Kingdee-Way实施方法与项目管理PPT课件.ppt

KingdeeWay实施方法与项目管理 演讲人 明煌 Holly金蝶软件 中国 有限公司 2020 3 24 1 自我介绍 明煌 明天更辉煌我是一头牛 勤奋 执着 牛脾气帮助顾问成功 就是帮助顾客成功 项目管理KingdeeWay实施方法论实施标准化手册如何行动 目录 项目管理KingdeeWay实施方法论实施标准化手册如何行动 目录 项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性 一次性 努力例如 结婚典礼是一个项目项目必须满足以下四个基本标准具体目标 必须有明确定义的切实可行的目标临时性 具有确定的开始时间和结束时间独特性 创造一种独特的产品或服务相互关联的活动 活动之间有先有后 项目的定义 现代项目管理开始于20世纪40年代 比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划 二次大战以后 发展成为的综合性管理科学分支1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA InternationalProjectManagementAssociation 在瑞士洛桑成立1969年 美国成立项目管理学会PMI ProjectManagementInstitute 1976年 PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准 形成项目管理职业雏形1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK ProjectManagementBodyofKnowledge 和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP projectmanagementprofessionalcertification 两项创新 项目管理的发展历史 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识 技能 工具和技巧应用到项目的活动中去例如 结婚典礼需要项目管理项目管理就是平衡相互间有冲突的要求范围 时间 成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员 项目厉害关系者 明确表示出来的要求 需求 和未明确表达的要求 期望 项目管理的定义 项目管理的目标 多 快 好 省 让质量数量最大化的同时 所消耗的资源和时间最小化 并让老板和客户满意 项目管理的模型 三边边行动边计划边修改六拍拍脑门 草率决策 拍肩膀 错误激励 拍胸脯 盲目乐观 拍桌子 发泄训斥 拍屁股 消极回应 拍大腿 失败放弃 项目管理中的常见三边和六拍 项目厉害关系者 就是积极参与项目 或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织 他们对项目及其结果也会施加影响一般项目都存在主要厉害关系者项目经理 负责管理项目的个人项目组织 参与项目决策 管理以及实施工作的顾客和顾问终端用户 直接使用项目产品或与项目产品相关的个人或组织 项目厉害关系者 协调和管理厉害关系者的期望非常困难 因为厉害关系者的目标往往彼此相距甚远 甚至互相冲突ERP实施中 部门经理可能对流程控制点的要求比较多 操作者可能要求流程简单 同时可能因部门权利与利益的重新分配 不同部门经理对同一流程的要求也不一样 高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调 而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效案例 某机械加工企业属于生产工艺管理的工艺委外流程当成买进卖出的业务 项目厉害关系者 项目组织文化与作风来源于企业文化和项目经理的工作作风 主要反映如下共同的价值观 行为规范规章制度和办事程序对权力关系的看法项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响案例 北方某国营企业ERP实施过程 