 59 一 门店职能 门店是连锁企业直接向顾客提供商品和服务的单位 其主要职能是商品的销售与服务 以及相关的管理作业 门店是连锁总部各项政策 制度 标准规范的执行单位 也是利润的创造者 60 一 门店职能 1 环境管理职能创造干净整洁的购物环境加强安全管理 创造安全的购物环境 61 一 门店职能 2 人员管理职能员工管理 招聘 培训 员工安排及评价 顾客管理 建立顾客档案 提供个性化的服务 供应商的管理 定期了解供应商的执行情况 与供应商建立良好的合作关系等 62 一 门店职能 2 人员管理职能 63 一 门店职能 3 商品管理商品质量商品缺货商品陈列商品库存商品损耗商品销售活动的实施等 64 一 门店职能 4 现金管理收银管理进货票据管理 65 一 门店职能 5 信息资料管理门店经营信息管理顾客投诉与建议管理竞争者信息管理等商品销售情况等 66 二 门店组织结构 门店的组织结构主要视门店的性质 业态特征 规模大小以及商品结构等因素的不同而有所差异 67 二 门店组织结构 门店的组织结构主要视门店的性质 业态特征 规模大小以及商品结构等因素的不同而有所差异 68 二 门店组织结构 门店的组织结构主要视门店的性质 业态特征 规模大小以及商品结构等因素的不同而有所差异 69 二 门店组织结构 门店的组织结构主要视门店的性质 业态特征 规模大小以及商品结构等因素的不同而有所差异 70 二 门店组织结构 门店的组织结构主要视门店的性质 业态特征 规模大小以及商品结构等因素的不同而有所差异 明江茶人是明江餐饮连锁股份有限公司旗下的休闲餐饮品牌 始于2002年 源自上海 公司旗下已有明江茶人 休闲 餐饮 明江小厨 花园 餐厅 明江鸡王 特色 火锅 熘熘排骨 汤锅 干锅 四个独具特色的餐饮品牌 成立军坪山茶叶基地 拥有直营门店十余家 员工400多人 已享誉四川 上海等地 深受新老顾客喜爱 71 二 门店组织结构 店长 副店长 财务部 防损部 企划部 商品部 客服部 人事部 办公室 财务部 商品部 食品部 生鲜部 家电部 日配部 日化部 店长 人事部 72 家乐福店内人事组织结构图StoreHumanStructure 沃尔玛组织结构 沃尔玛商店组织结构总经理1人常务副总 副总各2人财务总监1人下设人事部 财务部 行政部 防损部 白班收货部 夜班收货部 夜班理货部 各商品部和前台收银部 74 3 4 2门店的组织机构设置 模块三连锁企业的组织管理 3 4门店的组织结构与管理职能 75 3 4 3门店主要岗位的职责 1 店长工作职责 2 理货员工作职责 模块三连锁企业的组织管理 3 4门店的组织结构与管理职能 3 收银员工作职责 4 防损员工作职责 76 2008年7月事件 沃尔玛全球采购中心上海分部 50余位被辞退员工陆续离开公司 此次 沃尔玛中国全球采办在中国共裁员180人说法 服务外包 业务调整 2009年2月事件 沃尔玛宣布总部将裁减约700 800个职位 以控制公司的运营成本 说法 裁员风波 不会涉及中国 国内员工 2009年4月事件 沃尔玛中国给予部分门店经理和主管级别员工三项选择 降职降薪 平调外或补偿离职 说法 必要的 资源优化整合 沃尔玛裁员始末2007年10月事件 沃尔玛全球采购中心在深圳 上海 莆田 东莞四个分部下达裁撤令说法 这次裁员的原则是 没有原则 2007年11月事件 沃尔玛关闭新加坡 菲律宾 斯里兰卡和土耳其四个采购系统 说法 人员变动只在沃尔玛的采购系统 裁员不涉及超市 77 案例 连锁组织 肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作 总部拥有部门 地区管理总部及单店不设 78 肯德基各部门拥有清晰的职责界定 分工协作明确 负责相关法律事务 负责公司相关财务工作 负责公司促销活动的策划和运作 负责公司物流系统的运作 负责公司与外界的交流沟通工作 职责 负责公司相关信息化软硬件的技术支持 负责公司产品的生产过程和质量的监控 负责公司相关人力资源工作 法律部 财务部 IT部 品质控制部 企划部 配销中心 人力资源部 公共事务部 采购部 开发部 营建部 营运部 加盟事业部 负责相关特许经营加盟工作 负责各单店的运营工作 负责公司店面的设计 装修等建造工作 负责相关市场开发工作 负责公司采购工作 运作部门 服务部门 79 肯德基在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权 以保证双方的利益 80 肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅 达到良性运转的目的 CRM SCM ERP 办公自动化 OA 网络基础设施 A B C D 肯德基的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的 这个管理运作体系是由右图的梯形结构所构成的 A 梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施 B 在此基础上实现办公自动化 OA C 第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统 D 在企业信息系统比较完善的基础上 进一步实施CRM 客户关系管理 SCM 供应链管理 等 提高效率降低成本 物流 信息流体系更透明 81 肯德基对单店实施全方位的品牌 管理输出和人员支持 以保证其单店质量的稳定 全方位输出 关键点 品牌输出 管理输出 人员支持 具体内容 标准的组织机构设置标准的权责激励体系标准的监督控制体系标准的管理手册体系 管理人员 经理 助理 服务人员 服务员 统一的品牌 统一的CI 统一的理念 统一的产品 统一的质量 82 肯德基通过统一的 大规模 有计划的市场推广来开展营销活动 主要特征 总部每年都对下一年的营销活动做好计划分公司可以有自己相对独立的策划活动 但要报总公司批准实施单店按照计划实施 企划部 总部 单店 单店的所有市场推广都由总部统一策划 影响 肯德基 营销活动 模型 使品牌建设统一有效使单店管理专业化加强对单店的控制 分公司企划部 83 肯德基对特许加盟的单店进行有系统 有计划的培训工作 费用是由加盟商自己承担在这背后是加盟商与总部共同的利益关系肯德基的成功取决于加盟商的成功是一种双赢的互利行为 84 肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应 主要特征 独立的物流配送体系统一的配送流程完善的配送服务大规模的配送数量较低的配送费用配销中心主要责任是锁定采购渠道 供应商 配销中心 地区配销中心 单店 实物物流由供应商完成 影响 肯德基在国内 供给链 模型 达到了最低的成本在价格和期限上 平衡货源规模运营的规模在质量上有了更大的保障减少资本额将非关键性职能 例如 商品实物流 交由外部企业完成 85 肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量 主要特征 层次分明 职责清晰标准统一 有章可依分区控制 便于管理督导及时 信息畅通 营运部 总部 区域营运经理 20家左右 单店 层层督导 层层把关 影响 肯德基 督导体系 模型 使运作流程能够严格按照标准执行 确保质量产品质量的稳定信息沟通的及时有效对人员的绩效考核清晰分明 利于职责到位 分公司营运部 区营运经理 5家左右 86 肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况 以保证其相对的控制力度 主要特征 单店每日营业额的信息当日传送到分公司 汇总统一单店运营只负责相关成本核算 财务部 总部 单店 单店每日营业情况及时汇总到分公司 影响 肯德基 财务控制