乙方的项目经理实质上就是一名客户经理 主要是维护客户关系 项目进展严重滞后 但甲方对已方很满意 好景不长 企业高层发生变动 新上任的老总对项目极不满意 乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定 最后安排一名儒雅 专家型的项目经理摆平 项目组织文化与作风 实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用企业组织结构主要有三种职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构 项目组织结构 职能式组织结构 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 灰色框表示参与项目活动的职员 项目式组织结构 总裁 项目经理 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 灰色框表示参与项目活动的职员 弱矩阵式组织结构 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 灰色框表示参与项目活动的职员 平衡矩阵式组织结构 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 灰色框表示参与项目活动的职员 强矩阵式组织结构 总裁 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 灰色框表示参与项目活动的职员 项目经理管理人员 项目经理 项目经理 项目经理 组织结构形式对项目的影响 结合前面学习的内容 谈谈你实施过程遇到的问题和解决方法 经验交流与分享 项目生命周期 实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段 以便有效地进行管理控制 并与该项目实施组织的日常运作联系起来 这些项目阶段合在一起称为项目生命周期 项目阶段与项目生命周期 每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志可交付成果是某种有形的 可验证的工作成果项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志 目的是确定项目是否应该继续实施 并进入下一阶段以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果 以便建立所要求的管理控制水平 项目中的大部分工作都与阶段的主要可交付成果相关联 项目阶段的特征 项目阶段与项目生命周期 成本和人力投入的水平 开始 结束 时间 一个或多个中间过程 最后阶段 开始阶段 过程组 启动过程 规划过程 控制过程 执行过程 收尾过程 某一个阶段中过程之间的联系 过程组 某一阶段中各过程的交叉 过程组 阶段之间相互影响 三重约束 什么是成功的项目 在一定时间期限内一定预算成本内得到客户使用者认可使范围变化最少或双方就范围变化达成一致 项目管理的知识体系 综合管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 项目计划编制项目计划实施项目计划变更控制 启动范围计划编制范围定义范围确认范围变更控制 活动定义活动排序历时估计计划进度编制进度控制 资源计划编制成本估算成本预算成本控制 质量计划编制质量保证质量控制 组织计划编制人员获取团队发展 沟通计划编制信息发布绩效报告管理收尾 风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制风险监控 采购计划编制询价计划编制询价供方选择合同管理合同收尾 为了妥善协调项目各个不同组成部分所需要的过程 项目应该包括成功地完成项目所需的全部工作 但又只包括完成项目所必需的工作 确保项目按时完成所需的各项过程 确保项目按照规定预算完成所需进行各项过程 确保项目达到既定质量要求所需实施的各项过程 为了最有效的参与项目的全体人员而应采取的各项过程 为确保项目信息及时与恰当地产生 搜集 传播 存储和最终处置所需实施的各项过程 与项目风险识别 分析 以及采取应对措施相关的各项过程 从项目实施组织之外获取货物和服务所需要进行的各项过程 项目管理过程组与知识领域图解 项目管理过程组与知识领域图解 范围管理 项目为何总是做不完 范围管理要界定风险管理 项目风险引发的问题 成因及防范法宝沟通管理 内外沟通 上下沟通质量管理 如何让客户认同软件成功应用 时间管理 90 ERP项目的失败是因为项目拖期成本管理 项目成本是老板最关注的要素人力资源管理 项目管理中 人 占什么位置采购管理 主要表现在ERP选型阶段整合管理 项目管理中的协调该怎么做 项目管理的九大知识体系 举一个例子 谈谈在你所实施的项目中 曾经应用到的项目管理知识 经验交流与分享 项目管理KingdeeWay实施方法论实施标准化手册如何行动 目录 以客户以核心的蓝色链环为客户创造价值 整体规划 分步实施环环相扣 价值累积统一规范 确保成功螺旋上升 持续优化 金蝶项目实施管理体系 Tools工具 企业应用评价模型顾问实施手册系统优化工具CPMP CDMS全面质量管理行业解决方案库行业知识库典型案例库企业管理方法库企业应用效果分析 People人 行业咨询专家实施顾问IT技术专家专业化的团队 Method方法 KingdeeWay实施方法论系统性标准化基于价值实现体现企业个性化 KingdeeWay实施方法论 第一部份 四步实施法 第二部份 CPMP 工具模板 第三部份 CDMS 知识库 四步实施法逐步推进 创造价值 4 3 2 1 项目准备 蓝图设计 系统实现 验收交付 基础管理 规划 设计 实现 运作 行为规范 内部控制 业务流程 基础数据 系统流程控制方案 实施方案规划业务流程 实施方案规划基础数据 流程整理 数据准备 操作指南和工作规范 流程优化 流程改进 系统初始化 颁布操作指南和工作规范 系统流程固化 业务数据规范 统一各业务环节的信息需求 形成优化的业务流程 确定工作规范 员工业务素质提高 管理决策更加科学 加强流程关键节点控制要求 工作绩效得到提升 通过整理业务现状 发现存在问题 并检查多于的流程或者工作节点 全面质量管理确保项目成功 金蝶是中国大陆唯一采用顾问项目管理平台 CPMP 来管理和监控项目实施过程的ERP厂商 真正给顾客提供 全面质量管理 的实施服务 确保项目成功 行业知识库提供成功的参考模式 采用了先进的实施文档管理系统 CDMS 汇集不同行业的成功经验 给您的业务流程规划和系统配置提供了成功的参考模式 不必从零开始 项目管理KingdeeWay实施方法论实施标准化手册如何行动 目录 为什么需要顾问标准化实施手册 项目快要上线才得知销售过程中的过度承诺客户项目经理只是IT人员 无法行使其权利和调配资源公司高层从不参与项目会议 也不关心ERP项目工作量加大但无任何奖励措施 抵制情绪很强部门间权利重新分配引发利益冲突客户高层很关心ERP项目 但不知如何推进项目培训时学员不积极参加 却说没有讲上线后才发现基础资料准确率低 需要重新返工早知道这样 我早就该 标准化的实施帮助您解决这些问题 到底现在是 六步法 还是 四步法 时间都浪费在文档编制上了 到哪里去找可用的实施工具和模板 实施计划到底该做成什么样 金蝶实施标准化体系架构 标准化实施手册与实施方法论的关系 KingdeeWay实施方法论 K 3顾问实施手册 GF K 3顾问实施手册 SCM MM K 3顾问实施手册 HR EAS顾问实施手册 GF 实施经理手册 基础理论 具体方法 宏观 正确地理解标准化与个性化 标准化是工作 动作 过程的标准化个性化是产品 包括服务产品 的个性化个性化的产品通过标准化的实施工作 来满足客户个性化的需求 顾问实施手册章节介绍 项目准备 蓝图设计 系统实现 验收交付 四步实施法 2 1 4 3 项目组织 结束 开始 需求评审 系统培训阶段 项目计划书 继续 实施计划 项目评审点 阶段如何开始 进一步描述 在这一阶段中要做的工作 阶段如何结束 下一个阶段如何开始 定义评审 规划示意图 项目准备 实现实现 验收交付 系统实施各阶段 业务蓝图 开始 结束 实施合同 评审点 里程碑 例如开始 结束 讨论 客户所填表格 如培训签到表 金堞所填表格 如立项申请表 金堞与客户共同填写的表格 如立项申请表 金蝶提供文档 如业务流程整理指导说明书 金蝶与客户共同完成的文档 如业务操作规程 客户完成文档 如系统编码原则 金蝶与客户共同完成的活动 事件 如实施策划 客户自行完成活动 事件 如 基础资料录入 金蝶完成活动 事件 如 原型测试培训 图例 ingdeeWay实施方法概览 一 项目准备阶段的主要工作 1 2 3 4 5 6 7 项目背景掌握 项目准备 标准化实施 8 成立项目组织 实施前工作准备 项目调研 制定并确认实施方案 召开项目启动大会 客户中高层领导培训 软件安装 项目定义 结束 开始 业务蓝图阶段 继续 实施准备 阶段评审 项目组织 企业基本情况调查表 启动大会 实施规划 实施策略与目标 项目总体实施计划 任命书 背景掌握 中高层培训PPT 启动大会PPT 项目风险评估报告 实施合同 一 项目准备阶段的主要工作 企业调研 中高层培训 项目公约 工具模板 调研报告 项目公约 软件安装 项目背景掌握 目的 了解销售过程 收集相关文档 分析潜在风险 准备实施方案 工作事项 分析项目相关重要人员 了解客户状况 初步确定我方小组成员及实施方案和实施计划 注意事项 实施计划配合合同收款计划 提早采取措施确保承诺可交付 参考模板 销售转实施交接表 不能交付的承诺协调计划时就提出规避风险 案例分析 项目背景掌握 项目背景掌握 客户基本信息 合同状况 交接资料清单 其他事项 销售实施签字 销售合同 招投标文件 项目方案书 销售转实施 往来E mail 客户拜访记录 案例一 某租赁公司购买了一套软件 销售完成后实施人员进场开始实施 开始的时候 实施进展比较顺利 一切按计划进行 可是在即将进行系统初始化的时候 客户提出固定资产卡片要求自动导入系统 而排计划的时候 就没有安排固定资产自动导入这项工作计划 实施被迫暂停 重新组织资源开发接口 实现固定资产的导入 这个计划与不得不进行重新调整 你认为问题出现在什么地方 应该怎样改进 成立项目组织 目的 建立彼此沟通桥梁 工作事项 我方确定实施团队人员 公司发文实施团队任命书 指导客户成立项目组并签署实施公约 制定奖惩制度 注意事项 提交相关客户项目经理建议人选 参考模板 实施团队任命书 项目实施公约 项目实施管理 奖惩 制度 不参与客户利益粉争 案例分析 成立项目组织 续2 领导小组组长 项目经理 项目实施公约 项目成员 项目目标 项目组织 成员职责 项目总体要求 案例二 某公司拟安排其IT部门经理担任项目经理 该部门经理平时工作认真负责 从不放过任何细节 精通多项开发技术和工具 老老实实 作风正派 较少与其他部门及人员沟通 以前一直从事技术方面的工作 正因为如此刚刚被办公室主任提拔为信息部经理 由于总经理 该项目决策人 对公司视频系统的建设不甚满意 就引荐了与其有过交往的一位博士 他们交往一般 任职信息部副经理 协助部门经理工作 该博士刚近公司不久 但其善于交际 各个方面的人员他都能进行沟通 对企业的业务也在逐步了解 有愿望通过本次项目实施竖立自己的威信 相信这个项目能够成功完成 请问 他们谁更适合做该项目的项目经理 如果企业已经初步确立了信息部主任做项目经理 你该怎么做 实施前工作准备 目的 了解客户 掌握项目 赢得先机 工作事项 准备各种信息 资料 注意事项 深入了解企业业务 行业 特种 参考模板 案例分析 实施前工作准备 案例三 某顾问经验丰富 对产品非常精通 但他即将接手的项目有些特殊 该客户所在的行业极其少见 顾问进入现场后 开始调研 他非常客气 处处表现出向客户学习的姿态 很多问题问的在客户看来有点滑稽 客户开始有些抱怨 认为公司为其安排的顾问没有经验 不合格 提出了更换实施顾问的要求 无论公司怎么解释 都无济于事 请问 这一现象说明了什么问题 我们在实施工作中应该怎么规避 客户中高层领导高级培训 目的 让客户中高层了解项目实施工作 为实施提供支持 工作事项 企业信息化的主要步骤实施方法论培训 注意事项 事前演练 确保万无一失 参考模板 客户中高层领导培训 ppt 案例分析 案例四 中高层实施方法论培训 项目调研 目的 了解系统与客户情况的匹配度 预没风险 准备实施方案 工作事项 拜访客户高层调研各部门 注意事项 取得客户相关业务流程 参考模板 ERP项目调研报告 调研仓库 车间注意内容 案例分析 项目调研 调研技巧 关于访谈 关于访谈 充分准备访谈目的 要点 对象 预约时间 地点访谈记录 结束后报告根据谈话方的性格 心情 甚至对方的谈话口气来选择合适的方式和语句始终对被访者表示尊重和善意打破沙锅问到底 制定并确认实施方案 目的 了解项目的意义 目标 责任 范围 风险 工作事项 签署 项目实施方案书 签署 项目实施计划 注意事项 关于项目验收标准 一定要注意其准确性和可交付性 绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准 参考模板 项目实施方案书 项目实施计划 案例分析 制定并确认实施方案 续1 前言 项目定义 项目实施组织要求 项目实施范围 项目培训 项目实施方案书 项目实施任务及责任 实施工作方式 验收标准 风险规避 案例六 某日 一同事抱怨 这个客户什么时候能实施完毕啊 几乎三个月都会新收购一家新企业 新收购的企业都要我们去实施 只给加站的钱 实施不给钱 同样的案例在许多机构都存在 请问这是什么原因造成的 你有什么好的方法解决这些问题 召开项目启动大会 目的 表达信息化推动的决心 传达项目相关实施任务 计划 工作事项 签署 项目实施方案书 签署 项目实施计划 注意事项 会前加大宣传力度 多层面推广项目全面准备会议议程 相关设备及布置 参考模板 项目启动大会议程 项目启动大会 ppt 项目启动大会会议纪要 案例分析 召开项目启动大会 软件安装 目的 完成后软件安装 工作事项 培训软件安装技巧指导客户安装软件 注意事项 指导客户安装 参考模板 软件安装完成确认书 案例分析 软件安装 本阶段主要应用的项目管理知识 范围管理 规划 实施单位 系统 交付物 时间管理 规划 实施计划 里程碑 沟通管理 规划 执行 控制 沟通机制 启动大会 风险管理 规划 可预见的风险及规避措施 人力资源管理 规划 项目组织 质量管理 规划 验收标准 成本管理采购管理综合管理 规划 编制计划 二 蓝图设计阶段的主要工作 1 2 3 4 5 6 7 产品功能培训 蓝图设计 标准化实施 8 BOM分层讨论 确定基础资料编码规范 基础资料收集与录入 业务流程讨论 基础资料追踪检查与修正 流程模拟 业务蓝图确认 9 系统上线状况报告 业务蓝图 结束 开始 蓝图实现阶段 继续 阶段评审 流程讨论与优化 业务蓝图确认 业务蓝图完成确认单 经典案例研究 经典规程库 阶段评审表 现行业务流程整理 功能遍历 流程匹配 制定客户化方案 现行业务流程 业务蓝图 二 蓝图设计阶段的主要工作 产品功能培训 目的 掌握系统功能及操作 工作事项 制定培训计划 协助确定参训人员 每次培训后需进行实战演练 并进行考试成绩备档 注意事项 做好培训签到工作 讲解时需多结合实例 通过演练强化记忆 参考模板 项目培训计划 培训学员签到表 培训结果确认书 各模块试题 产品功能培训 BOM分层讨论 目的 明确产品结构分层 工作事项 取得客户零件表 排程计划 讲述产品结构分层原则 以一个产品为例请技术人员讲其结构并结合生产实际分析 调整后并请人画出另一产品的结构树 注意事项 分层原则结合实例讲解 购买车间管理模块的客户BOM分层时需考虑到工艺路线 参考模板 产品分层原则 产品结构分层确认书 产品BOM结构图例 案例分析 案例四 BOM分层讨论 BOM分层六大原则 产 是否要单独下发生产任务供 半成品是否会直接销售销 半成品是否会直接采购存 是否需入库虚 考虑虚拟件委 是否委外 BOM示例 确定基础资料编码规范 目的 明确各种基础资料编码规范 工作事项 编码原则讲解 查看现有编码规范是否符合编码原则 讨论编码规范 注意事项 现有编码如不符编码原则 由客户决定 顾问只是提出改善建议提供一套编码原则范本给客户参考 参考模板 编码原则指导说明书 物料编码规范 系统编码原则确认书 其他资料编码规则表 确定基础资料编码规范 信息化编码八大原则 一 求唯一 类 分类别 有 勿有意 变 避变化 数 数字好 短 力求短 长 长统一 跳 用跳号 基础资料收集与检查 目的 确保基础资料的准确性 工作事项 讲解收集资料的范围 关键字段含义 逻辑 制定基础资料准备进度 监控进度及时指导解决困难 注意事项 基础资料收集是困难最大的环节 要坚定信心不断鼓励 发现错误及时修正 参考模板 基础资料准备检查表 案例分析 案例五 基础资料收集与检查 案例九 项目培训已经结束 进入了数据收集阶段 相关资料收集范围都确定了 对应的负责人也确定了 时间也作出了要求 重要数据的讲解也完成了 自认为万事具备 可是快到完成时间检查才发现物料数据才完成一半 一问原因才知道负责该数据收集的人手不足 该人已向项目经理提出 可项目经理没有采取任何措施 只是要求她必须按时完成 但毕竟人的精力有限而没有完成 项目延期了 业务流程讨论 目的 确定客户业务流程 工作事项 K 3标准流程交给客户 客户现有流程讲解 不符合的现场调整 不能满足的记录下来 并给出解决方案 注意事项 由客户来完成流程图调整修改 发生权责变化后如产生争执 顾问请不要介入 请客户自行解决 确定流程后请客户完成作业指导书 参考模板 标准业务流程图 单据类型明细表 作业指导书 业务流程讨论 案例十 你让客户对现有业务流程进行全面梳理 并且也培训了相关整理的方法 可客户认为对现有业务进行整理没有意义 纯粹是在耽误时间 客户项目经理也没有办法强制业务人员去做 让实施顾问代劳 请问 如果你是实施顾问 你该怎么做 业务流程模拟 目的 检验业务流程的适用性 如果不相符进行调整 工作事项 真实数据和正式上线要求模拟 顾问全程指导 部门经理验收 注意事项 模拟后发现流程需要调整时由客户决定 对不熟的人员进行反复模拟 客户项目经理应组织内部二次模拟 参考模板 上线模拟签到表 上线模拟完成确认书 业务流程模拟 二次开发的风险 客户在测试阶段提出了许多二次开发需求 实施顾问也将需求提报二次开发人员 二次开发人员大体评估了整个工作量 估计还需三个月才能完成所有开发 可下月就要上线了 可客户提出主要的一个开发BOM整体复制功能没有开发出来的话基础资料都没法完成更不用说上线了 顾问很着急 大呼 总部快来帮帮我吧 在没有透彻理解系统时修改 可能会损失ERP的精华会导致实施周期延长的问题会承担系统不稳定的风险会承担系统升级困难的风险 二次开发的风险 业务蓝图确认 目的 明确业务流程及范围 作为验收依据 工作事项 业务蓝图成果介绍 双方项目经理签字 注意事项 无 参考模板 业务蓝图完成确认书 业务蓝图确认 系统上线前状况报告 目的 报告项目进展状况寻求支持 工作事项 整理前期相关文档 计划完成进度 介绍前期取得成果 寻求客户高层支持 注意事项 完成会议纪要 参考模板 项目进展报告 ppt 上线前报告会议纪要 系统上线前状况报告 沟通管理 口头表达能力 口头表达能力 充分准备 如了解人员构成 心理及期待关键三分钟 开门见山 提出鲜明的观点或尖锐的问题过程中不要过于注重细节和具体的技术问题多用举例来说明 多从听众角度来谈论问题大胆给出肯定答案 切莫模棱两可复述核心内容加深印象避免读稿多用图表来说明多与听众互动 沟通管理 一个小案例 20世纪初 一位美军营长对值班军官下达了如下命令 明晚8点 哈雷慧星将在这个地区出现 这种情况每隔76年才能看到一次 命令士兵 届时身着野战服到操场集合 我将向他们解释这一罕见的现象 如果下雨 就到礼堂集合 我将为他们放映一部有关彗星的电影 经过连长 排长 班长 士兵 这条命令变为 明晚8点下雨的时候 76岁的哈雷将军 将在营长的陪同下 身着野战服 乘坐 彗星 牌汽车 经过操场前往礼堂 本阶段主要应用的项目管理知识 范围管理 规划 实施流程 时间管理 执行 控制 按计划完成 沟通管理 执行 控制 讨论 风险管理 执行 控制 不能实现的需求 人力资源管理 执行 控制 人员出勤情况 质量管理 执行 控制 工作质量 成本管理采购管理综合管理 执行 控制 调整计划 四 系统实现阶段的主要工作 1 2 3 系统初始化 系统实现 标准化实施 上线辅导 月底结转 蓝图实现 结束 开始 上线准备阶段 继续 阶段评审 基础资料编码规则 阶段评审表 最终用户操作培训 上线辅导一个月业务 签到表 基础数据管理方案 基础资料编码规则 系统培训大纲及讲义 培训计划 培训质量保障计划 初始化基础资料 系统上线完成确认单 考核表 培训完成确认单 系统初始化 基本报表 数据完成确认单 数据准备 基础数据管理原则 初始化完成确认单 三 系统实现阶段的主要工作 系统初始化 目的 初始数据录入 工作事项 培训初始化操作 指导客户整理初始化数据并录入 检查初始化数据 注意事项 确保初始化数据的准确性 参考模板 系统上线指导说明书 系统初始化完成确认书 案例分析 案例七 系统初始化 案例十一 某集团客户 系统已经上线一个月 各个模块也都在正常运行 但是 客户基层操作人员 抱怨很大 很多人甚至认为这个软件太差了 连基本的方便性功能都没有 客户的项目经理 领导小组也不断地向金蝶施压 要求改进软件功能 请问 造成这种情况的原因可能有哪些 你一般都采取哪些措施来解决这些问题 上线辅导 目的 传授技巧 解决问题 提高满意度 工作事项 跟踪指导业务处理 并提供软件操作技巧汇总上线处理的问题及结果 检查相关内容 注意事项 上线过程中的管理问题要书面提出要求客户解决 并作为验收依据 参考模板 月结评估报告 案例分析 上线辅导 月底结转 目的 检查库存及相关报表单据的准确性 检查是否实现预期目标 工作事项 汇总上线处理的问题及结果 检查相关内容 注意事项 上线过程中的管理问题要书面提出要求客户解决 并作为验收依据 参考模板 月结评估报告 案例分析 案例八 月底结转 案例十二 财务模块已经上线两月了 在一次顾问到场检查时发现 现在还是两套账并行 且原有的系统为主进行上报 然后被动的将凭证录入系统且准确性没法保证 找到项目经理和财务部长讨论此问题 财务部长提出很多理由说明没法进行转换 找到分管财务的副总 请财务部长和骨干参加会议 讨论并说服副总后决定转换 本阶段主要应用的项目管理知识 范围管理 执行 控制 哪些单位 出哪些账表 时间管理 执行 控制 按计划完成 沟通管理 执行 控制 讨论 风险管理 执行 控制 不能实现的需求 人力资源管理 执行 控制 人员出勤情况 质量管理 执行 控制 数据质量 成本管理 执行 控制 顾问投入 采购管理综合管理 执行 控制 调整计划 四 验收交付阶段的主要工作 编写验收报告 验收交付 标准化实施 召开验收大会 项目交接 1 2 3 开始 验收交付 结束 继续 编写验收报告 关闭老系统 项目交接转服务 系统运行报告 项目验收备忘录 运行维护 项目交接单 阶段评审表 实施总结报告 项目总体验收报告 召开验收大会 四 验收交付 编写验收报告 目的 总结成绩 梳理问题 为验收做准备 工作事项 所有实施文档装订成册 编写实施工作总结 编写系统运行报告 编写验收报告 注意事项 引导客户验收不是不提供服务 而是为了提供更专业的服务 是一次总结 一次检查 给高层的一次报告 参考模板 实施工作总结报告 系统运行情况报告 验收备忘录 案例分析 编写验收报告 召开项目验收大会 目的 项目交付关闭 工作事项 召开项目验收大会 注意事项 验收会议过程控制 参考模板 项目验收报告 项目验收会议议程 项目验收大会 ppt 案例分析 召开项目验收大会 项目交接 目的 实施转服务 工作事项 将所有验收文档转服务 客户现场工作事项交接 注意事项 资料要齐全 参考模板 验收交接单 实施转服务 案例分析 项目交接 本阶段主要应用的项目管理知识 范围管理 执行 控制 与规划比较 时间管理 执行 控制 与规划比较 沟通管理 执行 控制 项目验收 风险管理 执行 控制 拖期 客户不验收 人力资源管理 执行 控制 与规划比较 质量管理 执行 控制 与规划比较 成本管理 执行 控制 与规划比较 采购管理综合管理 执行 控制 资料整理 归档 案例十三 软件已经成功上线2个月 系统运行正常 客户的各种单据 报表也能正常生成 数据准确 但是 还有一些小功能不能满足客户需求 但是 不影响客户的核心业务和流程 客户就是不验收 请问造成这种情况的原因有哪些 应该怎样规避 如何正确地使用手册 它是一种工具 是实施顾问的 武器 它是一种经验 但不是 万能钥匙 它是一种基础 简洁但不简单要 规矩地 使用本手册要 创新地 使用本手册要 灵活地 使用本手册 百姓日用而不知 故君子之道鲜矣 项目管理KingdeeWay实施方法论实施标准化手册如何行动 目录 顾问师管理咨询类顾问师 向客户提供纯服务类产品管理咨询师ISO认证顾问师产品应用类顾问师 向客户提供产品 服务产品美容顾问师 置业顾问师ERP顾问师 分成ERP售前顾问师 ERP实施顾问师 顾问师的分类 ERP实施顾问师简称实施顾问 师者 传道 授业 解惑也道者 方法也 传道就是传授方法与技巧业者 专业也 授业就是传授专业与知识惑者 疑惑也 解惑就是解决疑惑与问题实施顾问传授ERP实施的方法与技巧传授ERP的专业和相关知识